Файл: Эффективность менеджмента организации (Проектирование эффективных организаций).pdf
Добавлен: 12.03.2024
Просмотров: 27
Скачиваний: 0
Формализованные процессы — иерархия управления, стандартные процедуры, цели и планы — служат обычно основой для координации работы различных групп в организации. Иерархическая структура управления — наиболее распространенный метод решения проблемы интеграции. Если в организации две или более групп сотрудников подчиняются одному и тому же менеджеру, это дает ему возможность наладить между ними обмен информацией и разрешать конфликты, если они возникают.
Механизмы интеграции
Формализованные организационные процессы
• Иерархия управления
• Стандартизованные правила и процедуры
• Цели и планы
Неформальные процессы и роли
- Совместное размещение (collocation)
- Ротация заданий
Формализованные роли и структуры
• Интегрирующие роли
• Интегрирующие группы и подразделения
Но такой подход слишком сложный и дорогостоящий, к тому же требует много времени. А часто просто нет времени ждать, пока вышестоящий руководитель примет решение. И сегодня многие организации стремятся к тому, чтобы сократить количество уровней управления, ускорить процесс принятия решений и быстрее реагировать на запросы рынка.
Стандартные правила и процедуры — еще один процесс, который используют организации для интеграции работы различных групп. Правила и процедуры определяют, каким образом сотрудники должны выполнять порученные им задания. Правила дают экономический эффект и могут быть достаточно явными и четкими в тех организациях, которые достаточно стабильны, однако они могут и затруднять работу организации. Более того, когда нужно быстро реагировать на изменения во внешней среде, правила могут мешать делать это достаточно быстро. Наконец, когда правила установлены, их очень трудно изменить, даже если это совершенно необходимо. Например, в одной производственной фирме существовали специальные правила для сотрудников отдела сервиса. Они требовали, чтобы информацию о доставке продукции клиентам сообщали менеджеры, а не рядовые сотрудники отдела. При реорганизации была внедрена новая программа обслуживания клиентов, согласно которой каждый сотрудник отдела сервиса должен делать все необходимое, чтобы обеспечить высокое качество обслуживания клиентов. Так вот, когда клиент спрашивал о сроках доставки, а менеджера не было на месте, рядовые сотрудники, подчиняясь старому правилу о предоставлении информации, отказывались сообщать клиентам сроки доставки их заказа. Даже при явном недовольстве клиента сотрудникам отдела сервиса было трудно решиться нарушить привычное правило.
Цели и планы также могут служить средством интеграции. Например, установление четкого графика и процедур для разработки нового вида продукции может мотивировать различные группы сотрудников сотрудничать при решении этой задачи. Группам нужно действовать и по отдельности, и вместе, чтобы реализовать цели организации. Но цели должны быть достаточно реалистичны, иначе могут стать источником проблем.
Когда организация действует в нестабильной внешней среде, формализованные процессы могут оказаться недостаточно гибкими, чтобы реагировать на постоянные изменения и дать возможность успешно координировать работу различных групп. В этих ситуациях организации могут использовать неформальные процессы и роли, которые позволяют добиться более тесной координации работы групп. Совместное размещение (collocation) — это один из способов, который организации могут использовать, чтобы поддерживать неформальную координацию. Например, руководству небольшого колледжа нужно, чтобы преподаватели, работающие на различных кафедрах, обменивались информацией о содержании курсов, которые они преподают, результатами своих исследований и вообще более тесно общались. Поэтому кабинеты преподавателей расположены так, чтобы они постоянно встречались и общались с коллегами с других кафедр. Через какое-то время преподавателям было предложено читать новые курсы, интегрировавшие элементы сразу из нескольких дисциплин.
Ротация заданий — еще один неформальный процесс, который может использоваться для координации работы различных групп сотрудников. Переходя из одного подразделения в другое, работники учатся воспринимать ситуацию с разных точек зрения и использовать это в своей работе. Например, компания-производитель потребовала от своих новых агентов по продажам сначала отработать три месяца на производстве и потом еще три месяца в отделе сервиса, перед тем как приступить к своей основной работе. Поработав в этих подразделениях, торговые агенты стали лучше представлять последствия клиентских ожиданий и своих действий для других подразделений. В результате такой системы ротации торговые агенты научились учитывать в своей работе точку зрения работников других подразделении компании.
