Файл: Эффективность менеджмента организации (Проектирование эффективных организаций).pdf

Формализованные процессы — иерархия управления, стандарт­ные процедуры, цели и планы — служат обычно основой для ко­ординации работы различных групп в организации. Иерархичес­кая структура управления — наиболее распространенный метод решения проблемы интеграции. Если в организации две или более групп сотрудников подчиняются одному и тому же менеджеру, это дает ему возможность наладить между ними обмен информацией и разрешать конфликты, если они возникают.

Механизмы интеграции

Формализованные организационные процессы

• Иерархия управления

• Стандартизованные правила и процедуры

• Цели и планы

Неформальные процессы и роли

•  Совместное размещение (collocation)
•  Ротация заданий

Формализованные роли и структуры

• Интегрирующие роли

• Интегрирующие группы и подразделения

Но такой подход слишком сложный и дорогостоящий, к тому же требует много времени. А часто просто нет времени ждать, пока вышестоящий руководитель примет решение. И сегодня многие организации стремятся к тому, чтобы сократить количе­ство уровней управления, ускорить процесс принятия решений и быстрее реагировать на запросы рынка.

Стандартные правила и процедуры — еще один процесс, кото­рый используют организации для интеграции работы различных групп. Правила и процедуры определяют, каким образом сотруд­ники должны выполнять порученные им задания. Правила дают экономический эффект и могут быть достаточно явными и чет­кими в тех организациях, которые достаточно стабильны, одна­ко они могут и затруднять работу организации. Более того, ког­да нужно быстро реагировать на изменения во внешней среде, правила могут мешать делать это достаточно быстро. Наконец, когда правила установлены, их очень трудно изменить, даже если это совершенно необходимо. Например, в одной производствен­ной фирме существовали специальные правила для сотрудников отдела сервиса. Они требовали, чтобы информацию о доставке продукции клиентам сообщали менеджеры, а не рядовые сотруд­ники отдела. При реорганизации была внедрена новая програм­ма обслуживания клиентов, согласно которой каждый сотрудник отдела сервиса должен делать все необходимое, чтобы обеспе­чить высокое качество обслуживания клиентов. Так вот, когда клиент спрашивал о сроках доставки, а менеджера не было на месте, рядовые сотрудники, подчиняясь старому правилу о предоставлении информации, отказывались сообщать клиентам сроки доставки их заказа. Даже при явном недовольстве клиента сотрудникам отдела сервиса было трудно решиться нарушить привычное правило.

Цели и планы также могут служить средством интеграции. Например, установление четкого графика и процедур для раз­работки нового вида продукции может мотивировать различ­ные группы сотрудников сотрудничать при решении этой за­дачи. Группам нужно действовать и по отдельности, и вместе, чтобы реализовать цели организации. Но цели должны быть достаточно реалистичны, иначе могут стать источником проблем.

Когда организация действует в нестабильной внешней среде, формализованные процессы могут оказаться недостаточно гиб­кими, чтобы реагировать на постоянные изменения и дать воз­можность успешно координировать работу различных групп. В этих ситуациях организации могут использовать неформальные процессы и роли, которые позволяют добиться более тесной коор­динации работы групп. Совместное размещение (collocation) — это один из способов, который организации могут использовать, что­бы поддерживать неформальную координацию. Например, ру­ководству небольшого колледжа нужно, чтобы преподаватели, работающие на различных кафедрах, обменивались информаци­ей о содержании курсов, которые они преподают, результатами своих исследований и вообще более тесно общались. Поэтому кабинеты преподавателей расположены так, чтобы они посто­янно встречались и общались с коллегами с других кафедр. Че­рез какое-то время преподавателям было предложено читать новые курсы, интегрировавшие элементы сразу из нескольких дисциплин.

Ротация заданий — еще один неформальный процесс, который может использоваться для координации работы различных групп сотрудников. Переходя из одного подразделения в другое, ра­ботники учатся воспринимать ситуацию с разных точек зрения и использовать это в своей работе. Например, компания-произ­водитель потребовала от своих новых агентов по продажам сна­чала отработать три месяца на производстве и потом еще три месяца в отделе сервиса, перед тем как приступить к своей ос­новной работе. Поработав в этих подразделениях, торговые агенты стали лучше представлять последствия клиентских ожи­даний и своих действий для других подразделений. В результа­те такой системы ротации торговые агенты научились учитывать в своей работе точку зрения работников других подразделении компании.

