Файл: Построение организационных структур (ООО «Атистрейд»).pdf

В 1996 году предприятие вышло на новый рынок комплектующих для светопрозрачных конструкций. Организовала оптово-розничный склад профиля ПВХ. В номенклатуре товаров фирмы можно выделить следующие товарные группы: профиль ПВХ, комплектующие для стеклопакетов, оборудование и инструмент, фурнитура, строительный крепеж и т.д.

Организационная структура предприятия развивалась по мере ее роста. Так, изначально, компания «Атистрейд» реализовала поставки металлопластиковых профилей германской компании КВЕ. Для такой деятельности было достаточно использовать линейно-функциональную структуру управления (рис. 2.1.).

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Атистрейд» на начальном этапе развития

Потом постепенно товарный ассортимент и номенклатура компании расширялась. Предприятие начинает успешно сотрудничать с известными немецкими компаниями-производителями металлопластиковых окон, дверей и фурнитуры: ROTO, KLEIBERIT, AUBI, HOPPE, HAUTAU, SIMONSWERK, КВЕ, RENOLIT, и др.

В результате появились новые ассортиментные группы: системы остекления балконов, инструмент и оборудование, строительный крепеж. Так же изменилась и структура компании: возникла необходимость разделять деятельность по закупке и реализации отдельных видов товаров. Поэтому организационная структура предприятия приняла вид дивизионально-продуктовой (рис. 2.2).

Рисунок 2.2. Организационная структура ООО «Атистрейд» на стадии расширения ассортимента

Достаточно устойчиво компания расширялась и территориально, и необходимо было создать свои филиалы в областных центрах. На сегодняшний день ООО «Атистрейд» имеет 20 филиалов в самых крупных городах РФ и современный логистический комплекс в Подмосковье.

Территориальное развитие организации привело к преобразованию структуры управления (рис. 2.3.)

Рисунок 2.3. Организационная структура ООО «Атистрейд»

В будущем при развитии организации, территориальном расширении ее границ и расширении ассортимента, можно построить организационную структуру в основе которой будут самостоятельные бизнес-единицы.

В результате каждая новая бизнес-единица, будет являться самостоятельным производственным подразделением, объединит все виды деятельности, которые необходимые для создания, производства и сбыта какого-либо отдельного вида продукции или групп продукции и позволит менеджменту развивать опыт и навыки для своевременного реагирования на изменение ситуации на рынке. Каждое из этих подразделений – как бы является компанией внутри организации, менеджмент которой отвечает за результаты ее производственно-коммерческой деятельности.

2.2 Особенности организационной структуры ООО «Атистрейд»

Как показывает практика, процесс внесения поправок в организационную структуру управления фирмой должен включать в себя:

- выявление проблемных зон и периодическое исследование функционирования организации. Исследование может опираться на сравнении родственных или конкурирующих предприятий;

- создание генерального стратегии развития организационной структуры;

- программу нововведений включающую самые простые и реальные предложения по изменению;

- последовательное достижение планируемых перемен. Незначительных изменения имеет больше вероятности на успех, чем реализация изменений большого масштаба;

- поощрение увеличения степени информированности сотрудников, для лучшей оценки своей причастности.

Организационная структура должна чутко отзываться на все происходящие изменения, как во внешней так во внутренней среде.

Т.к. организационная структура ООО «Атистрейд» очень большая, рассмотрим фрагмент организационной структуры (приложение 4). Исследование состава численности за последние годы показывает, что в осенне-зимние месяцы численность рабочих промышленно-производственного персонала уменьшается по сравнению с летними месяцами. При возрастании количества заказов происходит увеличение численности сотрудников, на некоторых участках появляется двухсменный график работы.

Количество рабочих, выполняющих основную и вспомогательную деятельность, составляет 190 человек. Эта организационная структура соответствует реализации поставленных целей и задач.

Эффективному руководству предприятием, тесному сотрудничеству всех подразделений и служб, способствует создание нормативных документов, четко определяющих деятельность и функции каждого подразделения (службы), а также отдельных сотрудников с учетом специфических особенностей всех видов деятельности. К ним можно отнести, положения об отделах и службах организации и должностные инструкции сотрудников, где определены основные задачи, обязанности, права, место и роль подразделений в системе управления предприятием.

Организационную структуру ООО «Атистрейд» можно разделить на 3 уровня:

1. топ уровень (top), к нему относятся: генеральный директор, коммерческий директор, директор по логистике и директор по финансам.

2. средний (midle) уровень, сюда относятся руководители структурных подразделений

3.уровень исполнения (base), сюда относятся рядовые сотрудники.

На первом (топ) уровне управления директор и три топ-менеджера образуется команда с некоторыми общими целями и четким взаимодействием между собой. Эта структура образует три главных направления управления: продажи и маркетинг, финансы, логистика. Этот уровень определяет стратегию взаимоотношений между структурными подразделениями. На втором (midle) уровне в каждом направлении управления- менеджеры структурных подразделений этот уровень определяет направления тактики операционных взаимодействий сотрудников. На третьем (base) уровне реализуются поставленные задачи придерживаясь установленной тактике операционных взаимодействий сотрудников.

2. Количество уровней иерархии в разных подразделениях, максимальное, минимальное, среднее.