Если перечисленные выше подходы не приносят результата, организация может обратиться к наиболее дорогостоящему и сложному механизму интеграции — формализованным правилам и структурам. Это может быть роль, официально отведенная одному человеку (например, менеджер конкретного вида продукции, интегрирующий усилия инженеров, сотрудников отдела продаж, отдела маркетинга и производственников) или специальной группе, в задачи которой входит руководство работой нескольких других групп сотрудников и интеграция их усилий. Такие решения требуют существенного увеличения привлекаемых финансовых и людских ресурсов. Более того, их довольно трудно реализовать, потому что может возникнуть путаница при распределении работы и заданий, что чревато потенциальными конфликтами. Хотя такие официально назначенные координаторы несут ответственность за интеграцию работы нескольких групп, у них часто нет официальных полномочий отдавать распоряжения сотрудникам групп, работу которых они координируют. И координаторам приходится надеяться на свою эрудицию, влияние (в том числе неформальное) и навыки общения для решения порученной им задачи. Несмотря на все эти проблемы, для организаций, которым необходимо быстро выпустить безукоризненную по своему качеству новую продукцию, преимущества рассмотренного выше механизма интеграции оказываются более значимыми, чем связанные с ним высокие затраты.
В целом, существует ряд механизмов для интеграции и координации работы различных групп сотрудников организации: от использования формализованных и неформальных процессов, необходимых для создания благоприятной среды, способствующей кооперативному поведению сотрудников, до официально закрепленных ролей и структур, обеспечивающих координацию. Менеджеру необходимо взвесить преимущества и недостатки каждого из них и найти такое решение, которое соответствовало бы требованиям, предъявляемым внешней средой к организации, и стратегии организации и при этом было бы достаточно экономичным с точки зрения необходимых затрат.
Например, если в организации создана группа по разработке нового вида продукции, а ее участники работают в разных городах, то вряд ли от этой группы можно будет добиться желаемого результата, если, решив сэкономить, руководство организации откажется выделить деньги на авиабилеты, чтобы члены группы могли периодически встречаться. В целом, можно сделать вывод, что если степень взаимозависимости и специализации в организации невысока, то в ней можно использовать достаточно простые механизмы координации. В противоположном случае организация нуждается в более тесной интеграции.
Для создания действительно эффективной модели организации необходимо привести в соответствие усилия ее сотрудников, распределение заданий и организационную структуру. И одна из распространенных причин неэффективной работы заключается в том, что эта задача на уровне организации не решена и отдельные сотрудники и группы сотрудников совершают действия и поступки, не соответствующие стратегии организации. Например, в компании, занимающейся технологическим консультированием, торговые представители заключали контракты на выполнение слишком сложных и дорогостоящих проектов, которые консультанты не всегда могли успешно выполнить. А дело было в том, что в этой организации заработки торговых представителей зависели от успешного подписания контракта, а не от успешного выполнения проекта. Любые попытки координировать работу отдела продаж и консалтинговых групп в этой организации будут тщетны, пока компания не пересмотрит систему материального стимулирования своих торговых представителей.
Система, которая используется для оценки успешности деятельности организации, обеспечивает очень важную «обратную связь», показывающую, насколько оптимальна модель организации и помогает ли она успешно решать ее стратегические цели. Принципы оценки деятельности различных подразделений и сотрудников организации должны соответствовать друг другу, чтобы все они работали в одном направлении. Например, если
разработчиков — по тому, насколько новаторскими оказываются предлагаемые ими решения, сотрудникам этих подразделение будет трудно работать вместе, потому что они ориентируются на разные цели. Менеджерам также нужно позаботиться, чтобы используемые ими системы оценки давали достаточно «обратной связи» и квалификация персонала было такой, чтобы эффективно и правильно воспользоваться этими оценками.
