Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации. Теоретические основы..pdf

Занятия будет проводить приглашенный преподаватель, оценка результатов обучения проводиться по двум направлениям:

• оценка удовлетворенности участников. Будет проводиться путем анкетирования участников обучения;
• оценка изменения поведения на работе. Будет проводиться путем анкетирования контактирующих с обучавшимся сотрудником коллег и клиентов, также оценка поведения обучавшихся сотрудников будет проводиться преподавателем, проводившим обучение.

После проведения обучения руководителей и ключевых сотрудников Магазина по данной программе они будут готовы:

• к серьезной работе по совершенствованию (а, по сути, формированию) эффективной системы внутренних деловых коммуникаций;
• эффективно осуществлять процесс внутренних деловых коммуникаций.

Предполагаемые расходы на реализацию данного мероприятия:

• раздаточные материалы для программ обучения – 3400 руб. Средняя стоимость одного комплекта раздаточных материалов 200 руб. Предполагается состав группы порядка 15 человек. Дополнительно один экземпляр преподавателю, проводящему занятия + экземпляр в архив ООО. Таким образом, 17*200 = 3400 руб.;
• оплата преподавателя – 30000 руб.;
• дополнительные расходы на электроэнергию – 500 руб.;

Общие расходы составят 33900 руб.

Формирование предложений по внедрению коучинга. Философия управленческого коучинга состоит в вовлечении рядовых сотрудников Inditex в процесс принятия решений, оказывающих влияние на их жизнь. Таким образом, между руководством и сотрудниками устанавливаются партнерские отношений, создается команда. Коучинг ориентируется на «мне надо», а не «я обязан». Когда сотруднику «надо», он действует лучше, чем когда он «обязан», поскольку «надо» для себя, а «обязан» кому-то другому.

Следует организовать взаимодействие руководителя и сотрудника, выполнив следующие шаги:

• создать атмосферу безопасности и доверяя, оказать сотруднику поддержку. Это возможно, если стиль управления в организации – демократический (руководство Inditex декларирует свое стремление к демократическому климату управления), присутствует настрой на сотрудничество. Для начала необходимо, чтобы сотрудник захотел общаться с руководителем открыто, без страха последствий;
• создать максимально высокую мотивацию за счет «сшивки целей». Существуют цели организации, существуют цели руководителя (как в рамках целей организации, так и того, что руководитель хочет от данного сотрудника), существуют, наконец, личные цели сотрудника. Нахождение зоны взаимодополнения, пересечения, совпадения этих целей дает сотруднику полное понимание того, зачем ему необходимо и важно решать эту задачу лично. На основе этого и возникает мотивация, которая заставляет человека быть активным по-настоящему;
• создать креативную среду, атмосферу для творчества. Поиск новых идей организуется и поддерживается руководителем. Принимаются к обсуждению все решения, предложенные сотрудником. Вопросами и поддержкой руководителя происходит активизация мыслительных процессов, расширение «зоны видения» сотрудника. Также возможно введение элементов соревнования с самим собой («а не слабо?!»);
• создать систему стимулирования, которая должна опираться на мотивы, значимые для сотрудников. Следует учесть, что материальные стимулы эффективны далеко не всегда.

Коучинг реален (и полезен), когда есть возможность для творчества (личные и неоднозначные решения). То есть, применение коучинга в Inditex возможно и принесет очевидную пользу.

Коучинг просто необходим при осуществлении любых изменений (что также очень важно для Inditex). Если пути поставленных задач обсуждаются с подчиненными – гораздо выше вероятность того, что цели будут приняты сотрудниками, тем самым будет создана высокая мотивация. Если же изменения внедряются директивно, авторитарно, существует большой риск того, что инновации будут пробуксовывать, встречая сопротивление трудового коллектива. Кроме того, сотрудниками может быть найдено наилучшее решение, чтобы оптимизировать или качественно перестроить работу.

Этапы коуч-менеджмента и примеры вопросов для коуч-сессии приведены в Приложениях 1-2.

Цель коучинга – создание условий самообучения, чтобы сотрудник, в процессе работы учился добыче необходимых знаний и опыта. Коуч-менеджером запускается механизм самостоятельного обретения знаний сотрудников посредством индивидуальной нематериальной мотивации.

Естественно, Inditex потребуется помощь профессиональных коучей, обучение руководителей, но автор полагает, что представленных материалов будет достаточно, для того, чтобы руководство Компании могло принять решение о применении данного метода в организации и могло грамотно выбрать партнера для реализации принятого решения.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Социальная эффективность предложенных мероприятий проявляется, как возможность достичь позитивных, а также избежать отрицательных с социальной точки зрения изменений в Компании. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, изменение корпоративной культуры, повышение мотивированности, клиенто ориентированности, благоприятный социально-психологический климат.

Очевидно, что для руководства Магазина данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов.

Из подраздела 3.1 имеем следующую информацию о расходах на реализацию предложенных мероприятий:

• формирование предложений по стимулированию труда наставников с целью повышения эффективности системы наставничества Магазина. Общие расходы составят 162500 руб.;
• показательная программа повышения квалификации для управленческого персонала Общества. Общие расходы составят 33900 руб.

Таким образом, общие расходы на реализацию проекта составят 196400 руб.

