Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации. Теоретические основы..pdf

Формы организации обучения и виды занятий отвечают на вопрос «Как учим?». Эти формы и виды весьма разнообразны, в общей системе корпоративного обучения имеют свое место.

Основные формы организации обучения сведены в таблицу 2.

Несколько слов о видах учебных занятий.

• лекция (презентация);

Таблица 2

Классификация форм организации обучения

• самостоятельная работа с учебными текстами;
• групповая дискуссия;
• круговой опрос;
• письменное задание;
• анализ практических ситуаций;
• деловые и ролевые игры;
• тренинги.

Основными ошибками, которые часто допускают компании, являются использование лекций как основного вида занятий для сотрудников (очень многие преподаватели не любят и не умеют писать учебные пособия) и тренингов, как единственной формы обучения руководителей и управленческих кадров.

Когда руководством организации проявляется активный интерес к обучению персонала, обычно руководители, в первую очередь, хотят знать, какие деньги были потрачены на обучение. Вторым и третьим вопросами будут «Какое количество сотрудников прошло обучение?» и «Чему они научились?». Четвертый и последний рассматриваемый аспект – произошли ли в результате обучения какие-либо изменения в компании?^[13]

Таким образом, к трем основным критериям обучения относятся:

• затраты: расходы на проведенное обучение;
• изменения: приобретенные навыки, знания или положительные изменения установок и взглядов сотрудника, который прошел обучение;
• влияние: измеримые финансовые результаты в области продуктивности, качества или результатов обслуживания организации или последствия использования обучившимся сотрудником новых навыков, знаний или взглядов.

1.2 Обучение и развитие – существует ли разница?

Исходя из рассмотрения материалов предыдущего раздела, можно сделать однозначный вывод – между развитием и обучением существует ряд различий, а именно:

• развитие является более широким понятием, обучение является одной из составляющих развития;
• развитие ориентировано на будущие перспективы, обучение отвечает нынешним потребностям;
• направленность обучающих мероприятий – развитие знаний и навыков, которые необходимы для того, чтобы сотрудник выполнял свои функциональные обязанности. Объект воздействия развивающих мероприятий – поведенческие качества и способности, которые необходимы для того, чтобы решать рабочие задачи;
• обучающими мероприятиями чаще всего используются стандартные методы обучения (лекции, семинары, тренинги и т.д.), в то время как арсенал развивающих мероприятий содержит более нестандартные технологии (мастер-классы, коучинг, наставничество);
• существенное различие содержат и роли тренера. Ролевая модель тренера в обучающих мероприятиях – передача знаний или «натаскивание» навыков. В развивающих мероприятиях тренер должен иметь более широкую ролевую модель, которая обуславливается многообразными задачами развития;
• участники развивающих и обучающих мероприятий также различаются. Целевая аудитория развивающих мероприятий в подавляющем большинстве – топ-менеджмент организаций. Также в ряде случаев организации развивают своих линейных руководителей (например, когда необходим их интенсивный рост) и ключевых специалистов, которые имеют стратегическое значение (например, сотрудники HR-подразделения);
• развивающие мероприятия реализуют потребность в «психологическом» расширении возможностей сотрудника. Так, например, топ-менеджеры значительно выше, чем получение новых знаний (процесс, который весьма часто повторяет уже известные топ-менеджменту концепции), ценят возможность «психологического» расширения собственных способностей (переоценить собственный опыт, переосмыслить стереотипы, приобрести способности системного и более широкого рассмотрения ситуации)^[14]. Кроме того, топ-менеджерам часто нужны прорыв, инсайт, выход на новый уровень мышления и т.д.;
• развивающие мероприятия часто выступают инструментом мотивации, подчеркивая высокий статус сотрудников, участвующих в них. Практика показывает, что многих руководителей и ключевых специалистов участие в традиционных обучающих мероприятиях раздражает с силу того, что эти мероприятия достаточно просты и предсказуемы^[15].

Выводы. Таким образом, развитие определяется в качестве процесса внутренней трансформации, преобразования, которым затрагиваются определенные личностные характеристики.

Развитие подразумевает движение к другому образу существования или функционирования.

С позиции HR-менеджмента, развитие персонала представляет собой систему организационно-экономических мероприятий, в которую входят:

• выработка политики;
• прогнозирование и планирование потребностей в кадрах;
• профессиональное обучение;
• переподготовка и повышение квалификации сотрудников;
• ротация персонала;
• планирование карьеры, работа с кадровым резервом;
• организация адаптации;
• формирование организационной культуры.

Таким образом, развитие персонала ориентировано на перспективы компании в будущем.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ INDITEX В ОБЛАСТИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

2.1 Общая характеристика компании Inditex

Компания Inditex (в дальнейшем – Inditex, Компания) – испанская компания, владелец крупных сетей магазинов, торгующих одеждой. Inditex основана в 1985 г. посредством объединения магазинов марки Zara в единую сеть. Компания объединяет более 6750 магазинов в 88 странах под брендами Zara, Oysho, Massimo Dutti, Bershka,Pull and Bear, Zara Home, Stradivarius, Uterque и Lefties.

