Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Понятие мотивации и ее роль в деятельности организации).pdf

8. Предприятие, его внешний и внутренний имидж, размах, статус, его достижения и деятельность в целом также могут определять путь развития системы мотивации.

Теоретик менеджмента Эдгар Шейн разделил базовые ценности работников на восемь «карьерных якорей», к каждому из которых прилагается своя мотивационная тактика.

1. Технико-функциональный. Сотруднику важно быть профессионалом, ему интересна сама работа и он стремится находиться в обществе таких же квалифицированных работников. В вопросах мотивации руководителю следует давать сотруднику новые задания, давать возможность решать сложные задачи, способствовать продвижению работника и его профессиональному росту.

2. Общее руководство, когда сотрудник способен нести ответственность, организовывать и контролировать других людей, диктует следующие инструменты мотивации: дать больше свободы для введения своих правил в организации работы его подчиненных, оценить его заслуги и направить на повышение качества рабочей силы.

3. Самостоятельность и независимость. Такие черты ценностей говорят сами за себя, такому сотруднику хочется выполнять работу так, как ему нравится, поэтому руководителю следует ставить перед ним задачи, в которых требуется максимальная независимость и минимум контроля, стоит дать ему самостоятельный проект, за который он будет нести ответственность, и не вынуждать его связываться с управлением и командной работой.

4. Безопасность и стабильность. Такие люди больше всех цепляются за свою работу и жаждут стабильного заработка на как можно более долгий срок. Они способны работать в команде, но карьерный рост и инновационные идеи мало их вдохновляют. Руководителю при подходе к мотивации сотрудников с такими ценностями следует давать им более обыденную и привычную работу, а также более долгосрочные проекты.

5. Предпринимательская жилка заключается в желании разрабатывать собственное дело, открывать новые пути и предприятия, применении творческого и предпринимательского подхода. Для мотивации таких сотрудников руководителю следует манипулировать вопросом соучастия, работой в команде, не ограничивать работника рамками и одним проектом, привлекать к общим целям и стратегиям деятельности.

6. Польза и преданность делу – желание помогать своим коллегам, делать значимую для всех работу. Руководителю следует направлять такого сотрудника туда, где много социальных связей, клиентов, людей, которые нуждаются в помощи, на решение конфликтных ситуаций.

---

7. Испытание собственных сил, когда необходимо постоянно повышать планку и достигать новых личностных и профессиональных высот. Работник стремится к тяжелым и рискованным делам, для руководителя они принесут наибольшую пользу в критических ситуациях, и именно они мотивируют таких людей.

8. Стиль жизни. У таких сотрудников множество побочных ценностей, не связанных с работой, поэтому профессиональная деятельность не должна отнимать у них много личного времени. Для мотивации таких работников руководитель может использовать гибкий график работы, удаленную деятельность, задания, не требующие регулярного причастия .

Таким образом, на основании вышеизложенного, можно сделать вывод, что инструменты мотивации зачастую зависят от ценностей сотрудника, и менеджеру важно определить наиболее подходящие способы стимулирования для эффективного воздействия на персонал. Но несмотря на это, существуют подходы и методы более универсальные, например, материальное стимулирование зачастую может стать решающим, а многие нематериальные блага становятся базовыми и обязательными элементами мотивационной системы.

Заработная плата – это основа материальной мотивации. Многие могут счесть, что это единственный настоящий и действенный стимул и стоит ограничиться только им. Для кого-то это может быть на самом деле так, но, как уже было отмечено, люди разные, и ценности у них тоже разные, а значит и то, что побудит к активным действиям одного сотрудника, может никак не повлиять на другого. Важно понимать, что заработная плата состоит не из одного оклада, и оклад сам по себе не может быть мотивацией, ведь это первопричина самой деятельности сотрудника и его участия в работе компании. Наиболее распространенной формой материальной мотивации становятся бонусы, которые начисляются за различные заслуги. Здесь необходимо отметить, что мало просто начислить какую-нибудь премию, очень важно, чтобы сотрудник знал, за что она получена. В нынешней системе оплаты труда есть подобные пробелы, начисление зачастую происходят по коэффициентам и показателям, совершенно не понятным рядовому сотруднику, который никогда не сталкивался с вопросами бухгалтерии. В таком случае дополнительные выплаты могут стать пустой тратой денег, а не инструментом стимулирования персонала.

