Файл: Эффективность менеджмента организации (Проектирование эффективных организаций).pdf
Добавлен: 12.03.2024
Просмотров: 28
Скачиваний: 0
Содержание:
Введение
Государственное регулирование оказывает глубокое влияние на круг вопросов с которыми приходится иметь дело менеджерам.
Грамотное, квалифицированное управление (менеджмент) — это основа успешной работы предприятий. Поэтому интерес к нему стремительно растет. Большое внимание уделяется теоретическим и практическим проблемам менеджмента, его становлению и развитию.
Преданность интересам компании и инициатива стали очень важными факторами в наше время, когда мир меняется столь быстро, что руководители не успевают принимать решения. Все больше компаний осознают свою зависимость от наличия в штате толковых и хорошо образованных работников, поскольку их навыки, их технические знания, их контакт с рынком поддерживают конкурентоспособность компаний.
В период когда расходы надо сокращать, а конкуренция диктует необходимость инноваций, растет зависимость компаний от того насколько успешно будут раскрыты и использованы способности сотрудников.
Управляющие привыкли быть героями и действовать соответственно: брать на себя, ответственность за все, что происходит, иметь ответы на все случаи жизни, принимать все необходимые смелые решения, хотя большую часть времени они тратили на удержание корпоративного корабля от раскачивания. Теперь они должны пойти дальше и сделать героями своих сотрудников.
1.1 Проектирование эффективных организаций
Есть три принципа, которых должны учитывать менеджеры, принимая решения, связанные с проектированием организаций. Во-первых, организации — это сложные социальные системы. И решения, принимаемые менеджерами, — это не просто создание схем организаций, на которых показано, кто кому подчиняется, и указаны названия работ, зоны ответственности и полномочия. Решения, принимаемые в процессе организационного проектирования, определяют стратегию организации, конкретизируют производственные процессы, влияют на производительность труда и ценности, которых придерживаются сотрудники организации. Более того, различные элементы организационной структуры взаимосвязаны, и изменение одного из них прямо или косвенно влияет на другие. Менеджер не должен изменять какие-то элементы организации, если не продумал, как это повлияет на остальное. Например, при внедрении новой информационной системы, чтобы организация работала эффективно, менеджер должен рассмотреть, как она повлияет на производственные процессы, распределение обязанностей и систему материального поощрения. Для того чтобы повысить качество организационного проектирования, необходимо понимать сложную природу отношений между внешней средой, стратегией и структурой организации. Менеджеры, которые уделяют постоянное внимание этим сложным взаимозависимостям, могут избежать неожиданных и неприятных сюрпризов, возникающих, когда реструктуризация одних элементов организации оказывает негативное влияние на другие ее элементы.
Второй базовой принцип проектирования организаций: структура организации динамична. Несмотря на то, что формальная схема организации может не меняться, структура организации — это не простой перечень, того, кто кому подчиняется и в каких местах «организационной пирамиды» располагаются те или иные сотрудники. Системная модель организации – это соответствие и взаимодействие между ее различными элементами: обязанностями сотрудников, работой, которую они выполняют, формализованной системой подчинения и найма на работу, методами отбора и стимулирования сотрудников. Не существует какого-то единственного наилучшего способа проектирования организационной структуры. Исследования показали, что, чем больше мы знаем о конкретном типе организаций, тем меньше оснований предлагать какой-то универсальный и оптимальный рецепт проектирования эффективной организационной структуры. Нет такой структуры, набора подсистем, метода подбора персонала, которые бы подошли для всех без исключения организаций. Организации работают в различной внешней среде, применяют разные стратегии, у них разная продукция, ограничения и возможности. Более того, в них работают совершенно разные сотрудники, место которых в организационной структуре варьирует, и ими управляют менеджеры самых разных типов. Лучшая модель организации — это такая, которая наиболее полно соответствует компонентам организации и специфике их взаимодействия.
Определяя потенциальную эффективность конкретной структуры, менеджеру следует начать с анализа внешних факторов, которые влияют на организацию. Они уникальны для каждой организации. Различные организационные структуры лучше или хуже подходят для того или иного сочетания внешних факторов. Таким образом, чтобы спроектировать эффективную организацию, менеджер должен прежде всего разобраться, что собой представляют эти внешние факторы и как они могут влиять на структуру организации.
