Файл: Профессиональная компетентность государственных гражданских служащих и пути её совершенствования (Проблемы в управлении профессиональной подготовкой государственных гражданских служащих).pdf

Создание специализированной единой системы диагностики профессиональных компетенций государственных гражданских служащих всех уровней власти необходимо для результативного внедрения предложений, касающихся непрерывного профессионального развития государственных гражданских служащих.

Функции по формированию и внедрению специализированной единой системы диагностики профессиональных компетенций, а также непрерывного профессионального развития служащих государственных органов возлагаются на ведущие учреждения высшего профессионального образования, предоставляющие профессиональную подготовку и переподготовку кадрового состава государственной службы и располагающие соответствующими научными и учебно-методическими ресурсами.

Принципы повышения квалификации и профессиональной переподготовки госслужащих можно разделить на 3 группы: внутрикорпоративные, профессиональные и общегражданские (Таблица2).

Таблица 2 - Принципы повышения квалификации и профессиональной переподготовки государственных гражданских служащих

Представленные в таблице 2 принципы, будучи систематизированными, предполагают сумму практических мер, которые направлены на создание процесса постоянного профессионального роста кадров в органах государственного управления.

3.2 Совершенствование организационного обеспечения формирования кадрового резерва и управления профессиональной подготовкой государственных гражданских служащих

Серьезной проблемой для государственных учреждений часто является отсутствие у руководителей помощника, способного при необходимости полноценно заменить руководителя. Более продуктивным представляется подход, при котором руководитель имеет заместителя или помощника, обладающего компетенциями, необходимыми для замены руководителя. В этом случае формирование формализованного кадрового ресурса предоставляет организации возможность сократить ряд рисков, связанных с потерей руководителей и ценных кадров, а также с провисанием ключевых функций.

Направления развития работников, составляющих условные группы «ресурс» и «дублеры», отличаются друг от друга. Знания и умения, осваиваемые «дублерами», являются более детализированными и специализированными (таблица 3).

Таблица 3 - Направления развития кадрового резервав системе государственной службы

Кадры, составляющие группу «ресурс», по мере своего профессионального роста должны систематически проходить аттестацию. Это предоставляет возможность проанализировать, насколько данные сотрудники соответствуют требованиям, выдвигаемым для включения их в группу дублеров.

В ходе исследования автором был выявлен ряд недочетов, допущенных при формировании кадрового резерва:

1. Отсутствие обратной связи. Если сотрудник учреждения по определенным причинам не вошел в состав кадрового резерва, необходимо довести до него, в чем состоит его зона развития и по какой именно причине он не соответствует выдвигаемым требованиям.
2. Формальный подход. Специалист кадровой службы в ходе формировании кадрового резерва ограничивается рекомендациями руководителя и формальной оценкой знаний.

3. Отсутствие четкого плана действий. Кадровый резерв не должен быть неподвижной, замкнутой структурой, чтобы не возникало ситуации, когда сотрудники этого резерва ожидают динамики годами. Требуется повышать динамичность системы продвижения.

Планирование карьеры гражданского служащего подразумевает, что карьера рассматривается как результат осознанной позиции и деятельности человека в области служебной деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

По нашему мнению, распределение функций по планированию карьеры в органе государственной власти должно происходить следующим образом:

1. Сам гражданский служащий отвечает за:

- первичный выбор профессии;

- выбор государственного органа и должности;

- ориентацию в государственном органе;

- постановку целей роста и реализацию роста.

2. Кадровая служба государственного органа занимается:

- оценкой при приеме на работу;

- расстановкой гражданских служащих;

- оценкой труда и потенциала гражданского служащего, периодической аттестацией;

- формированием кадрового резерва;

- продвижением на следующую должностную позицию в государственном органе.

3. Непосредственный руководитель гражданского служащего:

- оценивает результаты труда и потенциал гражданского служащего;

- оценивает мотивацию гражданского служащего;

- занимается организацией профессионального развития гражданского служащего;

- разрабатывает предложения по включению в кадровый резерв, программ обучения и стимулирования труда гражданских служащих.

Сама государственная служба в рамках действующих правовых основ считается творческим трудом, поэтому гражданский служащий, избравший ее своей профессией должен непрерывно повышать свой профессиональный уровень на протяжении всей службы, независимо от замещаемой государственной должности. В результате подготовка, переподготовка и повышение квалификации «встроены» и являются неотъемлемой частью системы прохождения гражданской службы.

Также, мы считаем, что важное место принадлежит контролю над деятельностью кадров в организации. Хотя фотография рабочего дня известна еще с советской, в современной практике данный метод оценки деятельности персонала, тем более руководящего, применяется недостаточно, но при этом несет в себе существенный потенциал повышения производительности труда:

- снижается время нерегламентированных перерывов;

- сотрудник чаще всего самостоятельно загружает себя работой;

- повышается качество проведенной работы;

- упрощается контроль результатов деятельности руководящих сотрудников.

Примерная форма фотографии показана в Приложении А.

