Файл: Теоретическое исследование сущности корпоративной культуры.pdf

Благодаря разнообразию типа культур каждая современная организация по-своему уникальна. У неё имеется собственная история, свои особенности построения организационной структуры и коммуникаций, технологии и процедуры решения тех или иных задач, внутрифирменные традиции и ритуалы. В совокупности они образуют уникальную корпоративную культуру. Конкретные критерии, нормы и формы её проявления имеют дополнительную специфику, отражающую отраслевую принадлежность конкретной организации. Соблюдение правил и принципов корпоративной культуры, созданной для всех сотрудников, позволяет каждому из них реализовывать свои способности, развить мотивацию к успеху и построить деловую карьеру, соответствующую его ценностным ориентациям, что способствует формированию конкурентоспособности работников.

Очевидно, что в целом корпоративная культура подвержена влиянию на различные изменения и выполняет ряд полезных функций:

- формирует определённый имидж организации;

- способствует чувству общности всех членов организации;

- усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей (повышает ответственность работников за выполнение задач);

-облегчает адаптацию новых сотрудников;

-стимулирует развитие сотрудников;

- усиливает систему социальной стабильности в организации;

- помогает формировать и контролировать формы поведения и восприятия, целесообразные для достижения целей организации.

Глава 3. Процессы формирования и управления корпоративной культурой

3.1. Алгоритм формирования корпоративной культуры, этапы

При создании общекорпоративной культуры необходимо учитывать вид и характер хозяйственной деятельности организации, ее отраслевую принадлежность, характеристики внутренней и внешней среды, культуру региона и общества. Для этого используются методы PEST, SWOT и конкурентного анализа. [4, c. 173]

Процесс создания корпоративной культуры компании схематично представлен на рис.10 (см. Приложение. Рис.10) [6, c. 109]

Необходимым элементом корпоративной регуляции поведения трудового коллектива являются совместно выработанные и принятые кодексы, правила, хартии, соглашения. В них целесообразно включать положения по вопросам:

- Членства; Обязанностей и обязательств; Решения спорных вопросов;

- Корпоративной лояльности; Корпоративной ответственности;

- Чести, достоинства, деловой репутации, престижа, имиджа. доверия;

- Уважения прав, свобод и законных интересов сотрудников;

- Личной выгоды и социально ориентированного поведения;

- Поведения на рынке и добросовестной конкуренции;

- Взаимоотношений с другими субъектами рынка;

- Взаимоотношения с должностными лицами государственных органов и органов самоуправления; Личного культурного поведения в быту;

- Делового общения; Взаимоотношений и общения с гражданами;

- Добывания, хранения и использования информации;

- Поддержки проводимых совместно социальных программ;

- Работы с персоналом; Предотвращения и разрешения конфликтов;

- Поведения при форс-мажорных обстоятельствах;

- Работы органов корпоративного контроля, их прав и деятельности;

- Корпоративных поощрений, санкций и другое . [12, c. 250]

Исследование «внешних» и «внутренних» условий, влияющих на формирование корпоративной культуры , следует дополнить еще одной классификацией – «десяткой», введенной в научный оборот Э. Шейном (см. Приложение. Рис.11) [9, c.141 ]

В зависимости от задач различают следующие направленности формирования корпоративной культуры: (см. Приложение. Рис.12) [4, c. 174]

Рынок и общество формируют корпоративную культуру, которая проявляется через представления о ценностях, из которых выводятся нормы и правила поведения, которые в свою очередь формируют конкретное поведение работников организации. Данная модель формирования представлена на рис.13 (см. Приложение. Рис.13) [8, c. 249]

Средствами формирования корпоративной культуры могут выступать:

система отбора и распределения персонала, формирование коллективов подразделений, идеология, мифы, корпоративные праздники, встреча с руководством, музей компании, корпоративные издания, обучение, социальные нормы поведения сотрудников, а также разработка и использование кодекса корпоративной культуры .[2, c.225]