Внешняя среда
Каждая организация существует и функционирует во внешней среде, которая постоянно оказывает влияние на нее.
Внешняя среда — это и люди, и другие организации, и социальные и экономические факторы, и правовые ограничения, с которыми сталкивается организация. Это могут быть покупатели (как прямые, непосредственные, так и косвенные), поставщики, правительственные и правовые органы, профсоюзы, конкуренты, финансовые институты и специфические группы интересов.
Внешняя среда будет существенно влиять на эффективность конкретной модели организации. Так, внешняя среда, особенно пожелания клиентов, будет определять специфику продукции организации, ориентацию организации на качество продукции или ее цену. В зависимости от того, например, что больше интересует клиентов — качество продукции или ее цена, менеджеры будут принимать решения о том, какой должна быть структура организации. Внешняя среда может влиять и на то, как определяются производственные роли и зоны ответственности. Организации, подверженные сильному государственному регулированию или давлению со стороны профсоюзов, должны учитывать это, проектируя организационную структуру и параметры используемой рабочей силы. Из-за тесной связи между внешней средой и проектированием эффективной организации менеджерам необходимо постоянно оценивать и учитывать изменения, происходящие во внешней среде.
Стратегия
Стратегия организации, тесно связанная с внешней средой, — это второй фактор, который следует учитывать при определении и проектировании оптимальной организационной структуры. В большинстве организаций существуют обобщенные представления о том, чем они являются и чего хотят достичь. Эти представления — основа для более конкретных бизнес-решений по поводу рынков, предложений и конкретной специализации организации. Менеджерам необходимо решить, какую продукцию и услуги предлагать и на каких рынках и чем это будет отличаться от предложений конкурирующих организаций. Различные организационные структуры соответствуют различным стратегиям. Так, если компания ориентируется на ценовую конкуренцию и хочет добиться низкой себестоимости определенной продукции, ей понадобится структура, которая позволит сократить избыточные рабочие места и будет стимулировать сотрудников добиваться снижения затрат. Если же компания ориентируется на инновационную продукцию, дублирование и избыточный персонал могут быть вполне оправданы.
1.2 Внутренние элементы структуры организации
Структура организации должна не только соответствовать внешней среде — эффективная организационная структура должна быть и внутренне согласованной, чтобы ее различные элементы усиливали друг друга. Внутренние элементы организационной структуры — это сотрудники организации, работа и задачи, которые они выполняют, формальная структура организации и взаимосвязи, которые объединяют персонал, производственные задачи и структуру. Менеджерам приходится тратить много времени на работу с этими элементами, даже если они этого не осознают Когда менеджер принимает на работу нового сотрудника и решает, кому он будет подчиняться, когда он создает новое подразделение и должен решить, как его работа будет координироваться с работой уже существующих, или когда он изменяет систему оценки работы и аттестации сотрудников — он занимается организационным проектированием. К сожалению, менеджеры не всегда осознают значимость этих решений и их последствия. Одна из главных задач организационного проектирования — (делать так, чтобы структура организации соответствовала ее стратегии и характеристикам внешней среды, чтобы оптимизировать организационную культуру и добиться желаемых результатов.
Люди — это основа структуры организации, потому что именно они выполняют работу и решают разнообразные задачи, которые позволяют реализовать стратегию организации. Люди отличаются друг от друга по навыкам, интересам и ценностям, а также по отношению к работе. Одни ориентированы на свободу, ответственность и решение сложных производственных задач, другие, напротив, стремятся к простой, предсказуемой и спокойной работе. Эффективная организационная структура должна учитывать разнообразие потребностей работников. Для того чтобы сотрудники лучше соответствовали решаемым ими задачам, можно разработать формализованные процедуры, которые помогут поручать сотрудникам работу, наилучшим образом соответствующую их умениям и способностям.
Структура
Менеджер начинает строить организационную структуру, определяя сначала характер той или иной работы, а затем рассматривая эти работы во взаимодействии друг с другом. Когда эти группы работ объединяются во все более крупные структуры, менеджеру необходимо создать координирующие (или интегрирующие) механизмы, которые бы гарантировали достижение общей цели при выполнении всего комплекса работ. В идеальном случае организационная структура соответствует внешней среде и стратегии так, чтобы организация могла добиться своей цели. Назовем основные компоненты организационной структуры:
- Различные подразделения: отделы, участки, секторы.