Для формирования грамотной материальной мотивации следует разделить доход сотрудника на несколько элементов. В первую очередь, это фиксированная зарплата за рутинный объем работы. Это тот самый оклад, который не способен выступать активным мотиватором. Второй элемент – это гибкая часть зарплаты: бонусы, премии и компенсации, которые выплачиваются за особые достижения. Переменная часть доходов должна быть максимально транспарантной, чтобы сотрудник знал, как формируется его зарплата и за какие заслуги он получает дополнительные деньги.

---

Система «Pay For Performance» (далее – PFP), в переводе с английского означает «плата за исполнение», используется в компаниях при любых формах оплаты труда, предполагает следующие типы денежной мотивации:

1. Комиссионные. Более применима к тем, кто занимается продажами, выражается в проценте от сумм, на которые он продал товаров и услуг.

2. Достижение целей. Разные для каждых компаний.

3. Ценность работника. Обладателям особых навыков, приносящих максимальную пользу, самым ценным сотрудникам.

4. Разделение прибыли, акции и опционы. Процент прибыли, собственные акции либо права на их приобретение в определенном размере.

Помимо личных достижений сотрудника можно также оценивать достоинства, не относящиеся напрямую к его труду. Например, за то, что сотрудник не курит, редко берет больничные, на основе этих параметров можно ввести премию «За полноценное использование рабочего времени», таким образом задавая планку для всех сотрудников и мотивируя их не только к сокращению времени, которое они тратят на походы на перекур и на болезни, но и к улучшению отношения к собственному здоровью.

В компаниях, где одной из проблем может быть высокая текучесть кадров, можно ввести премию «За преданность компании», которую можно оценивать на основе стажа работника, начиная от небольшой процентной прибавки в соответствии с годами, которые он проработал в фирме.

Для повышения заинтересованности сотрудников в продвижении по службе и профессиональном росте можно ввести премию «За приобретенные навыки», она может быть как разовой, так и постоянной, если эти новые навыки приносят значительную пользу в работе.

Дополнительными, «пограничными» между материальными и нематериальными, могут быть такие методы мотивации, как подарки, билеты на премьеры, приглашения на семинары и тренинги, оплата фитнес-центра.

В современном обществе деньги уже не могут быть единственным критерием при выборе работы и стимулом при ее выполнении. Помимо достойной заработной платы компаниям приходится предлагать нечто большее для привлечения квалифицированных специалистов. Стимулы, которые не выражаются в деньгах напрямую, имеют вес благодаря тому, что имеют воздействие на социальную гармонию и психологическую атмосферу в коллективе. Основные формы таких стимулов в настоящее время воспринимаются как должное, поэтому их мотивационный эффект значительно снижается. К таким инструментам мотивации относятся:

1. График работы. Оплата отпуска, листа нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых, свободный график, «банк нерабочих дней», декретный отпуск.

---

2. Материальные нефинансовые вознаграждения. Подарки, сувениры, семейные подарки (детям на Новый Год), билеты в театр, приглашения на семинары, финансовая поддержка в виде медицинской страховки, страхование жизни, скидки на услуги и товары компании и ее партнеров.

3. Мероприятия. Праздники, события, поездки, вечеринки.

4. Выражение признательности. Комплименты, похвалы, упоминание в СМИ или на досках почета.

5. Статус сотрудника. Повышение, обучение, выступление на семинарах, участие в проектах.

6. Рабочее место. Оснащенность, эргономика, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, помощника или ассистента, предоставление оборудования, обновление мебели, служебный автомобиль.

В большинстве случаев эти стимулы так или иначе связаны с затратами, следовательно, во многих компаниях дополнительно используют совсем иные способы нематериальной мотивации. Наиболее действенные из них:

Мотивирующие совещания, «летучки», на которых сообщают последние события в компании, которые вовлекают сотрудников в жизнь предприятия.

