Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда.pdf
Добавлен: 13.03.2024
Просмотров: 30
Скачиваний: 0
под потребностью в безопасности – отсутствие угрозы для жизни, уверенность в защите;
под социальными потребностями – общение, привязанность к кому-то, поддержка и забота о ком-то и получение ответных поддержки и заботы;
под потребностью в необходимости ощущать свою значимость – самоуважение и признание себя другими людьми;
под духовными потребностями – стремление к развитию.
И два новых уровня – это эстетические потребности (стремление к прекрасному) и познавательные (жажда новых знаний, открытий, исследований). [20]
Теория МакКлелланда делает основной упор на потребности высших уровней: стремление к власти, успеху и причастности (признанию и принадлежности). Но эти потребности не расположены иерархически и не исключают друг друга. В иерархии Маслоу стремление к власти и успеху находятся где-то между потребностями в уважении и в самовыражении. Однако обе этих потребности могут стать очень сильными побуждающими факторами. Стремление к власти заставляет не только не двигаться вверх по карьерной лестнице, но и при правильном понимании социальной роли лидера понимать и пропагандировать цели организации, брать инициативу на себя, искать способы и средства достижения цели. Стремление к успеху тоже заставляет человека брать ответственность на себя, искать способы достижения цели. Мотивация на основе потребности в причастности означает, что сотрудники с потребностью в причастности будут очень хорошо себя чувствовать на работе с большим количеством контактов. [12, с.86]
Двухфакторная теория Ф. Герцберга основана на описании двух видов факторов влияния на один и тот же процесс. Все мотивирующие факторы сосредоточены на самой работе, и факторы, появляющиеся в позитивных рассказах не очень часто, можно охарактеризовать как описывающие контекст, в котором эта работа выполняется. Имеено эти факторы констекта работы, то есть общая политика компании и стиль администрирования, аспекты руководства (как технические, так и из области межличностных отношений), рабочие условия проявили себя в качестве факторов, вызывающих неудовлетворение работой. Удовлетворение работой вызывается факторами, связанными с выполнением самой работы, тогда как неудовлетворенность – следствие действия факторов, определяющих контекст этой работы. [5, с.144]
Теория ожиданий стала основной процессуальной теорией при изучении мотивации к труду. В 1995 г. Виктор Врум предложил ряд идей для преобразования теории ожиданий. Эти предложения - не детально разработанная теория, а направления для создания "современной теории ожиданий", которая будет соответствовать последним научным изысканиям Среди этих предложений можно назвать:
- Ситуационную теорию, согласно которой уровень восприятия альтернатив не будет фиксированным (как в существующей теории ожиданий), а будет варьироваться. На одном конце может быть поведение, находящееся под влиянием сильных эмоций или привычек, где действия во многом не зависят от целей и информации. На другом конце могут быть достаточно простые проблемы выбора, в которых альтернативы ясны и вся информация о них доступна. В этом случае уровень восприятия информации индивидом приближается к тому, который представляется теорией ожиданий. Хотя, безусловно, этот уровень будет зависеть от ограничивающих факторов и отклонений, установленных сторонниками теории перспективы.
- Включение механизмов возникновения мотивов. Валентность не имеет таких же свойств, как выгодность. Валентность результатов изменяется непосредственно в зависимости от ситуации. Включение в теорию ожиданий механизмов, которые связывают валентность и факторы окружающей среды, обстановки, может приблизить данную теорию к исследованиям в области постановки целей.
- Более пристальное изучение внутренней мотивации. Валентность результата, такая, как успешное выполнение задачи или работы, рассматривается в теории ожиданий как величина, зависящая от представлений об обстоятельствах достижения других результатов (таких как более высокая зарплата или самооценка) и значимости этих результатов. Различают внутреннюю мотивацию, в которой валентность результатов зависит от процессов, влияющих изнутри, и внешнюю мотивацию, в которой валентность результатов можно свести к ожидаемым действиям других и поощрениям и наказаниям того, что не подконтрольно. [21, с.132]
Ученые, которые положили начало изучению организационной психологии и знаменитые умы современности, чьи труды легли в основу познания мотивации дали новый виток в умении управлять персоналом, координации и понимание истинных мотивов человека. Выявление стимула дело трудное, но не безнадежное. Оно требует комплексного использования рaзличных методик, позволяющих выявлять глубинные причины поведения человека (потребности, мотивaционные установки, мотиваторы, состояние в данный момент), а не только цели.