1.7 Системы стимулирования
Системы стимулирования — еще один мощный инструмент, который могут использовать менеджеры, чтобы повысить эффективность работы персонала или существенно изменить ее направление. Например, одна компьютерная компания, расширившая ассортимент своей продукции за счет нового недорогого компьютера, обнаружила, что покупают его плохо. Проанализировав причины этого, они пришли к выводу, что дело было в системе стимулирования торговых представителей: их вознаграждение зависело от общего финансового результата, а то, как продаются различные виды продукции, не учитывалось. Поскольку торговым представителям был легче выполнить свое финансовое задание, продавая дорогостоящую продукцию, они именно ей и уделяли основное внимание. Компании потребовалось изменить систему материального стимулирования торговых представителей, чтобы побудить их уделять внимание продажам как дорогостоящей, так и относительно дешевой продукции. Ясно, что проверять, соответствуют ли системы стимулирования оптимальной модели и стратегическим целям организации, просто необходимо.
Есть несколько принципов, которые могут использовать менеджеры для создания систем стимулирования, которые могут помочь оптимальной работе организации. Во-первых, и это очень важно, системы стимулирования должны поддерживаться эффективной системой измерения и оценки результатов деятельности организации и ее сотрудников. Если этого не происходит, система стимулирования будет бесполезна. Например, вряд ли будет правильно, если деятельность сотрудников отдела сервиса будет оцениваться исключительно по количеству телефонных звонков клиентов, на которые они ответили, поскольку реальная цель их работы — повысить удовлетворенность клиентов. Если учитывать только количество звонков, то удовлетворенность клиентов может даже снизиться, потому что сотрудники отдела сервиса будут стараться как можно быстрее закончить разговор, чтобы увеличить число звонков, на которые они ответили в течение дня.
Есть еще один вопрос, который менеджер обязательно должен себе задать: считают и работники организации систему материального стимулирования в своей организации справедливой и объективной? Если нет, деятельность и поведение работников не позволят сделать модель работы организации оптимальной. Стимулы должны быть достижимы. Это значит, что, по мнению работников, критерии, на основе которых оценивается их работа, должны быть хотя и жесткими, но справедливыми и у них должна быть реальная возможность получить соответствующие результаты. Наконец, система стимулирования должна учитывать индивидуальные различия. Привлекательность различных стимулов для сотрудников изменяется в зависимости от их образования, ценностей, культурных особенностей, возраста, уровня притязаний и образа жизни. Эффективная система стимулирования не должна ограничиваться только финансовыми благами — действенным стимулом может стать более ответственная работа или новое задание, работа в группе, решающей важную задачу, или участие в принятии стратегических решений.
1.8 Системы подбора и обучения персонала
Наконец, оптимизации системы взаимосвязей между сотрудниками фирмы, выполняемыми задачами и структурой организации способствует система подбора и обучения персонала. Менеджеры используют систему подбора и обучения персонала, чтобы найти нужных людей. Например, менеджеру компании, работающей в сфере финансов, понадобилось принять на работу брокеров, задача которых — установление отношений с новыми клиентами. Эффективная система подбора персонала помогла ему найти людей, обладающих необходимыми навыками: общительных, умеющих работать, в том числе и с трудными клиентами. В этом случае система подбора и обучения персонала помогла менеджеру сделать работу организации более эффективной. Эта система может помочь организации и в тех случаях, когда изменяются параметры внешней среды и, соответственно, требования к персоналу. Например, когда на рынке появляются новые технологии, эта система может помочь определить, какие новые навыки нужно развить у работников, чтобы организация оставалась конкурентоспособной.
Сейчас существуют очень тонкие методики, помогающие менеджерам по персоналу добиться соответствия навыков и способностей работников предъявляемым к ним требованиям, но применение этих методик нередко требует очень высоких затрат. В итоге многие менеджеры предпочитают полагаться на свою интуицию, что не всегда дает хорошие результаты.