В России по состоянию на 22 февраля 2016г. работает 478 магазинов Inditex. По данным консалтинговой компании «InfoLine-Аналитика», выручка Inditex (по всему набору брендов) в России выросла в 2016 году на 18,4% до 38 млрд рублей, из них на долю Zara пришлось 18,8 млрд рублей. Inditex – самый большой ретейлер России и лидер по эффективности бизнеса в сегменте одежды. Дальнейшая экспансия продолжается стремительными темпами.

Памятуя о факте, что громкие заявления крупных компаний зачастую не соответствуют действительности, не реализуются «на местах» в полном объеме, автором было принято решение решать задачи настоящей работы на примере не всей сети, а отдельно взятого магазина сети Inditex (в дальнейшем – Магазин).

Организационно-управленческая структура Магазина приведена на рис.1.

Из рис. 1 видно, что организационная структура управления Магазина – линейно-функциональная. Каждое подразделение:

• специализировано для того, чтобы выполнять задачи определенного типа;
• комплектуется определенного профиля специалистами;
• полностью ответственно только свой специальный круг задач.

Управляющий

Секретарь-референт

Торговый отдел

Административно-хозяйственный отдел

Отдел по работе с клиентами

Отдел маркетинга и рекламы

Менеджер по персоналу

Бухгалтерия

Рис.1. Организационно-управленческая структура Магазина

Достоинства такой структуры представляются достаточно очевидными.

Во-первых, такой структурой стимулируются как деловая, так и профессиональная специализации.

Во-вторых, в функциональных областях происходит уменьшение дублирования усилий и снижение потребления ресурсов. Возможностью концентрации однородных работ в одном месте всегда дается выигрыш в удельных затратах.

В-третьих, координация в функциональных областях улучшается. Различные новшества для того, чтобы решать однородные задачи и унификация методик их решения, как правило, обеспечивают значительный экономический эффект.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

• заинтересованность групп в реализации своих локальных целей и задач, может быть выше, нежели чем реализация общих целей всей организации. Как следствие этого, высшему руководству организации, возможно, придется прикладывать значительные усилия для того, чтобы цели организации были достигнуты. Кроме того, растет возможность конфликтов между функциональными подразделениями;
• «цепочка» команд от руководителя до непосредственного исполнителя в крупных организациях может стать слишком длинной.

Показатели эффективности хозяйственной деятельности Магазина приведены в таблице 3.

Таблица 3

Показатели эффективности хозяйственной деятельности Магазина

Для большей наглядности ряд данных из таблицы 3 приведен в виде диаграмм, а именно, динамика объема продаж (см. рис.2), динамика издержек обращения (см.рис.3), динамика балансовой прибыли (см. рис.4).

Рис.3 Динамика объема продаж Магазина

Рис.4 Динамика издержек обращения Магазина

Таким образом, в исследуемом периоде деятельность Магазина не может быть признана удовлетворительной. Несомненно, каждый год, Магазином был завершен «в плюсе», но в то же время самым удачным годом

Рис. 5 Динамика балансовой прибыли Магазина

в рассматриваемом периоде можно считать 2016, в 2017 году вновь произошло ухудшение показателей.

Производительность труда — плодотворность, продуктивность производственной деятельности людей.

Измеряется производительность труда количеством продукции, которое реализовано работником Магазина за единицу рабочего времени (час, смену, месяц, год). Наиболее существенный рост производительности труда работников Магазина наблюдается в 2016 г. Справедливости ради, следует заметить, что существенное влияние на такой рост оказала возросшая покупательная способность населения.

Дополнительно автор настоящей работы провел SWOT-анализ Магазина.

SWOT-анализ является одним методов управленческой практики, посредством которого связываются внешние и внутренние факторы, определяющие развитие управляемого объекта.

Свое название SWOT-анализ получил от начальных букв английских терминов:

• Strength – сильные стороны;
• Weakness – слабые стороны;
• Opportunities – возможности;
• Treatment – опасности (риски).

SWOT-анализ может быть использован для того, чтобы охарактеризовать:

• организацию в целом;
• отдельное структурное подразделение организации;
• конкретный бизнес-процесс.

Для того, чтобы сформировать матрицу SWOT-анализа, прежде всего, необходимо рассмотреть сильные и слабые стороны Магазина.

К сильным сторонам Магазина могут быть отнесены:

• высокое качество предлагаемых товаров;
• большой опыт работы на данном рынке;
• известность сети Inditex;
• надежные партнеры.
• слаженная работа структур Магазина;
• четко сформулированная стратегия развития;
• широкий ассортимент.

Слабые стороны Магазина:

• слабая СУП (система управления персоналом);
• слабое информационное и аналитическое обеспечение;
• существенная зависимость от рынка потребителей;
• финансовая ограниченность.