Файл: Эффективность менеджмента организации (Проектирование эффективных организаций).pdf

Между корпоративной культурой и структурой организации существуют сложные отношения взаимного влияния. С одной стороны, особенности структуры организации часто влияют на те ценности, которые в ней складываются и поддерживаются. Но культура, в свою очередь, также влияет на структуру организа­ции и ее системные характеристики. Так, если определяющая для организации ценность — это отличный клиентский сервис, ве­роятно, структура организации будет включать методику оцен­ки качества сервиса. Хотя причина разработки и использования такой методики — это особенности организационной культуры в которой ценится отличный сервис, методика будет оказывать влияние на ценности и нормы и поддерживать их.

Хотя менеджерам достаточно сложно прямо влиять на организационную культуру, они могут использовать ее, чтобы осуществлять нужную организационную стратегию. Один из способов добиться этого — понимать, что определенные решения по поводу структуры будут оказывать существенное влияние на организационную культуру, а культура определять, какие структурные системные характеристики организации поддерживаются и на практике воспроизводятся ее сот рудниками. Внутренние ком­поненты системной модели — производственные задачи, персо­нал, особенности организационной структуры, системы измере­ния и оценки работы, система стимулирования, методики под­бора и обучения персонала — это фундаментальные характери­стики организации, которые необходимо принимать во внимание, так как они поддерживают и обеспечивают деятель­ность организации, а иногда коренным образом меняют органи­зационную культуру.

1.3 Проектирование основной структуры организации

Создавая проект эффективной организации, менеджеры часто начинают с решения проблем, относящихся к формальной струк­туре организации:

• Как организовать и координировать работу и персонал?
• Какой принцип организации избрать: функциональный, по видам продукции или географический?
• Каковы должны быть властные полномочия менедже­ров на различных уровнях организационной иерархии?
• Как добиться того, чтобы отдельные группы сотрудни­ков работали на общую цель, определяемую стратеги­ей организации, а не преследовали локальные цели сво­его подразделения?

Эти структурные решения являются основанием организации, потому что определяют, как решаются задачи и взаимодействуй ют сотрудники. Координация формальной структуры организа­ции, решаемых задач и персонала и обеспечение того, чтобы эти внутренние элементы соответствовали внешней среде и стратегии организации, возможна, только если менеджер очень проду­манно и осторожно принимает решения о формальной структу­ре организации. В данном разделе основное внимание уделяет­ся четырем основным взаимосвязанным проблемам, которые не­обходимо решать при проектировании формальной структуры организации: это организация групп, распределение властных полномочий, взаимозависимость в процессе работы и механиз­мы интеграции.

1.4 Организация групп

Организация групп — это процесс создания различных подраз­делений, в результате чего организация получает возможность производить продукцию или оказывать услуги. Для координа­ции работы разных групп, которым назначается общий мене­джер, выделяются ресурсы, определяются задачи. Такие решения определяют, что и каким образом делает организация. В идеале этот процесс помогает организации реализовать свою стратегию и выполнить свои цели. Для того чтобы это произошло, мене­джер должен понимать, каким образом оптимально группиро­вать сотрудников с учетом стратегии организации и особеннос­тей ее внешней среды.

В организациях, построенных по функциональному принципу, группы организуются на основе различных функциональных сфер деятельности, необходимых для достижения ее целей. В этом случае сотрудники, занимающиеся продажами, работа­ют в одной рабочей группе (или подразделении), как и работ­ники производства, сотрудники, занимающиеся исследованиями и разработками, и пр. Поскольку организации, построенные по функциональному принципу, ориентируют своих сотрудников на то, чтобы они стали экспертами в своей области, они часто делают акцент на достижение высокого качества в функцио­нальных областях. Если организационная стратегия — это со­кращение издержек и «экономия масштаба», функциональный принцип организации часто оказывается наиболее эффектив­ным. Однако организации, построенные по функциональному принципу, как правило, недостаточно быстро реагируют на из­менения внешней среды, потому что их сотрудники слишком сильно ориентированы на специализацию только в своей об­ласти. Следовательно, функциональный принцип лучше подхо­дит для организаций, работающих в относительно стабильной внешней среде и выпускающих постоянный ассортимент про­дукции или услуг.

