Файл: Построение организационных структур (ООО «Атистрейд»).pdf

Координирование. Определение рациональных связей в производстве и достижение соответствия и согласованности между разными уровнями предприятия. Эти связи могут быть разными: по содержанию можно выделить технические, экономические, организационные; по уровню иерархии – как разные ступени управляемого объекта. Кроме того, здесь же определяются связи между непосредственным производством и реализацией, с другой.

Руководство предприятием через функцию координирования позволяет рационально организовать между собой все эти связи в результате их изучения и совершенствования.

Контроль. Главной целью контроля будет выявление соответствия реализации программы с планом. Контроль должен иметь временные рамки и иметь конкретные результаты. Ключевые положения контроля:

• определение способа контроля;

• определение масштаба контроля;

• определение метода позитивного или негативного стимулирования для достижения плановых показателей.

Файоль рассматривал организацию как закрытую систему управления. Он делал упор на внутренних возможностях развития предприятия через совершенствования процесса управления организацией. Файоль определил принципы (положения), которые, можно применить практически к любой административной управленческой деятельности. Эти принципы должны меняться и их применение будет зависеть от обстоятельств. ^[23]

А. Файоль определил четырнадцать принципов управления^[24]:

1. Разделение труда.

2. Властные полномочия.

3. Дисциплина.

4. Единоначалие.

5. Единство направления.

6. Подчинение собственных интересов общим.

7. Вознаграждение, т.е. цена оказываемых услуг.

8. Централизация.

9. Скалярная цепь (иерархия).

10. Порядок.

11. Беспристрастность.

12. Стабильность персонала.

13. Инициатива.

14. Корпоративный дух.

Представленная Файолем классификация принципов (правил) управления определяла порядок управленческого процесса. Файоль выделял универсальность принципов (правил) управления. Он был убежден, что предложенная им система принципов (правил) управления не постоянна. Она должна оставаться открытой для изменений и дополнений, базирующихся на новом опыте и его анализе.

Однако, нужно сказать, что точки зрения Файоля и Тейлора принципиально отличаются. У Тейлора работник является одним из элементов производства также как и предметы труда и орудия производства. А. Файоль же представляет рабочего как "социально-психологического индивида". Файоль попытался с точки зрения теории, исследовать "социальный организм" организации, тогда как Тейлор практически был убежден в необходимости рационализации "материального организма". ^[25]

Ученые развившими основные положения теорий Файоля, стали Урвик Л., Вебер М., Муни Д., Черч Г. и др^[26].

М. Вебер немецкий социолог и экономист (1864– 1920) направлял свое внимание на проблемы лидерства и иерархическую структуру власти в организации. Определяя характер власти, которой обладает руководитель, М. Вебер определил три условных типа организации.

Харизматический (базирующийся на воздействии, личных свойствах, качествах руководителя, его способности привлекать на свою сторону сторонников) тип организации проявляется, если у руководителя преобладают исключительные личные, выдающиеся качества. Традиционный тип организации может возникнуть из харизматического тогда, когда происходит естественная замена лидера предприятия и сотрудники организации по традиции подчиняются новому начальнику, пришедшему на смену предыдущему.

М. Вебер уделил отдельное внимание идеальному (бюрократическому) типу организации и представил основные принципы ее управления.

М. Вебера развил теорию бюрократического создания организации и непосредственно системы управления. Вебер хотел найти способы работы организации как целостного механизма. Для этого создавались инструкции и определенные правила, порядок принятия управленческих решений и система распределения власти, также он был противником личного начала в межличностных отношениях организации.

Представитель классической школы – Черч А. (1866–1936)^[27]. В своей книге "Основы управления производством" особое внимание уделил структурным проблемам производства и управления в организации, и определению общих принципов организации труда.

На основе идей А. Файоля и представителей его школы была сформирована классическая модель организации, основанная на четырех принципах:

• разделение труда по функциям;

• команды и распоряжения движутся по "цепи" сверху вниз;

• единство указаний и распорядительства;

• соблюдение ширины "диапазона контроля".

Данные принципы создания и построения организации справедливы и в данный момент времени.

Классическая модель управления в организации была создана в условиях жесткого авторитарного стиля руководства, которому подчинялись и действующие структуры управления организацией, и строго определенные процедуры выполнения работ, без какого-либо творческого подхода сотрудников к выполнению возложенных на них обязанностей.

В итоге можно сказать, что для классической (административной) школы менеджмента характерно игнорирование сотрудника и его потребностей. За это представители административной школы подвергались определенной критике со стороны ученых теоретиков и практиков менеджмента.

1.3 Построение и типы организационных структур управления

На начальном этапе в организации выделяются подразделения их численность и состав, в соответствии со стратегическими целями организации. Каждое подразделение имеет четко поставленные задачи и функции.^[28] В результате, организационной структурой управления считается упорядоченная совокупность звеньев (элементов) управления и связей между ними. Выделяются такие понятия, как элементы (звенья), связи между ними и уровни.^[29] Элементами организационной структуры выступают подразделения, группы и сотрудники, выполняющие определенные функции. В свою очередь, выделяют вертикальные, горизонтальные, функциональные и линейные связи между подразделениями.

Горизонтальные связи чаще всего, одноуровневые и носят характер согласования. Их главная задача - экономить время, повышать качество взаимодействия, развивать у руководителей различных уровней самостоятельность, мотивированность, инициативность. Они обычно создаются на неформальной основе через реализацию прямых контактов между теми сотрудниками, кто имеет отношение к данной проблеме.