Если перечисленные выше подходы не приносят результата, организация может обратиться к наиболее дорогостоящему и сложному механизму интеграции — формализованным правилам и структурам. Это может быть роль, официально отведенная од­ному человеку (например, менеджер конкретного вида продук­ции, интегрирующий усилия инженеров, сотрудников отдела продаж, отдела маркетинга и производственников) или специ­альной группе, в задачи которой входит руководство работой не­скольких других групп сотрудников и интеграция их усилий. Такие решения требуют существенного увеличения привлекае­мых финансовых и людских ресурсов. Более того, их довольно трудно реализовать, потому что может возникнуть путаница при распределении работы и заданий, что чревато потенциальными конфликтами. Хотя такие официально назначенные координа­торы несут ответственность за интеграцию работы нескольких групп, у них часто нет официальных полномочий отдавать рас­поряжения сотрудникам групп, работу которых они координи­руют. И координаторам приходится надеяться на свою эрудицию, влияние (в том числе неформальное) и навыки общения для ре­шения порученной им задачи. Несмотря на все эти проблемы, для организаций, которым необходимо быст­ро выпустить безукоризненную по своему качеству новую про­дукцию, преимущества рассмотренного выше механизма инте­грации оказываются более значимыми, чем связанные с ним вы­сокие затраты.

В целом, существует ряд механизмов для интеграции и коор­динации работы различных групп сотрудников организации: от использования формализованных и неформальных процессов, необходимых для создания благоприятной среды, способствую­щей кооперативному поведению сотрудников, до официально закрепленных ролей и структур, обеспечивающих координацию. Менеджеру необходимо взвесить преимущества и недостатки каждого из них и найти такое решение, которое соответствова­ло бы требованиям, предъявляемым внешней средой к органи­зации, и стратегии организации и при этом было бы достаточно экономичным с точки зрения необходимых затрат.

Например, если в организации создана группа по разработке нового вида продукции, а ее участники работают в разных го­родах, то вряд ли от этой группы можно будет добиться желае­мого результата, если, решив сэкономить, руководство органи­зации откажется выделить деньги на авиабилеты, чтобы члены группы могли периодически встречаться. В целом, можно сделать вывод, что если степень взаимозависимости и специализации в организации невысока, то в ней можно использовать дос­таточно простые механизмы координации. В противоположном случае организация нуждается в более тесной интеграции.

Для создания действительно эффективной модели организации необходимо привести в соответствие усилия ее сотрудников, распределение заданий и организационную структуру. И одна из распространенных причин неэффективной работы заключается в том, что эта задача на уровне организации не решена и отдель­ные сотрудники и группы сотрудников совершают действия и поступки, не соответствующие стратегии организации. Напри­мер, в компании, занимающейся технологическим консультиро­ванием, торговые представители заключали контракты на вы­полнение слишком сложных и дорогостоящих проектов, кото­рые консультанты не всегда могли успешно выполнить. А дело было в том, что в этой организации заработки торговых пред­ставителей зависели от успешного подписания контракта, а не от успешного выполнения проекта. Любые попытки координи­ровать работу отдела продаж и консалтинговых групп в этой организации будут тщетны, пока компания не пересмотрит сис­тему материального стимулирования своих торговых предста­вителей.

Система, которая используется для оценки успешности деятель­ности организации, обеспечивает очень важную «обратную связь», показывающую, насколько оптимальна модель организа­ции и помогает ли она успешно решать ее стратегические цели. Принципы оценки деятельности различных подразделений и сотрудников организации должны соответствовать друг другу, чтобы все они работали в одном направлении. Например, если

разработчиков — по тому, насколько новаторскими оказываются предлагаемые ими решения, сотрудникам этих подразделение будет трудно работать вместе, потому что они ориентируются на разные цели. Менеджерам также нужно позаботиться, чтобы используемые ими системы оценки давали достаточно «обратной связи» и квалификация персонала было такой, чтобы эффективно и правильно воспользоваться этими оценками.

