Файл: Процессы принятия решений в организации (на примере ООО «Центр программирования»).pdf

Коэффициенты абсолютной ликвидности на конец 2018 года выше нормативного ограничения (>0,2), ООО «ЦП» сможет погасить в начале 2018 года на 44%, а по нормативу – не менее 20%.

Анализ коэффициентов платежеспособности ООО «ЦП» говорит о том, что организация является платежеспособной. Все коэффициенты ликвидности имеют допустимое значение.

Оценка показателей финансовой устойчивости представлена в таблице 3.

Таблица 3

Показатели финансовой устойчивости ООО «ЦП» за 2016–2018 гг., коэфф.

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение 2017/ 2016	Изменение 2018/ 2017
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами	0,35	0,27	0,22	–0,08	–0,05
Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами	0,56	0,52	0,62	–0,03	0,1
Коэффициент маневренности собственного капитала	0,38	0,36	0,31	–0,02	–0,05
Коэффициент автономии	0,59	0,36	0,48	–0,23	0,12
Коэффициент финансовой активности	0,88	0,34	0,62	–0,54	0,28
Коэффициент финансовой устойчивости	11,24	2,9	1,6	–8,34	–1,3

В ООО «ЦП» коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами находится ниже рекомендуемого значения. В 2016 году составляет 0,35, к 2017 году данный коэффициент снижается на 0,08 пункта. В 2018 году ситуация вновь ухудшается и данный коэффициент принимает значение в 0,22 (снижение по отношению к 2017 году на 0,05 пункта).

Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами должен находится в пределах от 0,6 до 0,8. В 2016 году данный коэффициент находится немного ниже рекомендуемого значения (0,56), при этом в 2017 году ситуация ухудшается и коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами снижается на 0,03 пункта и принимает значения в 0,52. Но в 2018 году предприятие улучшает ситуацию с обеспечением запасов за счет собственных средств и данный коэффициент возрастает на 0,1 пункт и принимает значение 0,62, что соответствует рекомендуемому значению.

Коэффициент маневренности собственного капитала должен составлять 0,5. В случае ООО «ЦП» данный показатель на протяжении исследуемого периода находится ниже рекомендуемого значения (в 2016 году –0,38, в 2017 – 0,36, в 2018 – 0,31). При этом данный показатель имеет тенденцию снижению: в 2017 году по отношению к 2016 году на 0,02 пункта, в 2018 году в сравнении с аналогичным периодом 2017 года – на 0,05 пункта. Следовательно, снижается оборот собственных оборотных средств ООО «ЦП» и предприятие испытывает трудности в маневрировании этими средствами.

Рекомендуемое значение коэффициента автономии – больше или равно 0,5. В 2016 году данный коэффициент имел значение больше рекомендуемого (0,59). Но в 2017 году значительно снижается (на 0,23 пункта) и принимает значение 0,36. В 2018 году ООО «ЦП» улучшает ситуацию с кредиторской задолженностью и данный коэффициент увеличивается на 0,12 и принимает значение 0,48.

Коэффициент финансового рычага показывает процент заимствованных средств ООО «ЦП» по отношению к собственным средствам компании. В 2016 году процент заимствованных средств составлял 88%, в 2017 данный процент снижается до 34%. В 2018 году ситуация вновь ухудшается и заимствованные средства составляют 62% (увеличение на 28%).

Коэффициент финансовой устойчивости должен иметь значение от 0,5 до 0,7.

Расчеты рентабельности ООО «ЦП» представлены в таблице 4.

Показатели рентабельности имеют тенденцию к снижению, так рентабельность от обычной деятельности в 2017 году в сравнении с аналогичным периодом 2016 года увеличивается на 2,5 пункта, но уже в 2018 году значительно снижается (снижение на 9,8 пунктов), за период 2016–2018 гг. сокращение произошло на 7,75%.

Рентабельность всей деятельности ООО «ЦП» также имеет тенденцию к снижению, а именно в 2017 году наблюдается рост данного показателя на 1,92 пункта, а в 2018 году по отношению к аналогичному показателю 2017 года наблюдается снижение данного показателя на 12,16 пунктов, за период 2016–2018 гг. сокращение произошло на 10,24 %, уменьшение рентабельности вызвано сокрушением темпов роста чистой прибыли.

Таблица 4

Показатели рентабельности деятельности ООО «ЦП» за 2016–2018гг., %

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсолютное отклонение, +,–		Относительное отклонение, %
Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017
Рентабельность обычной деятельности	15,28	17,33	7,53	2,05	–9,8	113,42	43,45
Рентабельность всей деятельности организации	12,59	14,51	2,35	1,92	–12,16	115,25	16,2
Предельная рентабельность	12,86	12,7	2,2	–0,16	–10,5	98,76	17,32

Предельная рентабельность имеет аналогичную отрицательную динамику. В 2017 году данный показатель снизился в сравнении с аналогичным показателем 2016 года на 0,16 пункта, а в 2018 году в сравнении с 2017 годом снизился на 10,5 пунктов, за период 2016–2018 гг. сокращение произошло на 10,66%. Это один из факторов, который в будущем может привести к банкротству.

На основе показателей рентабельности можно сделать заключение, что эффективность работы предприятия в 2018 году заметно снизилась и необходимо принять управленческие решения по повышению рентабельности имущества и деятельности предприятия.

Таким образом, в результате проведенного анализа финансовой деятельности ООО «ЦП» можно сделать следующие выводы. За 2017–2018 гг. выручка увеличилась на 6446 тыс. руб. или 33,53 %, что вызвана увеличением реализации продукции. Рассчитанные показатели финансового состояния указывают на проблему ООО «ЦП» обеспечить оборотные активы за счет собственных средств.

2.2 Процесс принятия управленческих решений в ООО «ЦП»

Решение проблем управленческого характера в ООО «ЦП», как и управление, – процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель ООО «ЦП» заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанном и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой (рисунок 5).

Рис. 5. Этапы процесса принятия управленческих решений в ООО «ЦП»

1. Диагностика проблемы.

Первый шаг на пути решения проблемы – определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно органики) информацию. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы с работниками ООО «ЦП» о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

2.Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Когда руководитель какого либо подразделения ООО «ЦП» диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации ООО «ЦП» не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель не властен изменить.

Ограничения варьируют и зависят от ситуации и конкретных руководителей подразделений ООО «ЦП».

Существенным ограничителем всех управленческих решений в ООО «ЦП» является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации, то есть менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

3. Определение альтернатив.

Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель ООО «ЦП» редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу из–за постоянных командировок. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель ООО «ЦП», как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив.

При выявлении возможных альтернатив необходима определенная предварительная оценка. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель ООО «ЦП» определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

5. Выбор альтернативы.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение, сравнительно просто. Руководитель ООО «ЦП» просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту (рисунок 6).

Рис. 6. Реализация и оценка решения: фазы, следующие за принятием решения и относящиеся к разрешению проблемы

Как показано на рисунке 6 процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель ООО «ЦП» может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять.

Бывают ситуации в ООО «ЦП», когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Таким образом, ООО «ЦП» динамично развивающееся предприятия. Процесс подготовки и принятие решений происходит поэтапно.

Существующие проблемы в процессе принятия решений в ООО «ЦП»:

1. Недостаточность у организации ресурсов для реализации принятых решений;

2. Недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, в частности менеджеров по продажам;

3. Существенным ограничителем всех управленческих решений в ООО «ЦП» является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации, то есть менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом;

4. Руководитель ООО «ЦП» часто вынужден принимать решение, не консультируясь с другим персоналом организации.