Файл: Методы оценки организационных структур управления (Понятие организационной структуры управления предприятием и принципы ее формирования).pdf

Разделение традиционных и иерархических структур на разные группы сформулировал Макс Вебер. Данные структуры делятся на линейные и функциональные.^[14]

Линейные структуры управления разделены на определенные части, различных уровнях управления, с учетом ассортимента номенклатуры, технологического развития, и степени расположения производственных единиц (Приложение 2).^[15]

Применение линейной структуры хорошо с выполнением часто повторяющихся операций, которые не очень хорошо реагируют на выполнение новых задач. Большинство небольших фирм используют линейную структуру, которое позволяет осуществлять управление, при отсутствии сложных кооперационных связей.

Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия (Приложение 3).^[16]

Современная организационная структура – это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда (Приложение 4).^[17] При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Использование линейно-функциональной организационной структуры помогает повысить качество управления при разделении труда, но при решении более глубоких проблемных задач, является малоэффективной.

Дальнейшее развитие линейно-функциональной организационной структуры привело к появлению дивизиональной организационной структуры (Приложение 5). Теперь отдельные структурные подразделения получили возможность самостоятельно взаимодействовать друг с другом, заключать договора и проводить финансовую деятельность, с учетом обязательной поддержки высшего руководства.^[18]

Дивизиональные организационные структуры используются предприятиями, имеющие широкий ассортимент продукции, имеющие географическую разобщенность, работая с долгосрочными инвестиционными проектами, а также для решения определенных целей и задач самой организации или её отдельного подразделения.^[19]

Одним из главных показателей, характеризующую эффективность организационной структуры, всегда являлась соотношению централизации и децентрализации уровней управления. На практике не встречается полностью централизованные или децентрализованные структуры, они принимают форму смешанной структуры, где в определенные период времени они меняют друг друга, решая определенные задачи.^[20]

Постоянная смена вектора в вопросе централизации и децентрализации привело к появлению новых структур органического типа. Характерной особенностью данных структур является выделение каждого работника во вклад компании за итоговый результат. В современной литературе такие структуры управления называют гибкими и адаптивными. Данные структуры очень быстро могут менять свою форму, и мгновенно реагировать на изменения во внешней среде.^[21]

Многие крупные компании на определенных этапах развития используют структуры органического типа, для реализации в короткие сроки сложных программ и инвестиционных проектов, на определенный временной период.

Структуры органического типа имеют несколько разновидностей, одной из которых является программно-целевые, необходимые при разработке определенных проектов, в результате которых происходят изменения в самой системе, например модернизация производства или приобретение новых технологий, изделий.^[22] Для решения проблем в области управления многофункциональных программ, и увеличение числа функциональных руководителей, появляется необходимость к созданию на определенном уровне матрично-штабной организационной структуре. Данная структура позволяет увидеть все виды руководства: линейное, функциональное, дивизионное, обеспечивая координацию деятельности между ними.

В последние годы большую популярность получили гибкие организационные структуры, которую описывают в виде перевернутой пирамиды, в результате которой, руководители организации находятся в нижней части, а специалисты находятся в верхней части.^[23]

Гибкие организационные структуры помогают многим специалистам проявить свои навыки, самостоятельно принимать решения независимо от привязки к должностным инструкциям. Данная организационная структура используется в организациях здравоохранения, образования и обслуживания персонала.^[24]

В последние десятилетия получила развитие матричная организационная структура управления. Она получила широкое применение у специалистов, инженеров, при адаптации новых продуктов к потребностям рынка.^[25]

Матричная структура состоит из двух видов разделения: путем совмещения линейной и программно-целевой структур. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации (Приложение 6).^[26]

При использовании данной структуры на практике, руководитель проекта имеет широкие полномочия, может изменить сроки выполнения определенной задачи, изменить распределение материальных и финансовых ресурсов, многие руководители функциональных подразделений передают свои обязанности руководителю проекта для решения определенных видов работ на одном из этапов долгосрочного проекта.^[27]

Таким образом, в данном параграфе были рассмотрены различные варианты организационных структур, каждая из которых может быть использована на определенном этапе для достижения соответствующей цели.

1.3 Процесс проектирования организационной структуры управления предприятием и его основные методы. Критерии эффективности структуры

Изменения действующих и создание новых организационных структур зависит от факторов, которые влияют на рынок, отрасль, в которой работает данное предприятие. На динамичных рынках организационная структура компаний всегда находятся в поисках разработки новых методов проектирования для быстрой реакции на происходящие внешние изменения.

Основные этапы построения организационной структуры:

1. анализ существующей организационной структуры;
2. проектирование;
3. оценка эффективности и расчет экономической эффективности.^[28]

При формировании организационной структуры управления особое внимание уделяем выбору целям и задачам компании, определение каждого подразделения с указанием численности работников, составления положения действующего подразделения, документов, а также закрепление регулирующих форм.

Сам процесс создания можно разделить на несколько стадий.^[29]

1. Формирование общей структурной схемы. Во всех случаях данная стадия имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики предприятия, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Суть стадии заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно- функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.^[30] Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно- целевые подсистемы.^[31] Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

3. Регламентация организационной структуры управления - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры управления предприятием.^[32]

Сам процесс проектирования сводится к практической реализации, и выборе наиболее эффективных вариантов организационных решений, для приближения к рациональной структуре управления.

Изучая современные методы построения организационных структур, можно сделать вывод, что невозможно использовать один метод без сочетания с другими.

Экспертно-аналитический метод состоит, в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимых квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников организации, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок.^[33] Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

- разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов;

- экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

- составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которых устанавливается ответственность.^[34]

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой организации. К данному методу относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.^[35]

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.^[36]

Совершенствование организационной структуры управления позволяет максимально использовать весь потенциал компании для достижения поставленных целей за счет, повышения эффективности труда сотрудников всех подразделений. Сам процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.^[37]

Для выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования необходимо проводить оценку плановых решений, которые должны показать уровень прогрессивности действующей структуры.