Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации. Теоретические основы..pdf

Соответствующие возможности и опасности, а также сильные и слабые стороны зафиксированы в матрице (см. таблицу 4).

Самыми лучшими возможностями считаются такие, которые не связаны с опасностями, которым соответствуют сильные стороны и которые совпадают с перспективами, задачами и целями Магазина.

Таблица 4

Матрица SWOT-анализа

Опасности (угрозы) – это отрицательное влияние неких тенденций или неблагоприятное развития событий, которые в отсутствие защитных мероприятий приводят к проблемам в деятельности учреждения. Опасности классифицируются в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения. Незначительные угрозы можно игнорировать.

Анализ сильных и слабых сторон необходимо проводить с определенной периодичностью с тем, чтобы не возникало проблем с реализацией возможностей, то есть происходило развитие системы управления персоналом. Одним из результатов анализа внутренней среды должен стать план исправления выявленных недостатков в работе организации.

2.2 Профессиональное развитие персонала в компании Inditex

Политика профессионального развития персонала и технологии его проведения – основа для организации обучения в Магазине. Отсутствие сформулированной политики развития приводит к тому, что каждое развивающее мероприятие руководству приходится рассматривать отдельно.

Принятие и проведение руководством Inditex определенной кадровой политики предъявляет соответствующие требования к политике развития персонала, в которой может существовать действенная подсистема обучения и развития персонала, либо развитие персонала может быть сведено к его приему и увольнению (см. таблицу 5).

Таблица 5

Преимущества и недостатки крайних подходов к обучению персонала

Следует констатировать, что систематическое обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала в Inditex не проводится.

Компанией установлены связи с рядом учебных заведений. Последними, учитывая запросы организации и прикладные задачи развития персонала, программы обучения организуются непосредственно в Inditex. Внутрифирменное обучение, кроме непосредственного влияния на производительность труда, качество оказываемых услуг и показатели прибыли дополнительно имеет еще некоторые преимущества перед привлечением готовых специалистов извне:

• воздействие на работников организации происходит эволюционно, а не революционно, снижается психологическое сопротивление персонала нововведениям;
• происходит постепенное накопление перемен, связанных с обучением персонала, конкурентам значительно сложнее догадаться о возможных изменениях позиции компании на рынке;
• затраты на обучение относительно низки.

При анализе локальных нормативных актов Inditex в Магазине, автором настоящей работы были обнаружены только несколько строк общего характера, касающихся профессионального развития персонала, а именно: «Работники, прошедшие конкурсы и утвержденные на определенную должность проходят следующие этапы:

1.Обучение при поступлении в организацию.

2.Обучение при назначении на новую должность или получении новых сложных заданий.

3.Обучение при обнаружении недостатка навыков, необходимых для эффективной деятельности.

Руководитель данного работника обязан:

1.Создать мотивацию для обучения

2.Создать климат, благоприятный для обучения

3.Создать последовательность этапов процесса обучения с учетом его сложностей

4.Отработать навыки на каждом этапе обучения

5.Создать условия для обеспечения положительного закрепления пройденного материала».

Обучение новых сотрудников в Магазине проводится в форме наставничества. Наставниками являются руководитель соответствующего подразделения, старший специалист или иной высококвалифицированный сотрудник, способный наилучшим образом передать свой опыт. В течение адаптационного периода (1-2 месяца) наставник обучает, наблюдает, оценивает действия нового сотрудника, несет ответственность за своего подопечного. В большинстве случаев проводится дополнительная стажировка для более полного «погружения» в соответствующую должность.

По окончанию адаптационного периода наставник дает заключение о возможности дальнейшей работы нового сотрудника. Окончательный вывод о прохождении испытательного срока сотрудником осуществляется руководителем подразделения на основании оценки, данной непосредственным наставником. Оценка опирается на объективные и субъективные показатели.

Формально все это выглядит довольно привлекательно, но анализ адаптационной системы Inditex определил некоторые общие негативные моменты, которые способны свести на «нет» весь процесс профессионального развития новичков. В результате беседы с руководителями Inditex было выявлено, что:

• не всегда удается у «старых» сотрудников Компании создать благожелательный настрой и готовность помочь новичку. «Старички» часто видят в новых сотрудниках своих потенциальных конкурентов (да и руководство Inditex часто этого и не скрывает). Зачастую для подразделения сразу устанавливаются новые планы, с учетом полноценной работы новичков. Т.к. на работу с полной отдачей они еще не способны, то на старичков ложится дополнительная нагрузка. Здесь важна работа руководителей подразделений по разъяснению необходимости расширения штата старым сотрудникам и разработке разумных планов работ;
• крайне сложно пробудить у наставников заинтересованность в работе. Подобрать специалистов на роль наставников – сложная задача. Но когда на плечи наставника ложатся решение многочисленных проблем подопечного (иногда – нескольких подопечных), и этот труд ничем не компенсируется, наставничество рассматривается только как дополнительная обуза. Причем, не надо забывать, что выполнение собственных должностных обязанностей с наставника никто не снимает. Иногда ему приходится «дорабатывать» еще и за своих подопечных. Поэтому большинство сотрудников под любым предлогом отказываются от обязанностей наставника, и формирование системы наставничества заходит в тупик.