2. Анализ существующей системы и создание оптимальной модели мотивации и стимулирования труда сотрудников на примере ООО «Заповедник»
2.1. Анализ существующей системы мотивации персонала в ООО «Заповедник»
Анализ существующей системы мотивации персонала организации представляет собой изучение ее недостатков, с возможной корректировкой и формированием совершенной системы. От выработки политики мотивации до определения способов индивидуального стимулирования конкретных работников.
Определение форм мотивации, способы ее реализации и стимулов позволяет изучить фирму изнутри. Ожидание и реальность- вот на чем строиться анализ мотивационной составляющей любой организации.
Предлагаемый анализ действующей системы мотивации персонала дан на примере российского предприятия ООО «Заповедник».
Предприятие ООО «Заповедник» было создано в 1993 г. в г. Екатеринбург. Юридический статус ООО «Заповедник» - общество с ограниченной ответственностью. Основное направление деятельности - производство и реализация трикотажных и швейных изделий на территории России (более 1500 постоянных клиентов). Численность персонала фирмы составляет 150 человек. Фабрика компании находится в г. Екатеринбург Свердловской области. Численность персонала фабрики составляет 500 человек.
Приступив к анализу существующей системы мотивации персонала, сразу можем обозначить, что данная операция позволит нам получить представление о том, насколько чувствуют на себе работники действие системы и насколько их реакция на это действие соответствует ожиданиям.
В результате анализа появляется возможность конкретно определить:
- реально существующие системы мотивации, а не только их упоминание на бумажном носителе;
- какие из существующих элементов обладают высоким качеством, более эффективные;
- существуют ли между элементами связи или нет;
- насколько полно реализуются существующие связи.
Все формы стимулирования на предприятии ООО «Заповедник» можно представить в табличной форме (см. табл. 2.1).
Таблица 2.1-Формы стимулирования на предприятииООО «Заповедник»
Вид стимулирования |
Форма стимулирования |
Содержание |
1 |
2 |
3 |
Материальное (финансовое) |
Заработная плата |
Оплата труда сотрудника, включая основную (окладную) заработанную плату и дополнительную: премии, за работу в праздничные и выходные дни, за сверхурочную работу; оплата или компенсация за отпуск. |
Участие в прибылях |
Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способного реально воздействовать на прибыль (отдел продаж). |
|
Социальное |
Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом |
Выделение средств на оплату транспортных расходов. Предоставление транспорта лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу. |
Организация питания |
Организация питание на предприятии (буфет). |
|
Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру |
Предоставление сотрудника фирмы и членам их семей покупать товар, который реализует фирма, по оптовой цене. Участие работника фирмы в производстве (участие в фотосъемке в фирменный каталог, введение в производство модели, предложенной сотрудником) поощряется выделением ему суммы, в пределах которой он имеет право самостоятельного выбора товара. |
|
Программы обучения персонала |
Организацию обучения (новых сотрудников), повышения квалификации (обучение техническим программам, вводимым на предприятии) на предприятии, предоставление учебного отпуска. |
|
Программы медицинского обслуживания |
Организация на предприятии мед.услуг, частичная их оплата из фонда фирмы, бесплатная вакцинация от гриппа |
|
Программы, связанные с воспитанием детей |
Выделение средств на организацию дошкольного воспитания детей сотрудников организации. |
|
Программы получения кредитов |
Льготы на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования, услуг и т.д. |
|
Функциональное |
Улучшение условий труда |
Выделение денежных средств на ремонт кабинетов, предоставление (оплата) мобильной связи лицам, связанным с частыми разъездами |
Моральное / Социально-психологическое |
Выражение общественного признания |
Вручение грамот; публичные поощрения (предоставление бесплатных пригласительных в косметические салоны, купонов на бесплатное приобретение товаров фирмы); размещение на информационной доске поздравлений с днем рождения, рождением ребенка и т.д.; публичное поздравления с днем свадьбы. |
Внимание администрации к личности каждого |
Проведение корпоративных мероприятий (день рождения фирмы, новый год); публичное поздравление сотрудников с 8 марта, 23 февраля. |
|
Нематериальное |
Стимулирование свободным временем |
Регулирование времени по занятости: путем предоставления работнику за активную работу возможности выбора отпуска, путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего времени за счет высокой производительности труда. |
Из табл. 2.1 видно, что в рассматриваемой организации ООО «Заповедник» основной формой стимулирования считается заработная плата.
В качестве объекта дальнейшего анализа данной формы стимулирования выбрано подразделение №1 отдела продаж.
