Файл: Эффективность менеджмента организации (Проектирование эффективных организаций).pdf

Менеджера могут ошибочно определить требования, предъявляемые к работнику, или способности и навыки кандидата на данную вакансию. Порой рутинный, монотонный труд на производстве, ставящий работника в узкие рамки, не подходит сегодняшним хорошо образованным, материально-обеспеченным работникам которые стремятся к более разнообразной и интересной работе. И нередко организации решают эту проблему, изменяя параметры рабочих мест, делая их более содержательными и инте­ресными, «обогащая» предлагаемую сотрудникам работу. Для этого есть два пути. «Расширение рабочих обязанностей» (job enlargement) — это объединение нескольких рутинных, простых работ, чтобы увеличить разнообразие (например, рабочий на швейной фабрике не только размечает ткань, но и раскраивает ее и складывает заготовку). «Обогащение рабочих мест» (job enrichment) увеличивает ответственность, автономию и слож­ность трудовых обязанностей (например, работникам дают воз­можность самим определять свой рабочий график, распределять бюджет для приобретения необходимых ресурсов). Однако ме­неджеру, производящему такие изменения, нужно быть осторож­ным и учитывать, будут ли соответствовать новые параметры рабочих мест навыкам и потребностям работников. Например, компания — производитель амортизаторов из гофрированного картона запустила программу «расширения рабочих обязанностей», ожидая, что она повысит производительность труда и удов­летворенность работников. В реальности произошло обратное, потому что работникам нравилось быть экспертами в конкрет­ной области и дополнительные обязанности, которые у них по­явились в результате внедрения программы, не вызвали энтузи­азма. Поэтому прежде, чем принимать решение, следует сопо­ставить потребности работников и характеристики их трудовых обязанностей, чтобы изменения рабочих мест и структуры орга­низации соответствовали потребностям персонала.

1.9 Стратегическое партнерство

Традиционно при обсуждении оптимальной модели главным образом уделяют внимание внутренним элементам организации. Однако в последнее десятилетие организации стали работать и вести свой бизнес иначе: все чаще и чаще они вступают в парт­нерские отношения с другими компаниями, чтобы производить свои товары и услуги. Такие партнерства «размывают» формаль­ные границы организаций, и выбор стратегических партнеров стал важным компонентом проектирования организаций. В об­щем плане стратегическое партнерство можно определить как неформальную или формализованную зависимость от природы взаимодействия с организациями-партнерами.

Неформальные партнерства, такие, как альянсы или торго­вые организации, основаны на нечетко определенных и доста­точно свободных отношениях между организациями-партнера­ми. Преимущества неформального партнерства включают в себя экономию масштаба и расширенный доступ к информации и ресурсам. Поскольку обычно партнерства такого типа не тре­буют привлечения никаких дополнительных ресурсов, их лег­ко расторгнуть, и это не влечет за собой никаких значитель­ных убытков. Эти простые партнерства обычно не требуют от организаций-участников больших затрат на координацию и уп­равление взаимоотношениями.

Формализованные партнерства — совместные предприятия, консорциумы и сети — это регламентированные соглашения, ко­торые требуют от участников существенных затрат (ресурсов), чтобы партнерство было успешным.

В случае совместного предприятия две организации создают новое юридическое лицо, и новая организация объединяет ресур­сы и/или возможности организаций-партнеров. Примером совме­стного предприятия может служить автомобильная фирма New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI), которую в 1981 г. со­здали Toyota и General Motors . Через NUMMI корпорация Toyota получила более легкий доступ на американский рынок, a GM, в свою очередь – доступ к передовым технологиям корпорации Toyota.

