Файл: Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников.pdf

При разработке системы мотивации ЗАО «ТКС» используются теоретические подходы к организации качественного и эффективного труда. Например, в компании придерживаются подхода М. Мескона, в соответствии с которым система мотивации должна активизировать трудовую деятельность и обеспечивать достижение организационных целей^[12].

Также в организации используют отечественные подходы к организации системы мотивации, например, подход С. Ивановой, в соответствии с которым для работодателя должны быть интересы и важны индивидуальные мотивы сотрудника, особенно, если это руководитель или ключевой сотрудник^[13]. Мотивы сотрудников выявляются уже на собеседовании, что позволяет отсеять кандидатов, не соответствующих организационным правилам. Так, например, для рядовых специалистов важен такой мотив, как стабильность и качество работы, а для технических специалистов – интерес к решению сложных задач. В то же время, в ЗАО «ТКС» применяются зарубежные теории мотивации, рассмотренные нами в первой части работы. На рисунке 2.2 приведена схема, характеризующая применение теорий мотивации в управленческой практике ЗАО «ТКС».

Система мотивации ЗАО «ТКС»

«Пирамида потребностей» А.Маслоу

Теория ожиданий В.Врума

Теория Х и Y

Теория потребности в достижении

Материальная мотивация для базовых потребностей

Нематериальная мотивация для потребностей более высокого уровня

Правила мотивации четко определены

Ожидания персонала регулируются внутренними регламентами

Применение штрафных санкций к персоналу категории X

Расширение зоны ответственности для персонала категории Y

Возможность профессиональной реализации в компании

Возможность существенно повысить уровень оплаты труда

Рисунок 2.2 – Применение теорий мотивации к управлению персоналом в ЗАО «ТКС»

Система мотивации в ЗАО «ТКС» строится на положениях четырех основных теорий, это: теория А. Маслоу, Теория ожиданий В. Врума, Теория X и Y МакГрегора, Теория потребности в достижении МакКлеланда.

Пирамида потребностей А. Маслоу используется для определения инструментов материальной и нематериальной мотивации, а также позволяет определить, какие мотивы являются для сотрудника ключевыми. Теория ожиданий В.Врума позволяет четко регламентировать правила мотивации, принятые в компании, что позволяет конкретизировать ожидания персонала относительно вознаграждения за труд и получения иных привилегий.

Применение теории Х и Y МакГрегора заключается в сочетании штрафных и поощрительных санкций для активизации трудовой деятельности персонала. Необходимо отметить, что применение штрафных санкций для персонала категории X будет является мотивирующим фактором, в то время, как для персонала группы Y, наоборот, будет снижать заинтересованность в труде.

Также в ЗАО «ТКС» применяется теория достижений, в соответствии с которой создаются возможности профессионального развития, расширения трудовых навыков, достижения более высокой статусной позиции в организации (внутренняя ротация, переход на руководящие позиции).

Таким образом, в ЗАО «ТКС» используются положения теорий мотивации для разработки внутренней системы стимулирования качественного и производительного труда.

2.3 Предложения по повышению эффективности системы мотивации в ЗАО «ТКС»

Для того, чтобы сформулировать предложения по повышению эффективности мотивации в ЗАО «ТКС», обозначим основные характеристики системы.

Система мотивации в ЗАО «ТКС» состоит из двух частей: материальной и нематериальной. Материальная составляющая включает оплату труда, получение дополнительного вознаграждения за достижение высоких результатов, разработку и внедрение инноваций, а так же предоставление возможности получения дивидендов для акционеров. На предприятии используется окладно-премиальная, сдельная или сдельно-премиальная система оплаты труда. Окладная (постоянная) часть заработной платы устанавливается штатным расписанием в соответствии с должностью сотрудника. Премиальная (переменная) часть варьируется в зависимости от количества и качества выполненной работы, уровня ответственности и позиции в организационной структуре. На размер переменной части оказывают влияние такие характеристики, как соблюдение установленных стандартов и правил, качественное выполнение должностных обязанностей.

Нематериальная мотивация включает социальную защиту, профессиональное обучение, возможность сделать карьеру в организации. Дополнительными средствами нематериальной мотивации являются формирование принадлежности персонала к крупной, успешной организации, команде профессионалов.

Сначала рассмотрим подсистему материальной мотивации. Согласно Положению об оплате труда ЗАО «ТКС» вознаграждение штатным сотрудникам начисляется и выплачивается в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Компания является добросовестным работодателем, производит все необходимые отчисления в социальный, пенсионный фонды, а так же перечисляет налоги на доходы физических лиц в государственный бюджет. В Положении об оплате труда установлена структура материального вознаграждения сотрудников (табл. 2.3)

Всем сотрудникам в соответствии со штатным расписанием установлен размер постоянной части заработной платы, а так же определена переменная часть, которая выплачивается по результатам работы.

