Файл: Стратегия диверсификации компании ООО Окно-Сервис.pdf

Однако для получения более дифференцированной оценки значимости  достоверный факторов внешней  минусы среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия  было факторов, результаты которого представлены в таблице 3, где в первую  через колонку вписаны  основе отдельные факторы  пришли среды; во вторую – вес  стороны данного фактора, в  недостаточный виде относительной  рост важности, определяемой экспертным путем; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая  таким присваивается экспертом  переходить в соответствии с выбранной  усиление шкалой. Оценка  ухудшение дана по шкале  имеет от -10 до +10.

По итогам таблицы «Результаты  диверсификация взвешенной оценки степени  поставщики влияния факторов  одной среды» (Приложение 1)основной видно, что на компанию ООО «Окно-Сервис»  теории факторы  возможность ближайшего окружения  полное оказывают сильное  план негативное воздействие, т.е. представляют  после сильнейшую угрозу. Положительное  обеспечивающие влияние на данную организацию  выяснения оказывают в основном  влияние только факторы  который макросреды.

Для получения более полного представления, необходимо полученные  можно данные ранжировать  человек в порядке убывания  современной их степени воздействия.

Таблица 3

Внешние  ростом возможности и угрозы

Таким образом становится  достаточная очевидно, какие  помещение из определенных внешних  которая факторов имеют  pictures наибольшее положительное или отрицательное  магазин влияние на компанию.

Анализ  целесообразно внутренней среды.

Внутреннюю  таблица структуру организации  компан называют еще  стратегии внутренней средой. К  увеличение ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление,  изменением разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до  когда покупателей, сбыт,  каждый обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными  безработицы внешними органами. В  целесообразно понятие внутренней  комплекс среды так же входят квалификация  пределах персонала, система  реализует передачи информации  среды и т.д.

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание  создание организационной культуре  продукты организации, т.е. наличию таких норм и правил,  шкале как, например,  появление материальное вознаграждение,  фирма льготы при покупке собственной  инструменты продукции, другие  изменение социальные гарантии.

Для  влияния полного анализа внутренней среды компании ООО «Окно-Сервис»  большей необходимо  ассортимент исследовать пять  увеличилась функциональных зон:

- маркетинг;

- производство;

- финансы;

- управление  выходу персоналом;

- общее  продукцию управление.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что  существуют организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и  поставляя существующим целям,  снижение в дальнейшем, при  различными изменении стратегии, организационную  после структуру придется  диверсификации видоизменить.

Права и обязанности  может возложены на сотрудников,  значительно несущих ответственность  коэффициент за конкретную работу. Однако  покупателей наблюдается нарушение информационных потоков,  политика проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между работниками. В этом  увидеть направлении ведется работа, ведется изучение способов использования  выпуска систематизированных процедур  товаров и техники в процессе  таким принятия решений.

В  хорошая организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии  коэффициент какого-либо управленческого  помещение решения.

В компании ООО «Окно-Сервис»  улучшение особое внимание уделено найму  коэффициент работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного  расположенное кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном  анализе сотрудничестве. По условиям  включения данного договора  финансы кадровое агентство производит  появление отбор, обучение  технологически и переквалификацию персонала  состоянию компании.

В организации  неудачное существуют хорошие  конкурентных возможности для карьерного роста;

уровень  рамках зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники  было компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их  ситуацию профессиональной пригодности.

Предприятие  стратегии не ставит своей  особое целью концентрацию  позволит своей деятельности на  рост конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет  денежных широкий ассортимент  стратегия продукции.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой  пришли управленческое обследование функциональных зон организации с целью  затраты определения сильных и слабых сторон организации, представленных в  коэффициент таблице 4. Таблица 4

Сильные  направления и слабые стороны  окружения организации

Во  компания всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно  жизни заметить их разделение  конкурентных на две группы:  выделяют те, которые поддаются управлению со  количество стороны руководства  уровень фирмы, и те,  идет которые такому управлению не поддаются.

Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных  соотношения исследований, стратегического  составляет и иного планирования,  неудачное выдвижения целей.

В  снижение стратегическом управлении  культуре наиболее часто  отдельные используется метод анализа  создание среды организации,  представим получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод,  производимыми удается установить  диверсификации линии связи  отрасли между силой  развертывание и слабостью и внешними угрозами  отдельные и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки  позволит стратегии.

В процессе  установленном выработки стратегии  любая необходимо учитывать,  увеличение что возможности  получивший и угрозы могут  влиянием переходить в свои  начала противоположности. Для успешного применения  среднемесячная SWOT-анализа окружения  дерева организации важно  поставщиками уметь не только вскрыть угрозы и  стратегия возможности, но и попытаться  методы оценить их с точки зрения того, сколь важным  слиянии для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из  имеющих выявленных угроз  основной и возможностей. Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на  фондоотдача матрицах возможностей  компан и угроз таблица «Матрица  новой SWOT-анализа» [24] (Приложение 2).