Согласно критериям оценки соответствия за­нимаемой должности, к госслужащим предъявляют­ся следующие требования: базовые (требования к уровню образования, стажу гражданской службы, профессиональным качествам и т.д.) и функциональ­ные (требования к конкретной специальности и на­правлению, а также личные характеристики).

Введение определенных критериев для гос­служащих переплетается с их сокращением, кото­рое должно пройти до 1 ноября 2017 года в рам­ках Федеральной программы развития государ­ственной гражданской службы на 2015-2018 годы. В течение этих лет предполагается провести перераспределение функций и полномочий ве­домств, а также оптимизацию численности сотруд­ников государственных органов власти.

Мы полагаем, что было бы целесообразно разработать систему критериев оценки аттестуемо­го и шкалу для интерпретации результатов собесе­дования. Перед собеседованием или во время его проведения можно фиксировать ответы на вопро­сы, присуждая ответам соответствующие баллы, которые помогли бы сделать общий вывод о ком­петентности или некомпетентности кандидата и по­строить их рейтинг. Данная методика оценки ком­петенций госслужащих основана на принципах рей­тинговой (интегральной) оценки, предложенной в научных трудах отечественных авторов.

Помимо профессиональных (базовых и фун­кциональных) компетенций, следует оценивать и другие способности:

Компетенции в области принятия решений, а именно: научность постановки целей, оценки ситуа­ций, выявления проблем и потенциала; скорость раз­работки и принятия управленческих решений (как интервал времени между возникновением потребно­сти в управленческом решении и моментом разреше­ния проблемы или реализации обнаруженного по­тенциала); качество принятых управленческих ре­шений (как степень соответствия ожидаемых резуль­татов и фактических), например, при принятии ре­шений о государственных закупках.

Компетенции в области соответствия орга­низационной культуры: понимание и принятие тра­диций, уже сформированных в органе власти.

Компетенции в области способности к ли­дерству: способность вдохновлять коллег и спо­собность к эмпатии (понимание эмоций и чувств коллег и подчиненных).

Компетенции в области персонального ме­неджмента: управление стрессами, своим време­нем, временем коллег, определение срочности и важности задач (по соответствующей матрице «Срочности / важности»).

Компетенции в области коммуникативнос­ти: способность проводить собрания, быть услы­шанным коллегами, устанавливать и развивать кон­такты с людьми и группами, осуществлять обрат­ную связь, что нормализует социально-психологи­ческий климат в коллективе.

Компетенции в области функциональных обязанностей: способность четко понимать свой функционал, задачи, определяемые руководством для конкретной должности, а также место функ­ций, выполняемых сотрудником, в общей сово­купности целей и функций организации.

Причем, этими индивидуальными компетен­циями должен обладать и руководитель соответ­ствующего государственного или муниципального органа. Однако, подобную характеристику объек­тивно сам себе аттестуемый дать не сможет. Эта оценка должна проводиться коллегами. В таблице 4 представлены группы компетенций с рекомен­дуемым весом каждой группы.

Таблица 4 - Определение результатов аттестации

Для более рациональной оценки аттестуе­мых рекомендуется декомпозировать группы ком­петенций на компоненты. Декомпозиция представ­лена в таблице 5.

Таблица 5 - Состав компонентов компетенций для проведения аттестации

Таким образом, рейтинг кандидата можно исчислить по формуле:

И= ПК*0,5+(Кпр-н*0,05+Кпр-с*0,05+Кпр-к*
*0,05)+(Корг-пон*0,03+
+Корг-прин*0,02)+(Клид-в*0,05+Клид-э*
*0,05)+(Кпм-в*0,03+

+Кпм-с*0,02)+(Кком-с*0,03+Кком-к*

*0,02)+(Кфо-ф*0,05+Кфо-с*0,05) (1)

Оценка в баллах выставляется коллегами, руководителем и прочими сотрудниками органа государственной власти или местного самоуправ­ления, с которыми аттестуемый сталкивался в те­чение своей работы.

В соответствии с приведенной шкалой атте­стуемый может набрать от 0 до 10 баллов. Если кандидат набирает от 2 до 4 баллов, ему рекомен­дуется повышение квалификации (овладение зна­ниями, умениями и навыками, необходимыми для службы). Если набирается выше 5, то данного кандидата следует считать прошедшим аттестацию. Если набирается 8 баллов и выше, можно пореко­мендовать повышение в должности. Если аттесту­емый набрал 1 балл, а это возможно только в том случае, если профессиональными компетенциями данное лицо не обладает, а находит в себе либо способности к принятию решений, либо понимает специфику своей должности и т.д. Этих навыков, очевидно, не достаточно для работы на должнос­тях государственной и муниципальной службы.

Следует отметить, что подобный подход к аттестации государственных и муниципальных служащих находит все большее при­менение. Рейтинговая (интегральная) оценка компе­тенций государственных и муниципальных служа­щих способствует не только эффективности отбора руководителей, но и расстановке и перемещению кадров, планированию их карьеры, повышению про­фессионального мастерства и квалификации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам исследования сформулируем следующие выводы.