Файл: «Особенности профессиональной мотивации служащих организации».pdf

Схема подкрепления следующая:

Рис. 1.1. Схема подкрепления

Теория ожидания. Первым эту теорию в контексте трудовой мотивации сформулировал В. Врум, как альтернативу содержательным моделям, которые на его взгляд, не давали адекватного объяснения сложным процессам мотивации. Это когнитивная теория, базирующаяся на положении о том, что наличие активной потребности не является единым необходимым условием мотивации человека для достижения определенной цели. Каждый человек принимает рациональное решение и делает то, что приводит его к желательному результату. Человек знает, что ему нужно и понимает, что достижение желательного зависит от успешной работы [7, с. 84].

Теория базируется на пяти составляющих:

- результаты – все, что человек может получить за работу: материальные и нематериальные ценности, освобождение из работы и пр.;

- валентность ‒ чувство работников относительно результатов работы (предвиденная степень относительного удовлетворения или неудовольствия, что возникает вследствие получения определенного вознаграждения). Если результаты человеку безразличны (низкая валентность), то не имеет никакого смысла уделять больше усилий для их достижения. Таким образом, основной составляющей являются желательные результаты;

- инструментальность ‒ воображение о мере зависимости результата работы от успешности ее выполнения. Человек должен считать, что есть определенная взаимосвязь между успешностью выполнения работы и достижением результата (необходимы высокие показатели инструментальности). Значительную роль в этом играют практика поощрения и непосредственные начальники, акцентирующие внимание работника на продуктивной работе как средстве успеха;

- ожидание ‒ восприятие связи между усилиями, которые прикладываются и успешностью выполнения работы. Человек должен видеть связь между тем, насколько сильно он старается, и тем, насколько хорошо (успешно) он справляется;

- сила ‒ сумма внутреннего напряжения человека, которого нужно мотивировать. Чем больше сила, тем больше предвиденная мотивация.

Теория справедливости (равенства). Автором теории социальной справедливости является американский психолог-исследователь С. Адамс, считавший, что источники мотивации имеют социальный, а не биологический характер. В отличие от других, он рассматривает мотивацию в контексте сравнения между людьми. Люди стремятся, чтобы их усилия и робота оплачивались так же, как и усилия других сотрудников, т.е. желают получать справедливое вознаграждение [16, с. 207].

Теория базируется на четырех основных положениях:

- личность (Л) ‒ человек, который воспринимает справедливость или несправедливость;

- эталон для сравнения (Э) ‒ любой другой человек или группа людей, с которыми личность сравнивает свой взнос и свои результаты;

- взнос (В) ‒ разнообразные элементы, которые личность привносит в работу (свое умение, опыт, навыки, возраст, национальность и т.д.);

- результат (Р) ‒ то, что человек получил за выполненную работу.

Соответственно теории, человек субъективно определяет соотношение между своим вкладом и результатом, а также сравнивает это соотношение с другими людьми, которые выполняют аналогичную работу. Справедливость устанавливается, если результаты сравнения указывают на аналогичность результатов: РЛ / ВЛ = РЭ / ВЭ ‒ справедливость. Если сравнение указывает на несправедливость, т.е. другой человек получил за такую же работу большее вознаграждение (РЛ / ВЛ < РЭ / ВЭ) – возникает психологическое напряжение и неудовольствие [16, с. 207].

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность работы. Следует отметить также, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, которые выполняют аналогичную работу

Теория постановки целей. Автор теории Э. Локк выходил из предположения, что люди ведут себя рационально и в своих действиях руководствуются сознательными идеями. Цель ‒ это то, что человек хочет сознательно достичь. Э. Локк допускал, что постановка целей – познавательный процесс, имеющий практическую ценность, а индивидуальные сознательные цели и намерения – это первые детерминанты поведения. Характерной особенностью сознательного поведения является желание сохранить его до тех пор, пока цель не будет полностью достигнута.

Цели формулируются к началу деятельности человека и являются своего рода сигналом о допустимости определенных образцов поведения. Для того, чтобы цели положительно влияли на выполнение работы, необходимо выполнение двух условий. Во-первых, человек должен осознавать цель и знать, что нужно достичь. Во-вторых, человек должен признавать цель как что-то такое, для чего он готов работать.

Цели могут отвергаться или потому, что они воспринимаются как очень сложные или очень легкие, или потому, что человек не знает , что нужно сделать для их достижения. Принятие цели свидетельствует о том, что человек готов осуществить действия, необходимые для ее достижения.

Теория целеполагания акцентирует внимание на важности осознанных челоеком целей в объяснении мотивированного поведения. Э. Локк использовал понятия «намерение» и «осознание цели», чтобы подкрепить тезис о том, что более серьезные и сложные цели приводят к более высоким результатам и уровням производительности, если они восприняты личностью.