Право выбора поощрений, участие в принятии решений о проведении мероприятий, выбор графика отпуска.

Обратная связь – комментарии, пожелания, идеи. Может использоваться ящик для писем, доска объявлений или на тех же «летучках». За особо подходящие инновационные идеи также можно вознаграждать.

Места отдыха – кухня, раздевалка, отдельная комната для кофе-брейка.

Таким образом, нематериальная мотивация может производиться в совершенно разных масштабах, начиная с простой фразы, заканчивая большим мероприятием. Иногда для того, чтобы побудить сотрудника к действию, достаточно поздороваться с ним по имени и сказать простое человеческое «спасибо».

2.2. Анализ мотивационных факторов труда

В рамках данного параграфа обратим внимание на особенности мотивационных факторов труда, которые в своих исследованиях выделяют современные ученые. На наш взгляд, важным является не только описание данных мотивационных факторов, но и их критический анализ – возможность описать положительные и отрицательные моменты, рассмотреть влияние на мотивационную сферу личности в ходе реализации трудовой деятельности.

Так, на сегодняшний день достаточно известной является модель, которую предложили отечественные ученые В. А. Ядов и А. Г Здравомыслов. Отметим, что данная концепция является универсальной, а также представляет собой попытку описания системы регуляции любой личности, а не только той, которая участвует в трудовых и экономических отношениях. Вместе с этим предложенная концепция нашла свое отражение в работах ученых, которые изучали проблемы мотивации труда экономических агентов [2, стр. 97].

---

В. А. Ядов критиковал аттитюдную теорию регуляции поведения человека. В частности, он указывал на то, что аттитюды могут носить очень противоречивый характер. Зачастую просто не представляется возможным сделать прогноз поведения человека, если исходить из анализа социальных установок [15, стр. 216].

Данную проблему ученый пытается решить с помощью формирования диспозиционной системы, которая состоит из диспозиционных образований и диспозиционных компонентов.

Соответственно, выделены три вида диспозиционных образований:

- элементарные фиксированные установки;

- социальные фиксированные установки;

- ценностные ориентации личности [2, стр. 116].

Каждый компонент диспозиционного образования формируется благодаря когнитивным, эмоциональным и поведенческим компонентам.

Так, несомненной заслугой В. А. Ядова, является то, что ученый обратил внимание на то, что в процессе трудовой деятельности работником может быть удовлетворена потребность в благах сравнительно низкого порядка, а не только потребность в материальных благах и заработной плате.

В частности, на принятие человеком решения оказывают влияние различные факторы, которые могут менять свою значимость в зависимости от сложившейся ситуации [14, стр. 118].

Помимо положительных сторон данная концепция мотивации труда имеет проблемные области, являющиеся объектом критических замечаний.

Основными проблемными областями данного подхода выступают:

- отсутствие критериев, которые позволяют отделить ситуации, в которых доминируют те или иные диспозиционные образования.

- диспозиции можно рассматривать в качестве ролей, которые искусственно создаются и воспринимаются человеком. Это оказывает влияние и на его трудовую деятельность.

- классификацию ситуаций необходимо осуществлять основываясь на систему ценностей человека [2, стр. 102].

Таким образом, мы видим, что данная концепция имеет не только ряд положительных моментов, которые оказывают влияние на мотивационные факторы труда, но и проблемные области, ролью которых также не следует пренебрегать.

Также вызывает интерес система сбалансированных показателей Хьюберта Рамперсада.

Отметим, что в основе индивидуальной сбалансированной системы показателей лежит универсальная сбалансированная система показателей деятельности. Данную концепцию по праву можно считать одной из самых современных концепций в области человеческих трудовых отношений.

Основу данной системы составляет идея баланса индивидуальных целей и ценностей с целями и ценностями организации. Несомненная заслуга данной концепции состоит в том, что она дает возможность перевести неявные знания и ощущения об устремлениях человека и организации в реальную форму. Иными словами, с помощью данной концепции и человек, и организация могут осознать свои истинные цели и ценности.

---