1.7 Системы стимулирования

Системы стимулирования — еще один мощный инструмент, кото­рый могут использовать менеджеры, чтобы повысить эффектив­ность работы персонала или существенно изменить ее направле­ние. Например, одна компьютерная компания, расширившая ас­сортимент своей продукции за счет нового недорогого компью­тера, обнаружила, что покупают его плохо. Проанализировав причины этого, они пришли к выводу, что дело было в системе стимулирования торговых представителей: их вознаграждение зависело от общего финансового результата, а то, как продаются различные виды продукции, не учитывалось. Поскольку торговым представителям был легче выполнить свое финансовое задание, продавая дорогостоящую продукцию, они именно ей и уделяли основное внимание. Компании потребовалось изменить систему материального стимулирования торговых представителей, чтобы побудить их уделять внимание продажам как дорогостоящей, так и относительно дешевой продукции. Ясно, что проверять, соот­ветствуют ли системы стимулирования оптимальной модели и стратегическим целям организации, просто необходимо.

Есть несколько принципов, которые могут использовать мене­джеры для создания систем стимулирования, которые могут по­мочь оптимальной работе организации. Во-первых, и это очень важно, системы стимулирования должны поддерживаться эффек­тивной системой измерения и оценки результатов деятельности организации и ее сотрудников. Если этого не происходит, систе­ма стимулирования будет бесполезна. Например, вряд ли будет правильно, если деятельность сотрудников отдела сервиса будет оцениваться исключительно по количеству телефонных звонков клиентов, на которые они ответили, поскольку реальная цель их работы — повысить удовлетворенность клиентов. Если учитывать только количество звонков, то удовлетворенность клиентов мо­жет даже снизиться, потому что сотрудники отдела сервиса будут стараться как можно быстрее закончить разговор, чтобы увеличить число звонков, на которые они ответили в течение дня.

Есть еще один вопрос, который менеджер обязательно должен себе задать: считают и работники организации систему материального стимулирования в своей организации справедливой и объектив­ной? Если нет, деятельность и поведение работников не позволят сделать модель работы организации оптимальной. Стимулы долж­ны быть достижимы. Это значит, что, по мнению работников, кри­терии, на основе которых оценивается их работа, должны быть хотя и жесткими, но справедливыми и у них должна быть реаль­ная возможность получить соответствующие результаты. Наконец, система стимулирования должна учитывать индивидуальные раз­личия. Привлекательность различных стимулов для сотрудников изменяется в зависимости от их образования, ценностей, культур­ных особенностей, возраста, уровня притязаний и образа жизни. Эффективная система стимулирования не должна ограничивать­ся только финансовыми благами — действенным стимулом может стать более ответственная работа или новое задание, работа в группе, решающей важную задачу, или участие в принятии стра­тегических решений.

1.8 Системы подбора и обучения персонала

Наконец, оптимизации системы взаимосвязей между сотрудни­ками фирмы, выполняемыми задачами и структурой организа­ции способствует система подбора и обучения персонала. Мене­джеры используют систему подбора и обучения персонала, что­бы найти нужных людей. Например, менеджеру компании, ра­ботающей в сфере финансов, понадобилось принять на работу брокеров, задача которых — установление отношений с новы­ми клиентами. Эффективная система подбора персонала помог­ла ему найти людей, обладающих необходимыми навыками: об­щительных, умеющих работать, в том числе и с трудными кли­ентами. В этом случае система подбора и обучения персонала помогла менеджеру сделать работу организации более эффектив­ной. Эта система может помочь организации и в тех случаях, когда изменяются параметры внешней среды и, соответственно, требования к персоналу. Например, когда на рынке появляются новые технологии, эта система может помочь определить, какие новые навыки нужно развить у работников, чтобы организация оставалась конкурентоспособной.

Сейчас существуют очень тонкие методики, помогающие ме­неджерам по персоналу добиться соответствия навыков и способностей работников предъявляемым к ним требованиям, но применение этих методик нередко требует очень высоких затрат. В итоге многие менеджеры предпочитают полагаться на свою интуицию, что не всегда дает хорошие результаты.