Руководство Inditex неоднократно заявляло о стремлении построить прозрачную и эффективную систему профессионального развития. Тем не менее, на момент написания настоящей работы концепция профессионального развития работников Inditex не сформирована, а недостаточность финансирования не дает в полной мере реализовать имеющиеся внутрифирменные планы.

Выводы.

Компания Inditex – испанская компания, владелец крупных сетей магазинов, торгующих одеждой. Inditex основана в 1985 г. посредством объединения магазинов марки Zara в единую сеть.

Памятуя о факте, что громкие заявления крупных компаний зачастую не соответствуют действительности, не реализуются «на местах» в полном объеме, автором было принято решение решать задачи настоящей работы на примере не всей сети, а отдельно взятого магазина сети Inditex.

Анализ показателей эффективности хозяйственной деятельности Магазина показал определенное ухудшение результатов по итогам 2017 года.

Проведенный SWOT-анализ показал, что совершенствование системы управления персоналом общества является наилучшей внутренней возможностью для повышения эффективности работы Магазина.

Политика профессионального развития персонала в Inditex не сформирована. При анализе локальных нормативных актов Inditex в Магазине, автором настоящей работы были обнаружены только несколько строк общего характера, касающихся профессионального развития персонала. Систематическое обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала в Магазине не проводится. Обучение новых сотрудников в Магазине проводится в форме наставничества. Однако отсутствие системы поощрения наставников практически сводит на «нет» все преимущества наставничества в Магазине.

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ INDITEX

3.1 Рекомендации по совершенствованию профессионального развития персонала компании Inditex

Исходя из итогов анализа, проведенного автором во второй главе настоящей курсовой работы, можно предложить для Компании следующие мероприятия:

• формирование предложений по стимулированию труда наставников с целью повышения эффективности системы наставничества Inditex;
• подготовка для Магазина показательной программы повышения квалификации руководителей с особым акцентом на раздаточные материалы и оценку эффективности;
• формирование предложений по внедрению коучинга.

Рассмотрим вышеуказанные мероприятия подробнее.

Формирование предложений по стимулированию труда наставников с целью повышения эффективности системы наставничества Inditex. Предлагается в целях материального поощрения наставнику с момента выхода приказа о его назначении начислять ежемесячную надбавку к окладу в размере 3000 руб. за одного подопечного. В случае успешного завершения подопечным испытательного срока предлагается выплачивать наставнику единовременную премию в размере 5000 руб.

Предполагаемые расходы на реализацию данного мероприятия:

• предположим, что в 2016 году на работу в Магазин будут приняты 10 человек, из которых 7 успешно пройдут испытательный срок. Тогда расходы на поощрение наставников составят 10*3*3000 + 7*5000 = 125000 руб.;
• единый социальный налог – 125000 * 0,3 = 37500 руб.

Общие расходы составят 162500 руб.

Подготовка для Магазина показательной программы повышения квалификации руководителей и ключевых сотрудников с особым акцентом на раздаточные материалы и оценку эффективности. Автор считает, что наиболее актуально в настоящее время обучить управленческий персонал Магазина эффективным внутренним деловым коммуникациям.

Система внутренних деловых коммуникаций – это совокупность информационных каналов, которые позволяют передавать между сотрудниками организации деловые сведения.

Продолжительность курса – 12 академических часов, шесть занятий по два академических часа. Место проведения – Магазин, начало занятий – по окончании рабочего времени. В соответствии с производственной целесообразностью занятия проводятся один раз в неделю с учетом напряженности графика работы. Для обеспечения максимальной эффективности обучения в ходе, разработки программы особое внимание было уделено следующим важным моментам:

• подготовка раздаточных материалов. Этим обеспечивается как акцент внимания обучающихся на письменных коммуникациях, так и просто экономится их время, которое тратится на переписывание с доски за преподавателем. Свои заметки обучающиеся могут делать непосредственно в раздаточных материалах;
• примеры, как в Магазине происходят сбои из-за неправильных деловых коммуникаций, «генерируются» самими обучающимися. Для того чтобы облегчить им эту задачу, после определенных тем им предлагается заполнить анкеты, где каждый обозначит частоту своих встреч с разными конкретными случаями бизнес-коммуникаций и свою удовлетворенность работой данного коммуникативного канала.