По мере того как цели организации усложняются и требую более тесного взаимодействия функциональных подразделений они часто начинают использовать принцип организации по видам продукции. В этом случае специалисты разных направлений работают вместе в подразделениях, ответственных за производство каких-то специфических видов продукции или услуг. Сотрудники организации, выполняющие различные функции и обладающие разными навыками, объединяются в одном подразделении потому что все вносят свой вклад в один и тот же конечный про­дукт. Например, фирма, выпускающая потребительские товары может быть организована по производственным линиям и, до­пустим, иметь три подразделения: производство мыла, производ­ство туалетной бумаги и бумажных полотенец и производство зубной пасты. А подразделения большой консалтинговой фир­мы могут отвечать каждое за одну из оказываемых фирмой ус­луг: консультирование по проблемам информационных систем стратегическое консультирование, консультирование по пробле­мам управления и т.д. Поскольку в данном случае в подразделе­ниях организации вместе работают специалисты разного про­филя, фирмы, организованные на основе видов продукции, лег­че справляются с повышенными требованиями к информацион­ному обеспечению и сложным задачам, которые необходимо решать, работая в конкурентной и нестабильной внешней сре­де. Однако у такой организации нет возможностей для эконо­мии масштаба, характерной для организаций, построенных по функциональному принципу, и возникают трудности с коорди­нацией работы различных производственных линий.

Принцип организации по отделениям (дивизионный принцип) использует несколько более сложную стратегию группировки, ко­торая помогает организациям лучше учесть требования различ­ных типов клиентов и географических рынков. В этом случае создаются подразделения, обслуживающие определенные груп­пы клиентов или локальные рынки. В итоге сотрудники, кото­рые выполняют различные функции и производят разные това­ры и услуги, работают в одном подразделении, потому что об­служивают один и тот же географический регион и клиентов. Так, банки могут использовать структуру, организованную по отде­лениям, которые работают с различными типами обслуживаемых клиентов (отделение для обслуживания частных вкладчиков, для инвестиций, для институциональных клиентов). Еще один спо­соб — организация отделений по географическому принципу. Вернемся к консалтинговой фирме: например, ее менеджеры могут создать в фирме подразделения, обслуживающие различные географические регионы (например, юго-восточный, северо-восточный, центральный и западный регионы). Каждым ре­гиональным отделением будет управлять исполнительный дирек­тор или партнер, который несет ответственность за все виды кон­салтинговых услуг в данном регионе (т.е. за консультирование по вопросам стратегии, информационных систем и управления). Кроме того, такая система позволит фирме быстро реагировать на изменения, происходящие на рынке и во внешней среде. Од­нако, поскольку различные функции в отделениях придется дублировать, этот принцип организации уменьшит возможности для экономии масштаба и приведет к проблемам в координации ра­боты различных производственных линий. Следовательно, это принцип организации следует использовать только в том случае, если объем производства достаточно велик, чтобы фирма могла себе позволить подобное дублирование.

По мере того как компании становятся все более сложными из-за более сложных характеристик окружающей среды, они все чаще используют матричный принцип организации, чтобы иметь возможность быстро реагировать на противоречивые требова­ния окружающей среды. Матричный принцип нацелен на то, что­бы разрешить противоречивые требования сложной внешней среды при помощи одновременного включения сотрудников сра­зу в два подразделения. Например, если матричная организация одновременно использует и функциональный принцип, и прин­цип видов продукции, сотрудник будет одновременно подчинен и функциональному менеджеру, и менеджеру, отвечающему за данный вид продукции. Оба они будут обладать равными пол­номочиями по отношению к данному сотруднику. Преимущества такой сложной структуры заключаются в том, что она позволяет организации очень эффективно реагировать на изменения внеш­ней среды и проводить стратегию, у которой может быть одно­временно два приоритета.