Вертикальными связями выступают связи подчинения, они реализуются при иерархичности управления. Эти связи являются каналами передачи отчетной и распорядительной информации. Однако, при этом замедляется процесс коммуникации, бывает замедления процессов принятия управленческих решений и искажение информации.

Линейные связи отображают движение управленческой информации между линейными руководителями. Это отношения, через которые начальник пытается реализовать свои властные права; они идут в направлении сверху вниз и как правило реализуются в форме приказа, распоряжения, команды.

Функциональные связи проявляются при движения информации и управленческих воздействий по функциям управления. Функциональные связи реализуют информационное обеспечение координации и имеют совещательную природу. Они направлены снизу вверх и выражаются в форме совета, альтернативного решения или рекомендации.^[30]

Как отмечалось выше, процесс создания организационной структуры управления на предприятии сугубо индивидуален и зависит от большого количества конкретных факторов, влияющих на деятельность именно этого предприятия. Вместе с тем анализ реально существующих организационных структур управления позволяет выделить ряд наиболее часто встречающихся образцов, которые принято относить к разряду типовых. Все они условно могут быть разделены на две большие группы: административные или бюрократические (классические) и адаптивные организационные структуры управления. В рамках курсовой работы мы рассматриваем традиционные, основывающиеся на классических (административных) принципах менеджмента.

Специфика данных структур заключается в том, что они ориентированы и наиболее эффективно функционируют в стабильных условиях. Подразумевается, что их целесообразно создавать на тех предприятиях, которые работают на давно сформировавшихся и в определённой мере предсказуемых товарных рынках, имеют свой сегмент рынка и могут в той или иной степени прогнозировать будущее. К числу наиболее известных административных структур принято относить следующие:

Теорию традиционных, классических или иерархических, организационных структур, сформулировал ещё Вебер М.. Согласно ϶ᴛᴏй теории структуры подразделяются на линейные и функциональные. ^[31]

В линейной оргструктуре (приложение 1) выделение составляющих частей системы управления проводится по производственному признаку. Учитывается степень технологических особенностей, концентрации производства, широты ассортимента и номенклатуры. Линейная структура хорошо функционирует для решения задач с выполнением одинаковых, повторяющихся операций, однако достаточно трудно приспосабливается к вновь появляющимся целям и задачам. Эта структура управления применяется мелкими и средними компаниями, с простым производством.

Функциональные структуры (приложение 2) применяются в однопродуктовых предприятиях и на предприятиях реализующих длительные и сложные инновационные проекты.

Главные задачи менеджмента при реализации функциональной структуры: более тщательный поиск и подбор руководителей функциональных служб и подразделений; координация деятельности; создание специальных мотивационных методов; автономное развитие подразделений; приоритет профессиональных специалистов над линейными руководителями. ^[32]

Более современной оргструктурой является линейно-функциональная структура. Она обеспечивает разделение управленческого труда. При ϶ᴛᴏм функциональные звенья управления призваны консультировать, а линейные командовать, – помогать в подготовке решений, программ, планов. Руководители функциональных служб и подразделений влияют на производственные подразделения чаще всего формально, как правило, не имея права самостоятельно отдавать им распоряжения.

Линейно-функциональная оргструктура обеспечивает новое разделение труда в управлении организацией, но становится малоэффективной при решении проблемных задач. ^[33]

Развитие линейно-функциональной оргструктуры приводит к формированию дивизиональной организационной структуры управления. Т.е. отдельные подразделения (службы), на базе самофинансирования, вступают в договорные отношения между собой. Принятие важных стратегических решений остается за высшим менеджментом организации.

В связи с резким увеличением размеров предприятий, усложнением технологических процессов, возникает потребность в применении дивизиональной структуры (приложение 3). Главными фигурами в управлении предприятиями с данным типом структуры являются не руководители функциональных подразделений или служб, а менеджеры. ^[34]

Выделение элементов структуры организации по отделениям производится как правило, по одному из критериев: по виду выпускаемой продукции, ориентации на конечного потребителя, обслуживаемым областям и регионам. Менеджмент вторичных функциональных служб и подразделений отчитывается перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственной службы координируют деятельность функциональных подразделений по горизонтали. Применяется для многопрофильных предприятий осуществляющих ия специфические инновационные проекты.

При создании эффективной структуры управления необходимо правильное соотношение централизации и децентрализации в управлении компанией. В компаниях с сильно децентрализованными структурами главные решения чаще принимаются только служащими, руководителями отделов. Такая форма децентрализации в крупных корпорациях часто называется федеральной децентрализацией. ^[35]Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться когда резко обострилась конкуренция среди предприятий, как следствие создания международного рынка товаров и услуг. Можно выделить проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур, многомерные и т.д.

Однако, в данной курсовой работе мы их не рассматриваем, т.к. они не строятся на основе принципов классической (административной) школы менеджмента.

Глава 2. Анализ организационной структуры управления на предприятии

2.1 Исследование организационной структуры компании

ООО «Атистрейд» более 11 лет занимает лидирующие позиции на российском рынке оптовых и розничных продаж комплектующих, оборудования и материалов для создания всех видов мультифактурных и солнцезащитных жалюзи, плиссе, ролл-штор и другой продукции, используемой для декорации окон, сеток и потолков. Номенклатура предлагаемых товаров включает в себя не только продукцию, произведенную в России, но и в странах Европы и Азии.