Файл: Исследование роли человеческих ресурсов в развитии организации и разработка мероприятий по его улучшению..pdf

Как отмечают П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов, работать максимально эффективно значит добиваться существенных итогов при минимальных расходов труда, средств и времени. Для того чтобы видеть, насколько результативна система управления общим человеческими ресурсами в компании, нужно сформировать методику оценивания, которая позволяет установить действительную ситуацию в компании в сфере управления работниками, обнаружить слабые места и дать необходимые рекомендации для ее усовершенствования.

1.2 Менеджмент человеческих ресурсов как инструмент развития организации

Оценивание эффективности управления общим человеческими ресурсами обязана быть основана, на информации о сотрудниках (рис. 1.3).

Так, С. В. Андреев писал о следующих подходах к оцениванию результативности управления сотрудниками [11, с. 101]:

• результативность современной компании устанавливается производительностью труда начальников различных уровней;
• производительность труда рассматривают как уровень эффективности исполнения определенных конкретных операций, разрешения локальных задач, которые стоят перед этой группой;
• цели каждого отдела, группы согласуются с стратегическими целями компании;
• организацию труда и системы мотивации каждой конкретной группы сотрудников нужно привязывать к общим итогам деятельности компании;
• измерение общей производительности труда начинается с проведения выделения итога;
• измерения общей производительности труда обязаны реализовываться во время активной поддержки сотрудников этого звена.

карьерный менеджмент

профессиональные характеристики

квалификационные характеристики

половозрастные характеристики

гендерные характеристики

физиологические параметры

психологические параметры

производительность

креативность

Рис. 1.3. Информация для оценки эффективности человеческих ресурсов в организации [11, с. 102]

Во время оценивания эффективности общей системы менеджмента человеческих ресурсов в компании необходимо учитывать и расходы на достижение поставленных задач, а истинная результативность системы менеджмента человеческих ресурсов можно определить только из сопоставления уровня осуществления целей с затраченными на все это средствами. Также результативность менеджмента человеческих ресурсов нужно оценивать по итогам деятельности всей компании [11, с. 102-105].

Необходимо отметить, что еще в 1998 г. Британский фонд качества в своем отчете по проблемам оценивания делового совершенства компаний в списке характеристик, которые присущи совершенным компаниям, назвал такие характеристики, которые связаны с человеческими ресурсами [3, с. 30-31]:

• гуманизация производственных взаимоотношений;
• участие работников в установлении целей, задач и миссии организации, в доведении последних до каждого работника;
• воспитание масштабной корпоративной культуры, которая ориентирована на косвенное и прямое удовлетворение запросов и нужд клиентов.

Характеристики, связанные с человеческой составляющей делового совершенства организации, заметно влияют на многие другие критерии совершенной организации из этого перечня. В настоящее время, по мере роста признания того, что сотрудники представляют самый ценный капитал любой организации, возникло также новое, гуманизированное определение делового совершенства, которое ясно указывает на то, что непременным и первостепенным условием делового совершенства организации служит наличие в ней совершенных работников, поскольку люди должны быть главным содержанием ее политики, и совершенствование сотрудников. Существует определение совершенства организации, известное как «определение 4Р», в котором главенствует человеческая составляющая. Совершенная организация должна располагать совершенными [3, с. 31]:

1) персоналом;

2) партнерскими отношениями;

3) производственными процессами;

4) производственной продукцией и предоставляемыми услугами.

Так, известный американский бизнес-консультант, профессор бизнес-администрирования Мичиганского университета Дейв Ульрих отмечает, что «кадровые службы никогда не были столь необходимы, как сегодня. Все возрастающая конкуренция требует доведения организации до совершенства. Успех усилий по достижению этой цели определяется тем, как функционирует организация, и как в ней относятся к работникам. А это и составляет суть кадровой работы» [11, с. 70].

Главным предварительным условием для достижения организацией делового совершенства в соответствии с «определением 4Р» должно быть ее умение сбалансированным образом удовлетворять духовные и интеллектуальные запросы сотрудников. Очевидно, что базовые ценности (доверие и уважение друг к другу, открытость и т.д.) и индивидуальные способности имеют отношение к первым двум составляющим совершенства организации – ее сотрудникам и партнерам. Однако, не уделяя должного внимания основным ценностям и личными способностями работников, трудно рассчитывать на быстрое достижение совершенства и в иных составляющих – выпускаемой продукции и производственных процессах, для обеспечения, качества которых нуждаются некоторые интеллектуальные способности конечных исполнителей [3, с. 31].