Однако матричной организацией трудно управлять, и в ней нелегко работать. Часто задачи и роли определены нечетко. Со­трудники должны уметь работать в ситуации неопределеннос­ти, уметь вести переговоры, брать на себя ответственность и выполнять многочисленные (порой противоречивые) требова­ния. В результате эффективная матричная организация требу­ет двойной системы контроля и оценки (отдельной для каждо­го подразделения, в котором работает сотрудник); кроме того, сотрудники должны принимать идею авторитета и руководства на основе информации, распределяющейся «по горизонтали», и организационную культуру, в которой каждый должен уметь полномочии.

На практике в большинстве организаций применяется определенная комбинация функциональной, производственной дивизионной и/или матричной структур. В компании, производящей потребительские товары, например, может быть пять основы производственных подразделений, в каждом из которых — четыре функциональных отдела (производство, продажи, технический отдел и отдел маркетинга) плюс одно «географическое» отделение (международное производство, продажи, технический отдел и отдел исследований и разработок), а также отдел маркетинга который делится на подотделы, ориентированные на различные сегменты рынка. Еще раз необходимо повторить, что нет идеальных принципов построения организационной структуры — у каж­дого из подходов есть свои сильные стороны и свои слабости. Идеальная структура — это та, преимущества (и недо­статки) которой лучше всего соответствуют требованиям внеш­ней среды фирмы, ее внутренней стратегии и другим принципам проектирования организации (персоналу, задачам).

1.5 Взаимозависимость

Какой бы принцип по­строения организационной структуры менеджер не выбрал, он должен помнить, что одни группы сотрудников зависят от инфор­мации и ресурсов, которые они получают от других групп. Напри­мер, если используется функциональная структура, отдел маркетин­га получает от клиентов и собирает на рынке информацию о том какая продукция будет иметь спрос. Эту информацию необходимо передать отделу исследований и разработок, отвечающему за раз­работку новой продукции. Сотрудники отдела продаж, отвечающие за реализацию продукции, должны, в свою очередь, дать информа­цию производственникам, чтобы последние могли эффективно и в срок выпустить нужную продукцию. Нужно очень хорошо представ­лять природу взаимозависимости подразделений, чтобы выбрать оптимальный способ координации их деятельности.

Взаимозависимость различных групп сотрудников в органи­зации приводит к взаимозависимости решаемых ими задач, ко­торая требует различных механизмов интеграции. Когда взаи­мозависимость подразделений сложна, менеджеру требуются более сложные методы для координации их работы. Искусство руководителя состоит в том, чтобы создать и использовать оп­тимальные интегрирующие механизмы, которые способствуют обмену информацией и координации работы подразделений, но в то же время не приводят к чрезмерным затратам.

В организациях существуют три основных типа взаимозави­симости:

1. Совокупная взаимозависимость.
2. Последовательная или этапная взаимозависимость. Обоюдная взаимозависимость.

Совокупная взаимозависимость означает, что каждая группа вносит свой вклад в общую работу, но с другими группами непосредственно не взаимодействует. Например, отделы продаж, предлагающие одну и ту же продукцию в разных регионах, могут служить примером именно такого типа взаимозависимости. Эти отделы при решении своих задач непосредственно от работы коллег не зависят, но все они вносят свой вклад в общий успех дела.

Последовательная или этапная взаимозависимость означает, что подразделение не может начать свою работу, пока не решит свои задачи другое подразделение. Например, производственное под­разделение может изготовить продукцию только после того, как оно получит чертежи от отдела конструкторских разработок.

Обоюдная взаимозависимость возникает, когда два подразделе­ния должны постоянно обмениваться информацией и ресурса­ми. Разработка концепции нового потребительского товара — это пример обоюдной взаимозависимости между отделами мар­кетинга, продаж, исследований и разработок, производства и администрацией компании.

Сложность взаимозависимости возрастает от совместного типа через последовательный к обоюдному, который являемся самым сложным. По мере того как сложность взаимозависимос­ти возрастает, приходится использовать более дорогие и слож­ные механизмы интеграции.

1.6 Координация работы групп

Существует широкий диапазон механизмов интеграции, которые можно использовать для координации работы различных групп в организации для достижения общей цели. Эффективная мо­дель организации использует интегративные механизмы, кото­рые делают все необходимое для информационного обмена и координации, не требуя при этом слишком больших затрат (как финансовых средств, гак и времени). В ре­альности организации обычно используют несколько интегри­рующих механизмов.