- Иерархия управления, которая определяет полномочия лица, занимающего ту или иную должность.
- Координирующие механизмы, такие, как комитеты и комиссии или временные группы для решения конкретных задач, которые интегрируют работу различных групп в организации.
Эти компоненты влияют на поведение людей, четко определяя их рабочие обязанности, то, где и с кем они работают, их властные полномочия, руководителя, которому они подчиняются, и способ выполнения заданий.
Системы измерения и оценивания
Системы измерения и оценивания дают возможность менеджерам собирать, обобщать, распространять и оценивать информацию о результатах работы индивидов и групп.
Системы оценивания могут использовать как количественные так и качественные данные для того, чтобы оценить эффективность функционирования элементов организации, различных бизнес-процессов и сотрудников. Например, торговые розничные компании, подобные L.L. Bean, которые начали заниматься электронный коммерцией, используют системы измерения оценки, чтобы сравнить эффективность продаж через торговые каналы и по каталогу. Системы измерения, специально направленные на оценку работы индивидов и/или групп, называются системами оценки качества работы.
Системы стимулирования
Цель системы стимулирования — побудить людей успешно работать так, чтобы их деятельность помогла организации достигнуть ее целей и ориентиров. К проектированию систем стимулирования менеджеры должны отнестись с особым вниманием, чтобы стимулировалось именно желательное для организации поведение. Слишком часто случается, что на деле стимулируется совсем не то поведение, которое намеревался поощрять менеджер. Например, компания может утверждать, что она ориентируется на работу в командах, но при этом материально поощрять сотрудников по итогам их индивидуальной работы. В этом случае, чтобы команды действительно эффективно заработали, менеджеру необходимо изменить существующую систему стимулирования. Обычно система стимулирования основывается на количественных или качественных методах измерения и оценивания, хотя порой могут использоваться и иные критерии (например, стаж работы в организации, образование, стоимость жизни и др.). Хотя деньги — наиболее распространенный способ стимулирования, есть и другие способы — льготы, повышение в должности, признание или работа, которая сама по себе приносит высокое удовлетворение.
Системы подбора и обучения персонала
Системы подбора и обучения персонала влияют на модель организации, формируя знания, навыки и стиль поведения ее работников. Эти системы помогают добиться, чтобы сотрудники, работа, которую они выполняют, и организационная структура гармонировали друг с другом. Например, бумажная фабрика, управляющие которых ориентируются на работу в «командах», использует такую систему подбора и обучения персонала, которая учитывает опыт работы новичка в целлюлозно-бумажной отрасли и умение работать в «команде». В этой компании система подбора и обучения персонала гарантирует, что интересы навыки работников соответствуют решаемым ими задачам. Если навыки сотрудников не вполне отвечают выполняемой ими работе, система подбора и обучения персонала используется для того, чтобы они получили дополнительную подготовку, которая позволит им эффективно выполнять свою работу.
Организационная культура
Хотя это и не всегда очевидно, в любой компании есть своя уникальная организационная или корпоративная культура. Эта культура определяется как ценности и мнения, которые разделяет большинство сотрудников организации и которые достаточно устойчивы во времени. Эти ценности и взгляды влияют на нормы и ожидания, определяющие поведение и деятельность сотрудников. В дополнение к нормам в организациях складываются собственные символы, появляются «легенды и герои», которые отражают и поддерживают ценности организации. Например, одна из фундаментальных ценностей компании Nordstrom — высококлассный сервис. За многие годы существования компании Nordstrom были разработаны нормы, определяющие, как торговые агенты компании должны общаться с клиентами. Для того чтобы укрепить эти нормы, были отобраны истории, «легенды», которые рассказывают о сотрудниках компании, сделавших для клиентов гораздо больше, чем требовали их формальные обязанности: они прогревали зимой автомобиль клиента или успевали в последнюю минуту доставить клиенту заказанную им одежду, которая была ему необходима для какого-то торжественного мероприятия.