Консорциум — это уникальный тип совместного предприятия, в котором организации-партнеры объединяют усилия для решения какой-то общей проблемы, например проведения исследований и разработок. Наконец, сеть предполагает существование центральной фирмы и группы более мелких организаций каждая из которых обеспечивает партнерству дополнительные ресурсы. Более мелкие компании в сети часто выступают в роли поставщиков. Так, широкая сеть поставщиков корпорации Toyota у каждого из которых тесные отношения с центральной компа­нией, позволила ей успешно пережить многочисленные кризисы и остаться одной из самых уважаемых компаний в мире. Посколь­ку официальные формализованные партнерства объединяют фи­нансовые и материальные ресурсы фирм-партнеров и часто тре­буют длительного взаимодействия, организации-партнеры силь­но зависят друг от друга, что сказывается на затратах, необходи­мых для координации работы партнерства и обеспечения его успеха.

Решая, какой тип партнерства и когда использовать, менедже­ры должны учитывать, будут ли оправданы затраты на управление взаимоотношениями с фирмой-партнером теми выгодами, которые принесет партнерство. Потенциальные выгоды формализованно­го официального партнерства могут быть очень высоки, но, если у организации нет ресурсов для того, чтобы эффективно управлять этим партнерством, оно вряд ли будет успешным. Кроме того, не­обходимо оценить, насколько соответствует культуре компании потенциальный стратегический партнер. Даже если есть стратеги­ческие соображения в пользу партнерства, но корпоративная куль­тура и стиль управления партнеров плохо сочетаются друг с дру­гом, успешное партнерство маловероятно. Неудачные стратегичес­кие партнерства можно встретить очень часто, и одна из причин такого положения вещей — то, что компании мало внимания уде­ляют управлению партнерством. Таким образом, менеджерам ре­комендуется, прежде чем вступать в стратегическое партнерство, проанализировать силы и слабости различных типов партнерств, а также наличие необходимых ресурсов и другие требования, ко­торые они предъявляют к участникам.

1.10 Многонациональные организации

Есть ряд проблем, специфических для многонациональных орга­низаций, которые необходимо обсудить в контексте организаци­онного проектирования. В многонациональных компаниях эти задачи усложняются из-за размера организаций, разнообразия продукции и рынков, на которых они работают, широкой географии подразделений таких компаний.

Многонациональные организации работают сразу в несколь­ких странах с особой внешней средой и законодательством, спе­цифику которых необходимо учитывать. В этих странах различ­ны ценности и нормы в сфере бизнеса, что еще больше затруд­няет координацию деятельности организаций.

Все вышесказанное создает массу трудностей при проектиро­вании эффективной многонациональной организации. Напри­мер, компания — производитель потребительских товаров, мо­дель которой построена на основе производственных линий, может потерять возможность использовать экономию масштаба из-за того, что требования к продукции варьируют от страны к стране. Например, вкусовые добавки, популярные в одной стра­не, могут быть абсолютно непопулярны в другой, поэтому рецеп­ты придется модифицировать, чтобы учесть эти различия. По­скольку модели и стандарты ведения бизнеса в различных стра­нах варьируют, не всегда реально применять во всех отделени­ях компании стандартные методы работы с персоналом. Так, в США допустимо оценивать результаты труда каждого члена «ко­манды» на основе результатов работы всей команды, в то время как в Англии такое может быть неприемлемо. Трудовое законо­дательство в Европе очень существенно отличается от трудово­го законодательства в Мексике, и это означает, что параметры рабочих мест в этих странах должны учитывать это обстоятель­ство. Наконец, широкая география таких организаций еще бо­лее затрудняет координацию их работы. Производство отдель­ных компонентов в разных странах может не только дать эконо­мию масштаба, но и создать проблемы, и повлечь дополнитель­ные затраты из-за задержек и таможенных расходов при перевозке комплектующих из страны в страну. Необходимо все это учесть, чтобы добиться максимальной эффективности.

Для решения всех перечисленных проблем при проектиро­вании многонациональных организаций менеджеры обычно ис­пользуют один из следующих подходов¹¹. Первая и, возможно, наиболее часто используемая модель — это модель многонациональ­ной организации. Эта модель преобладала до Второй мировой войны и была особенно популярна в Европе, когда европейские компании начали экспансию за рубеж. Она дает возможность представительствам компании в каждой из стран вести своей бизнес независимо и самостоятельно принимать практически все решения, относящиеся к стране, в которой они расположены.