Руководство Магазина считает, что в результате реализации проекта производительность труда персонала должна повыситься не менее чем на 1%, результаты приведены в таблице 6

Таблица 15

Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «Орторент» до и после реализации проекта

Прибыль Магазина в результате реализации данных мероприятий вырастет на 7,4%, удельная рентабельность на 1,2%.

Произведем расчет дополнительных показателей, характеризующих эффективность предложенного проекта:

1. Доход:

Д= П–К, (4)

где П – прирост прибыли за период действия проекта, К – сумма инвестиций;

Д = 2113 – 196 = 1917 тыс. руб.

1. Индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на один рубль вложенных инвестиций):

ИД = П / К (5)

ИД= 2113 / 196 = 10,8

1. Срок окупаемости (количество лет, необходимых для того, чтобы прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / Пгод (6),

где Пгод– среднегодовая балансовая прибыль.

Ток = 196 / 2113 = 0,1 (порядка 1,5 м6есяцев)

Таким образом, можно с уверенностью говорить о весьма высокой социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

Выводы.

Исходя из итогов анализа, проведенного во второй главе настоящей работы, предложены следующие мероприятия:

• формирование предложений по стимулированию труда наставников с целью повышения эффективности системы наставничества Inditex;
• подготовка для Магазина показательной программы повышения квалификации руководителей с особым акцентом на раздаточные материалы и оценку эффективности;
• формирование предложений по внедрению коучинга.

Проведенные расчеты показали весьма высокую социально-экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель курсовой работы достигнута – проанализировано состояние профессионального развития персонала в компании Inditex и разработаны рекомендации по его совершенствованию.

В целом решены важнейшие задачи курсовой работы:

• раскрыты теоретические основы профессионального развития персонала организации;
• дана общая характеристика компании Inditex;
• проанализирована деятельность компании Inditex в области профессионального развития п6ерсонала;
• разработаны рекомендации по совершенствованию профессионального развития персонала в компании Inditex;
• дана оценка эффективности предложенных мероприятий.

С позиции HR-менеджмента, развитие персонала представляет собой систему организационно-экономических мероприятий, в которую входят:

• выработка политики;
• прогнозирование и планирование потребностей в кадрах;
• профессиональное обучение;
• переподготовка и повышение квалификации сотрудников;
• ротация персонала;
• планирование карьеры, работа с кадровым резервом;
• организация адаптации;
• формирование организационной культуры.

Компания Inditex – испанская компания, владелец крупных сетей магазинов, торгующих одеждой.

Памятуя о факте, что громкие заявления крупных компаний зачастую не соответствуют действительности, не реализуются «на местах» в полном объеме, автором было принято решение решать задачи настоящей работы на примере не всей сети, а отдельно взятого магазина сети Inditex.

Анализ показателей эффективности хозяйственной деятельности Магазина показал определенное ухудшение результатов по итогам 2017 года.

Проведенный SWOT-анализ показал, что совершенствование системы управления персоналом общества является наилучшей внутренней возможностью для повышения эффективности работы Магазина.

Политика профессионального развития персонала в Inditex не сформирована. При анализе локальных нормативных актов Inditex в Магазине, автором настоящей работы были обнаружены только несколько строк общего характера, касающихся профессионального развития персонала. Систематическое обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала в Магазине не проводится. Обучение новых сотрудников в Магазине проводится в форме наставничества. Однако отсутствие системы поощрения наставников практически сводит на «нет» все преимущества наставничества в Магазине.

Исходя из вышеизложенного, предложен ряд мероприятий по совершенствованию (по сути – созданию с «0») системы обучения и развития персонала Inditex, который включает в себя:

• формирование предложений по стимулированию труда наставников с целью повышения эффективности системы наставничества Inditex;
• подготовка для Магазина показательной программы повышения квалификации руководителей с особым акцентом на раздаточные материалы и оценку эффективности;
• формирование предложений по внедрению коучинга.

Внедрение предложенных мероприятий приведет к совершенствованию системы управления персоналом Компании, формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы компании Inditex.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Эксмо, 2016. – 512 с.
2. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2016. – 256 с.
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. – СПб.: Питер, 2015. – 848 с.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2016. – 224 с.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 320 с.
6. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 688 с.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2013. – 1104 с.
8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. / А.Я. Кибанов – 2-е изд., перераб. и доп.– М.: ИНФРА-М, 2015. – 448 с.
9. Кибанов А.Я. Управление персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: КноРус, 2016. – 208 с.
10. Малуев П.А. Управление персоналом: портфель надежных технологий / П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов. – М.: Дашков и К⁰, 2013. – 344 с.
11. Мишин В.М. Исследование систем управления / В.М. Мишин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 528 с.
12. Папонова Н.Е. Обучение персонала компании / Н.Е.Папонова. – М.: Финпресс, 2015. – 176 с.
13. Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление / Под. ред. А.А. Есютина, Е.В. Карповой. – М.: Кнорус, 2007. – 424 с.
14. Рудавина Е.Р. Большая книга директора по персоналу / Е.Р. Рудавина, В.В. Екомасов. – СПб.: Питер,2015. –368 с.
15. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2016. – 336 с.
16. Герш М.В. Развитие персонала / М.В. Герш // Отдел кадров коммерческой организации. – 2017. – № 1. – С.54-58
17. Комаров Е.И. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях / Е.И. Комаров // Управление персоналом. – 2009. – № 5. – С.63-66