Следовательно, первой и основной задачей в стратегии развития компании обязано быть развитие основных ценностей и личных способностей работников и обеспечение их сильной мотивации. Необходимо отметить, что кадровые возможности, объединение трудовых ресурсов, профессионально подготовленные сотрудники, способные реализовывать нововведения на практике выступают одной из элементов инновационного потенциала всей организации [13, с. 194].

В последнее время, когда менеджмент начал уделять увеличенное внимание человеческому фактору, работник начал восприниматься и как исполнитель, и как творческая единица, которая обладает организаторскими способностями. Практики и теоретики менеджмента заявляют, что основными факторами результативности управления выступают активизация способностей работников, поощрение инновационного, творческого начала в работе сотрудников компании, воздействие корпоративных ценностей и управленческой культуры [9, с. 6–7].

В частности, выделяют такие направления усовершенствования системы управления людьми в целях увеличения инновационного потенциала компании [13, с. 195]:

1) управление персоналом – это раздел менеджмента, который связан с трудовыми ресурсами и взаимоотношениями работников внутри компании. Предполагает формирование условий для работоспособной обстановки и необходимого психологического климата во всем коллективе;

2) корпоративная культура – это создание в организации общей концепции, которая объединяет коллектив;

3) стимулирование – это ведение в компании работы для подготовки кадров и усовершенствованию системы премирования. Следственно, в задачи нынешнего менеджера входит формирования концепции управления всем трудовым коллективом.

Основная задача состоит в способности формировать условия для осуществления каждым сотрудником своих возможностей, возбуждения в людях сильного энтузиазма, стремления исполнять поставленные задачи наилучшим образом. Сейчас признано, что успех в бизнесе практически полностью устанавливается умением менеджера работать со своими коллегами, его индивидуальными качествами, способностью результативно руководить людьми. Тут особенно важны [14, с. 8]:

• возможность менеджера формировать работу коллектива наилучшим образом;
• умение общаться со своими сотрудниками на базе нынешних требований;
• умение найти в отдельном случае нужный инструмент влияния на человека для разрешения задач.

Нынешний бизнес утверждает: сейчас в условиях увеличивающейся мобильности технологий и капитала общей конкурентоспособность компании прямо зависит от человеческих ресурсов, а также от их качества, производительности, гибкости. Развитые государства мира, которые вступили в постиндустриальную эпоху своего развития, уже давно открыли для себя высокую ценность человеческого капитала. Сейчас все перспективы для преодоления кризиса в управлении сотрудниками и производством прямо стали связывать с последующим экономическим развитии государства [9, с. 6].

Как пишет С.В. Комаров, изменения, которые происходят в нынешнем мире, требуют изменения главных парадигм и теорий менеджмента: скорость продуктовых и технологических инноваций требует сильных инноваций в организации. Динамичность окружающей среды, в которой работают компании, выдвигает масштабные требование эластичности стратегий развития, масштабный потребительский выбор диктует надобность управления глубинными основаниями в поведении людей. Также, очевидно, что нынешние концепции менеджмента обязаны ответить на данный вызов скорости в развитии нынешнего мира. Следовательно, управление работниками, персоналом, кадрами, человеческими ресурсами претерпевает существенную эволюцию. Принципы в классическом менеджменте сформировались и довольно хорошо работали в условиях ресурсной экономки, где основными факторами для успеха были финансовые и материально-производственные возможности фирмы. Для формирования эффективных систем в управлении, которые отвечают данным требованиям, нужно было руководствоваться только принципами стандартизации, специализации, контроля и планирования, иерархии, вознаграждения работников. В ядре данной традиционной модели управления и лежит неоклассическая парадигма, исходящая из примата рациональности всех человеческих действий. Но исследование принятия масштабных управленческих постановлений и анализ ситуаций формирования и осуществления стратегии развития фирмы показали, что работник не всегда выступает рациональным существом. Нынешняя практика менеджмента вообще не может игнорировать данную нерациональность человеческого поведения, а также вызываемую ею динамичность внешней и внутренней среды компании. Эволюция теорий менеджмента в последней трети прошлого века тесно связана с формированием теорий предпринимательской, адаптивной, саморазвивающейся и самообучающейся организации. Изменение данных парадигм связано с увеличением фактора субъектности работников организации [8, с. 28–29]. Так, по классификации, которая предложена Л.И. Евенко, изменение парадигм происходило таким образом: от экономической парадигмы к гуманистической и организационной (табл. 1.2).

Таблица 1.2 - Эволюция парадигм менеджмента человеческих ресурсов в организации [6, с. 16–17]