Иными словами, для этой модели характерна высокая степень децентрализации

Несколько более сложная модель многонациональной органи­зации появилась в первые послевоенные десятилетия и была по­пулярна в США — это модель международной организации. В этом случае представительства компании в различных странах могут вносить некоторые модификации в продукцию и тактику поведе­ния на локальных рынках, но главные стратегические решения, на­пример о выводе на рынок новой продукции или о новых бизнес-процессах, принимаются только в штаб-квартире корпорации. Та­ким образом, зависимость национальных представительств компа­нии от информации и ноу-хау, предоставляемых штаб-квартирой, значительно выше, чем в предыдущей модели. Усложняются и ме­ханизмы интеграции, поскольку стал более сложным характер вза­имозависимости между штаб-квартирой и национальными предста­вительствами. Таким образом, можно получить экономию масшта­ба за счет координации между национальными представительства­ми, а национальные представительства могут действовать довольно гибко, реагируя на изменения локальных рынков.

Третья модель — модель глобальной организации' — широко использовалась японскими компаниями в период их экспансии на мировой рынок в начале 70-х — 80-е годы. Степень центра­лизации в этой модели по сравнению с двумя, представленными ранее, значительно выше. Штаб-квартира контролирует большую часть ресурсов, активов и принятие стратегических решений. А цель национальных представительств — это продвигать про­дукцию и услуги корпорации на локальных рынках и помочь ей добиться глобальной экономии за счет масштаба операций. На­циональные представительства занимаются в основном прода­жами и сервисом, хотя иногда могут и собирать продукцию из комплектующих. Эта модель дает возможность наиболее полно использовать глобальную экономию масштаба, но, к сожалению, недостаточно учитывает локальную специфику.

Бартлетт и Гошал считают, что в 80-х появилась еще более сложная модель многонациональных организаций, которую они назвали транснациональной моделью.

Уникальной чертой транснациональной модели является вза­имозависимость национальных представительств. Для трех пре­дыдущих моделей тип взаимозависимости представительств мо­жет быть охарактеризован как совокупная взаимозависимость и не более того. Они могут влиять друг на друга только опосре­дованно, через штаб-квартиру. Тип взаимозависимости в четвер­той модели — это обоюдная взаимозависимость, так как незави­симые представительства активно обмениваются продукцией, ресурсами, людьми и информацией. В результате нужны более-сложные механизмы интеграции. Модель транснациональной организации по сравнению с другими моделями требует наиболь­ших затрат, но если она действует оптимально, то приносит ком­пании стратегические преимущества.

Заключение

Руководители организаций всех уровней могут использовать представленные в этой курсовой работе идеи для создания организации, которая работает рационально и эффективно. Одновременно управлять персоналом, распределять задания, оптимизировать организационную структуру и процессы, координировать все это, чтобы деятельность организации соответствовала запросам внешней среды, достаточно сложно, но руководители, которым это удается, создают в своих организациях корпоративную куль­туру, позволяющую достичь долговременной эффективности. Постоянный мониторинг организационной структуры и процес­сов может требовать много времени, но повышение эффектив­ности работы организации оправдает эти затраты.

Библиографический список литературы

1. Тебекин, А.В. Менеджмент организации: Учебник / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. — М.: КноРус, 2011. — 424 c.
2. А.Н.Мардас, О.А. Мардас Организационный менеджмент 2003 г.- 330 с.
3. Алтен Р. Коэн, Курс МВА по стратегическому менеджменту, 2004 г. 505 с.
4. Джейс Рос, Темилат Ричард Энциклопедия менеджера: алгоритмы эффективной работы 2004 г. 678 с.
5. Вумек Джеймс Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании, 2004 г. 473 с.