1.3. Факторы, влияющие на профессиональную мотивацию

Руководители предприятий и организаций сегодня понимают, что развитие и успех невозможны без поиска новых форм мотивации и стимулирования труда. Во многих странах Европы и в США мотивирование персонала имеет существенное значение, поэтому ему уделяют большое внимание.

На профессиональную мотивацию влияют как материальные, так и нематериальные факторы.

Зарубежный опыт свидетельствует, что основными материальными формами мотивации выступают [21, с. 191]:

Комиссионные. Это самая давняя и простейшая схема. Сущность ее сводится к тому, что сотрудник получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке товара.

Денежные выплаты за выполнение конкретных целей. Это наиболее распространенный тип стимулирования. Такие выплаты в целом осуществляются при соответствии работника определенным критериям. Среди таких критериев могут быть: экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами.

Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, которые выплачиваются сотрудникам за наличие определенных привычек, которые необходимы компании в данный момент. Во-вторых, это могут быть премии за верность компании. Это премии, которые получают сотрудники, что проработали в компании определенное количество времени. Такие премии могут также выплачиваться специалистам, которые необходимы компании. В-третьих, это могут быть премии «звездам» компании.

Программы распределения прибыли. В этом случае сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такой вариант стимулирования может использоваться, как индивидуальное вознаграждение и как схема распределения прибыли для всех сотрудников. В последнем случае - это не способ вознаграждения, а способ психологического объединения компании.

Акции и опционы на их покупку. При такой схеме стимулирования формально сотрудник не получает выплат в форме денег. Вместо этого руководство компании принимает решение о бесплатной передаче сотруднику в собственность определенного количества акций, или же предоставление ему права приобрести пакет акций обусловленного размера.

Для эффективного применения этих методов в организации необходимо придерживаться определенных требований [21, с. 193]:

1. Осуществить мероприятия по формированию и поддержке организационной культуры при использовании такого поощрения.

2. Осуществление анализа на рынке труда.

3. Оперативность действий, которые предусматривают своевременные выплаты, и просмотр планов стимулирования.

4. Долгосрочность внедряемых программ.

5. Премирование «звезд», т.е. тех сотрудников, без которых эффективность работы компании будет под угрозой.

6. Возможность экспериментирования, т.е. возможность творчески подходить к решению проблем применения методов мотивирования.

Недостатком такой системы вознаграждения часто называют возможный субъективизм менеджеров при определении суммы вознаграждения. Для преодоления этой проблемы необходимо использовать независимые методы оценки. Кроме того, часто говорят о том, что такая система вознаграждения не оказывает содействия развитию командной работы, но для активизации работы команды можно использовать командные методы вознаграждения.

К нефинансовым формам стимулирования относят следующие [21, с.195]:

Льготы, связанные с графиком работы: выплаты за работу в праздничные дни, обеденный перерыв; выплаты, которые связаны с отпусками, нетрудоспособностью, декретным отпуском. Вариантом льгот, связанных с графиком работы, может быть предоставление сотруднику гибкого графика работы. Также к льготам, связанным с графиком работы, может быть отнесен «банк нерабочих дней».

Материальные нефинансовые вознаграждения. К ним относятся все материальные стимулы, которые используются организацией: подарки, которые организация делает собственным сотрудникам, оплата медицинского страхования, ссуды по льготной программе, скидки на приобретение продукции организации, в которой работает человек, и т.п..

Участие в проведении общеорганизационных мероприятий. Мероприятия, на которых присутствуют сотрудники и на которые они имеют право приглашать собственную родню: экскурсии и поездки, обеды и ужины, за которые платит организация и т.п..

Вознаграждение признательности. Тип вознаграждений, что пропагандирует собственных сотрудников, которые делают существенный взнос в функционирование организации, путем информирования в средствах массовой информации и местах, доступных для общественности.

Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. Обучение сотрудника за счет организации, приглашение к сотрудничеству в качестве наставника для подчиненных, участие в материально выгодном проекте, возможность пользования оборудованием организации для решения собственных проблем.

Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. Предоставление атрибутов иного статуса: персональный кабинет, служебное авто, предоставление дополнительного офисного оборудования и т.п..

Использование системы «пакета услуг». Выбор сотрудником из определенного количества разнообразных вознаграждений того, в котором он максимально заинтересован сейчас.

Также, одним из наиболее мощных элементов системы мотивации является использования системы делегирования полномочий.

ГЛАВА 2 ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ СЛУЖАЩИХ-ПСИХОЛОГОВ И СЛУЖАЩИХ-ЮРИСТОВ

2.1. Организация и методология исследования профессиональной мотивации служащих-психологов и служащих-юристов

Базой эмпирического исследования послужили две организации, ведущие свою деятельность в абсолютно различных сфера – это ООО «Юрконсалтинг» и Центр психологической помощи «Просвет».