Структура рабочего подразделения следующая:
- Сколобанов И.В. руководитель подразделения.
- Смирнова Е.С. региональный менеджер.
- Хлызова А.А. региональный менеджер.
- Коновалова О.В. региональный менеджер.
- Сидорова Н.В. менеджер торгового зала.
- Старицына С.А. продавец-консультант.
- Трубина Л.В. продавец-консультант.
- ДубскихЛ.Д. работник склада.
- Митро Н.М. бухгалтер.
- Зуйкова Д.Л. торговый представитель.
Оплата труда сотрудника подразделения включает основную (окладную) заработанную плату и дополнительную: за работу в праздничные и выходные дни, за сверхурочную работу; оплата или компенсация за отпуск.
Основная ставка заработной платы зависит от положения работника в иерархической структуре подразделения. Повышение заработной платы происходит вследствие движения вверх по карьерной лестнице.
Премия за конечный результат (выполнение 60 и более % месячного плана), выдается из прибыли предприятия.
Чтобы определить наилучшую мотивационную политику для организации, необходимо разобраться в ее текущем жизненном цикле.
Фирма ООО «Заповедник»находится в состоянии близком к кризисному, и в ее стенах проходит реформаторские движения. Чтобы вывести фирму из временного профессионального застоя, руководство принимает решение оповышении культуры производства, привлечении квалифицированных кадров и усилении дисциплины сотрудников.
Перечислим основные тревожные звоночки в деятельности организации:
- Текучка кадров.
- Конфликты между отдельными лицами, отделами.
- Отсутствие дисциплины.
- Некачественный труд (брак).
- Халатность в рабочих процессах.
- Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников.
- Проблемы сотрудничества рабочих групп.
- Упадок в восприятии управленческих решениях подчиненными.
- Работники неудовлетворенны трудом.
- Не соответствующий уровень профессиональных знаний и навыков.
- Безынициативность работников.
- Отсутствие морального духа коллектива.
- Недостаточное внимание к учебе и стажировке персонала.
- Не работающая система стимулирования труда.
Из вышеперечисленного следует, что проблемы организации связаны с низкой мотивацией персонала к работе. Если фирма не будет обращать внимание на эти предпосылки, то создание адекватной кадровой и мотивационной политики просто невозможно.
В основе формирования мотивационной политики лежат представления об отношениях между людьми на работе, ценности и нормы, привычки и традиции, специфичные для данной организации.
Чтобы определить фактическую организационную культуру в ООО «Заповедник» и для всестороннего изучения проблем фирмы, исследование осуществлялось в несколько этапов. Взяли интервью у работников организации для определения норм и ценностей организации, роли формальных и неформальных правил взаимоотношения. В результате стало известно следующие:
- на предприятии сложились традиционные, неписаные нормы и правила взаимоотношений, как по вертикали, так и по горизонтали;
- сформировались определенные стандарты отношения к фирме и качеству производимых товаров;
- определились позитивные и негативные моменты трудовых взаимоотношениях;
- отсутствует документация, регламентирующая процессы управления персоналом, нормативные требования.
Среди топ-менеджеров провели исследование по схеме двух полярных типов управления - «американский» и «японский», чтоб определить реальную и желаемую системы организационной культуры.
В результате анализа существующей системы мотивации выяснилось, что работникам очень важно наличие хорошей организационной системы. Для процветания фирмы нужно изменить существующую корпоративную культуру, создание таких норм и ценностей, которые будут способствовать объединять интересы работников и производства, заставлять чувствовать связь с предприятием.
Для изучения внутренней среды фирмы ООО «Заповедник»выбрано подразделение №1 отдела продаж.
Цель деятельности любого управленца – обеспечить деловое общение в рабочей группе. Эффективность и слаженность деятельности отдела продаж зависит от используемого стиля и техники руководства, средств воздействия на персонал.
Необходимо произвести анализ фактического стиля действий начальства и выяснения отношения отдела продаж к нему, для всестороннего изучения проблем, для чего был использован опросник. Он помог определить индивидуальные характеристики, параметры эффективного руководства и стили управления.
Результаты анкетирования таковы:
Руководитель общительный и позитивный человек, стремиться к новым эмоциям и впечатлением, обладает большим потенциалом и энергичен. При этом требует стимуляции от окружающей среды, вспыльчив, не всегда удовлетворен своей способностью разрешать жизненные проблемы и достигать желаемых результатов.