Количество уровней иерархии в разных подразделениях: По направлению директора: три уровня иерархии; По направлению директора по логистике: три уровня иерархии; По направлению коммерческого директора: три уровня иерархии; По направлению финансового директора: три уровня иерархии; Бухгалтерия: два уровня иерархии; Должности охраны труда и техники безопасности: два уровня иерархии; Секретариат: два уровня иерархии; Максимум четыре уровня иерархии; минимум два уровня иерархии. Среднее количество уровней по подразделениям 2,56.

3.Норма управляемости.

У директора в подчинении: 9 человек; Директор по логистике: 32 человека; Начальник отдела снабжения: 10 человек; Начальник складского комплекса: 11 человек; Начальник транспортного отдела: 12 человек; Начальник отдела оформления документов: 6 человек; Коммерческий директор: 7 человек; Заместитель коммерческого директора по опту: 6 человек; Начальник отдела металлорежущего инструмента: 6 человек; Начальник отдела сбыта: 15 человек; Начальник отдела технического маркетинга: 3 человека; Начальник отдела внешнеэкономической, сертификации и лицензирования: 3 человека; Директор представительства г.Новосибирск: 5 человек; Директор представительства г.Н. Новгород: 5 человек; Директор представительства г. Ростов-на Дону: 5 человек; Зам. Коммерчекого директора по рознице: 10 человек; Заведующий магазина №1: 8 человек; Заведующий магазина №2: 8 человек; Заведующий магазина №3: 8 человек; Заведующий магазина №4: 8 человек; Заведующий магазина №5: 8 человек; Заведующий магазина №6: 8 человек; Директор по финансам: 1 человек; Начальник планово-экономического отдела: 2 человек; Главный бухгалтер: 16 человек;

4.Численность управленческих работников

Численность работников управления: 26 человек. Плюсы данной оргструктуры: Минимальное количество руководителей топ-уровня: Минимальное количество вариантов взаимодействий, всего три;

Неделимая команда - деление на внутренние группы в таком количестве, затруднено. Снижение вероятности возникновения проблем взаимодействий. Хорошо выраженные вертикальные цепочки отчетности, малое количество менеджеров среднего звена.

Для более качественной работы необходимо четкое разделение всех функциональных взаимодействий. Организация взаимодействия между структурными подразделениями и рядовыми сотрудниками различных уровней иерархии управления.

Недостатком организационной структуры является то, что в подчинении у некоторых начальников более семи сотрудников, в результате снижается качество управления.

Глава 3. Совершенсвование организационной структуры ООО «Атистрейд»

Степень развития организационной структуры выражается в применении грамотной системы управления организацией и высоких показателях эффективности ее деятельности. По уровню реализации заданий производится оценка эффективности управления, надежности и организованности системы управления предприятием, скорости и оптимальности разрабатываемых и принимаемых управленческих решений.

В результате всю деятельность по проектированию структуры управления можно свести к выработке направлений по совершенствованию и развитию существующей организационной структуры, повышению эффективности и результативности работы аппарата управления.

Развитие организационной структуры управления в ООО «Атистрейд» направлено на поиск оптимального и эффективного решения между централизацией и децентрализацией властных полномочий, что обусловлено необходимостью:

- четко и оперативно реагировать на влияние внешней среды;

- по возможности полностью освободить генерального директора ООО «Атистрейд» от рутинной, повседневной работы и оперативного управления производством;

- определить рациональные связи между ступенями и звеньями управления;

- закреплять полномочия на решение проблем подразделению, которое располагает наибольшей достоверной информацией по этому вопросу;

- увеличить скорость принятия решений.

Для развития функции управления можно использовать концепцию стратегических хозяйственных подразделений (служб) компании при создании организационных структур управления. Тут можно в полной мере реализовать принципы: централизации формирования стратегии и децентрализации этапа ее реализации, обеспечивать гибкость и адаптивность управления, вовлекать в процесс управления широкий круг сотрудников всех уровней.

Реальной моделью для ООО «Атистрейд» в настоящее время может стать схема организационной структуры управления на базе концепции стратегических хозяйственных подразделений (рис. 3.1.).

Рисунок 3.1 - Схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление

Модель диверсифицированной организации, основана на стратегическом управлении. Диверсифицированная компания (компания с несколькими или многими стратегическими зонами хозяйствования). Этот подход предполагает децентрализацию процесса управления организацией.

Реализация этой модели позволяет:

1. Создавать современную организационную структуру управления, оперативно и адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

2. Применить систему стратегического управления, способную эффективно действовать организации в долгосрочной перспективе.

3. Не нагружать руководство повседневной рутинной работой.

4. Повысить скорость и оперативность принимаемых управленческих решений.

5. привлекать к участию все подразделения организации.

Топ уровень управления при этой модели может быть реализован типовой структурой управления или в другой организационно-правовой форме. В результате перехода на новую структуру управления существенным образом меняются функции высшего менеджмента. Происходит освобождение от текущего (оперативного) управления подразделениями и концентрируется на проблемах стратегического управления экономикой и финансами компании в целом.

Главной особенностью этой структуры будет выделение стратегических хозяйственных подразделений и придание им статуса центров прибыли.

Независимое подразделение может быть представлено как отделение, филиал, отдельный цех или группа цехов, т.е. находиться на любой ступени иерархии. Управляющий - директор - ответственный за каждое направление. Управляющий отвечает за реализацию стратегии. Однако, при распределении ресурсов между подразделениями для сбалансирования интересов организации в целом, план каждого из них нужно уточнять.