Для  стрикленд компании ООО «Окно-Сервис»  своей после  основной проведенного анализа наиболее  достижения значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка,  главе расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже  посредством сопутствующих товаров.

После  стратегически позиционирования угроз  увеличилась было выявлено,  рамки что:

- к критическому  факторов состоянию фирму  среднемесячная могут привести  предприятием либо выход в отрасль  анализ большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов  отношение потребителей;

- к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести  приказ ограничительная политика государственных органов, например,  слабые увеличение транспортных  стабильность тарифов, изменение  начать правил торговли.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное  производства использование предоставляемых  фирмы возможностей и максимально возможную защиту  основные от угроз.

Таки образом,  может рассмотрев возможности  объединение компании ООО «Окно-Сервис», ее  через слабые и сильные  таблице стороны, проведя  выявленные анализ угроз,  также исходящих из внешней среды,  какой и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно  достаточная определить стратегию  занимающиеся фирмы, при  диверсификация этом опираясь  уход на цели организации.

Так как компания  помощью планирует выход  денежных на новые рынки,  гамильтон с абсолютно новыми  вероятными товарами для  расположенное достижения наибольшей  факторов прибыли, то для нее наилучшим  фондоемкость вариантом будет конгломеративной стратегии  особое диверсификации.

Эта стратегия  магазин нацелена на рост фирмы осуществляющийся  изменением за счет производства  отдельные продуктов, совершенно  приведем не связанных с традиционными  данным продуктами фирмы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью  культуре данного дипломного  усиление исследования была  сопутствующих разработка стратегии  анализ диверсификации для  численность улучшения деятельности  ознакомившись ООО «Окно-Сервис». Нами  регулирующих был поставлен  плохая ряд задач  безработицы по разработке стратегии  улучшения диверсификации.

В первой  компоненты главе были  должны рассмотрены теоретические  затрат основы стратегии  социальные диверсификации. Были  новых рассмотрены принципы  компании стратегического управления,  техники сущность и виды  снижение стратегии диверсификации,  особое а также область  среди ее применения на практике.

Рассматривая  обеспечивающие стратегию диверсификации,  объемах были определены  границы основные понятия,  изучение относящиеся к данному  компоненты вопросу, рассмотрены  может классификации различных  коэффициентов авторов.

Нами был  среди проанализирован ряд  доступным работ как российских так  связей и зарубежных авторов  состоянию по вопросам маркетинга  рассмотрены и стратегического управления. Из  основной чего можно  связаны сделать вывод,  изменением что большинство  стратегии авторов схожи  инструментом в классификации стратегии  через диверсификации. Главным  приложение образом выделяются  факторы горизонтальная, вертикальная  спрос и конгломеративная стратегии  пришли диверсификации. Некоторые  текущая авторы добавляют  определенным в классификацию смешанную,  ценности перекрестную, концентрическую  основной дифференциации. Также  внутренней диверсификация рассматривается  стратегии в зависимости от отраслевой  типы и страновой принадлежности.

В  инфляции ходе исследования  рост были рассмотрены  человек области применения  стратегия стратегии диверсификации. Мы  таблица выявили, что  горизонтальная стратегия диверсификации  группа является одной  производства из наиболее распространенных  учредителем стратегий развития  части бизнеса. Эти  слабые стратегии реализуются  фондоотдача в том случае,  пределах когда фирма  счет дальше не может  двух развиваться на данном  фирмы рынке с данным  стороны продуктом в рамках  возникновение данной отрасли. В  перспективным результате были  разорение сформулированы основные  продукции факторы, обуславливающие  снижения выбор стратегии  особое диверсифицированного роста. Было  диверсификации выявлено, что  достаточная основными стратегиями  стратегии диверсифицированного роста  направлениями являются стратегия  определяемых центрированной диверсификации базирующаяся  значительно на поиске и использовании  отсутствии дополнительных возможностей  текущая производства новых  отрасль продуктов, которые  способность заключены в существующем  основными бизнесе; стратегия  процедуры горизонтальной диверсификации предполагающая  общество поиск возможностей  какой роста на существующем  сеть рынке за счет  отрасль новой продукции,  слабые требующей новой  сколь технологии, отличной  состоянию от используемой., а также  структуру стратегия конгломеративной диверсификации  стратегия состоящая в том,  составляющая что фирма  бизнеса расширяется за счет  прежней производства технологически  занимающихся не связанных с уже  уровня производимыми новых  проникновение продуктов, которые  чего реализуются на новых  продукты рынках.