На определение размера заработной платы влияет объем работ и уровень ответственности сотрудника, его профессиональный уровень. Переменная часть зависит от:

• индивидуальных результатов - для рядовых сотрудников;
• результатов подразделения - для руководителей среднего звена;
• результатов работы всей организации - для уровня топ-менеджеров и директоров компании.

Таблица 2.2 Структура материального вознаграждения сотрудников ЗАО «ТК3»

Переменная часть может быть снижена или не выплачена по причине низких результатов работы, неисполнения или некачественного исполнения должностных обязанностей, грубых нарушений корпоративных стандартов работы, в частности, обслуживания клиентов.

Кроме того, в компании действует индивидуальная материальная ответственность, в частности, для сотрудников, связанных с движением денежных средств. Нарушение соглашений о материальной ответственности влечет за собой наказание вплоть до уголовного.

В качестве дополнительного материального стимулирования в компании действует система компенсаций: за использование личного автотранспорта, расходы на телефонию. Так же предоставляются на выбор оплачиваемые услуги досуговых и спортивных центов, дополнительное медицинское страхование, участие в корпоративных мероприятиях. Кроме того, штатным сотрудникам компании, имеющим стаж работы должности свыше 6 месяцев, компания предоставляет возможность воспользоваться услугами компании на льготных условиях.

Для того, чтобы привести в соответствие размеры заработной платы с реальными результатами труда в компании внедряется нормирование и процессное управление, позволяющие оценить объемы работы на каждом этапе технологического и бизнес –процесса. В компании основным источником доходов является реализации кредитных карт и обеспечение возврата платежей по кредитам. Для этого необходимо поддерживать высокое качество обслуживания, обеспечивать высокий профессиональный уровень сотрудников подразделений, работающих с клиентами.

Для того чтобы поддерживать систему мотивации в актуальном состоянии, в компании используются такие приемы, как анализ показателей текущей финансовой деятельности, обоснование фонда оплаты труда и расчет конкурентоспособных заработных плат, планирование расходов на персонал, создание резерва для увеличения фонда оплаты труда и социальной защиты сотрудников. Помимо инструментов материального стимулирования в виде поощрения в компании используются санкционный инструменты, применяемые в случае существенных нарушений сотрудника (табл. 2.4).

Таблица 2.4. Экономические санкции и поощрения в системе управления персоналом ЗАО «ТКС»

Еще один метод экономического управления заключается в снижении операционных расходов на поддержание системы управления и организацию труда. Для этого используются современные технологии: перевод сотрудников на дистанционную форму работы, использование электронных средств связи, Интернета, IP-телефонии. В компании действует прогрессивная система мотивации. Это значит, что инструменты воздействия и поддержки качественного труда сотрудников постоянно меняются.

Нематериальная мотивация в ЗАО «ТКС» включает методы социально-психологического воздействия на трудовую деятельность. К таким методам, применяемым в организации, относятся:

• разработка и реализация корпоративной культуры, установление ценностей и норм, регулирующих трудовую деятельность;
• поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, предотвращение конфликтов, своевременное разрешение противоречий;
• создание условий для удовлетворения более высоких потребностей сотрудников: в признании, социальном общении, одобрении и т.д.;
• создание и поддерживание системы профессионального и карьерного роста, предоставление равных возможностей всем сотрудникам для того, чтобы они проявили свои лучшие качества;
• использование моральных поощрений, благодарностей, за качественно и своевременно выполненную работу;
• поддержка инициативы, рационализаторства и самостоятельности в решении задач в рамках своих должностных инструкций.

Связь корпоративной культуры и системы мотивации в том, что они ориентированы на реализацию стратегии компании и нацелены на повышение эффективности работы.

Одна из целей корпоративной культуры ЗАО «ТКС» является создание высокопрофессионального коллектива. Достижение данной цели предполагает повышение уровня потребностей персонала с базового до среднего и высокого. Для этого в организации используется широкий набор способов и возможностей увеличения доходов (выполнение и перевыполнение плановых показателей, внутренняя ротация), а также система профессионального обучения и формирование новых ценностей работы. Ключевыми ценностями организации является лидерство, активность и дисциплина.

Благоприятный для эффективной работы климат в коллективе включает три составляющие: социальные, моральные и эмоциональные характеристики. Социальный климат характеризует степень внутренних взаимоотношений и направленность на совместное решение организационных задач. Анализ социального климата позволяет выявить проблемы в коммуникации, информационные барьеры, межличностные противоречия.