Этапы формирования корпоративной культуры:

1. Выбор миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения);
2. Изучение сложившейся корпоративной культуры - определение степени ее соответствия выработанной руководством стратегии развития организации, выявление позитивных и негативных ценностей;
3. Разработка корпоративных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения;
4. Устранение негативных ценностей и развитие установок для реализации разработанной стратегии ;
5. Оценка успешности воздействий на корпоративную культуру и внесение необходимых коррективов . [9, c. 50]

Формирование главным образом сводится к установлению определенного типа отношений внутри самой организации, а также между ней и внешней средой. [9, c.140 ]

Сложившаяся корпоративная культура привлекает внимание к предприятию, определяет представления работников о компании, создает чувство безопасности и стабильности, формирует у них чувство принадлежности к компании, повышая этим ответственность работников за выполнение задач, стимулируя развитие и облегчая адаптацию новых сотрудников. [3, c.195]

Следует иметь ввиду, что работа по формированию культуры фирмы (особенно на начальном этапе) требует дополнительных затрат и не всегда может дать быструю отдачу, а при неправильно выбранной стратегии этой работы положительной отдачи может вовсе не быть. [3, c.109]

Внедрение успешной корпоративной культуры позволяет создать сплоченную, работоспособную команду, а также создать культуру либо определенного вида проектной деятельности, либо конкретного проекта. [4, c. 174]

3.2. Принципы формирования корпоративной культуры

К. Харский описывает пять принципов истинного управления: [9, с.67 ]

1. Принцип соответствия целям бизнеса
2. Принцип явного согласования ценностей - При создании корпоративных ценностей нужно обязательно учитывать род деятельности организации.
3. Принцип управления персоналом – «МонолитЕдиномышленников»-

внедрение принципов ценностного управления осуществляется с верха компании - принципиально от владельца до каждого отдельного сотрудника

1. Принцип учета интересов пяти сторон бизнеса (вместо классической схемы «владелец-менеджмент-сотрудники» Харский здесь включает дополнительные стороны «клиенты-партнеры-общество», а «менеджмент и сотрудники» объединяет в одно – «Сотрудники». Ценности компании должны учитывать интересы каждой из сторон пятиугольника.)
2. Принцип всемерного проникновения и совершенствования [9, с.68 ]

При формировании корпоративной культуры необходимо руководствоваться принципами, которые помогают систематизировать управление, и не терять приоритеты, учитывать особенности организации и реальности её функционирования.

1. Главным принципом является принцип построения и реализации корпоративных ценностей. Именно ценности являются ядром корпоративной культуры, но, конечно, не ценности вообще, а такой их набор, который определяет целостность всех характеристик корпоративной культуры.
2. Ценности скрепляются целью. Принцип целенаправленности помогает сформировать не только систему ценностей, но всех других характеристик: социальные нормы, коммуникации, инициативность и инновационность и др.
3. Принцип приоритетов отражает тенденции развития, ограничения и слабые стороны организации, подходы в решении проблем.
4. Принцип мотивации всех проявлений корпоративной культуры, поддержки инноваций и инициативы, партнёрства и творчества. [2, c.222]
5. Принцип реальности и практичности всех символов корпоративной культуры, обеспечения их действиями, учёта специфики организации и ее состояния.
6. Принцип минимизации формального регулирования в пользу неформального подхода, антибюрократизм в управлении формированием корпоративной культуры.
7. Принцип открытости в действиях менеджмента, доверия и лидерства.
8. Принцип корпоративного планирования и контроля. Его суть состоит в критериях оценок, общем участии, поощрении самоконтроля.
9. Принцип лидерства символов (девизы, кодексы и пр.) [2, c.223]
10. принцип комплексности представлений о назначении организационной системы;
11. принцип приоритетности определения ценностей и философии компании;
12. принцип историчности (преемственности поколений);
13. принцип комплексности оценки;
14. принцип несилового воздействия. [6, c.109]

В целом культура должна отражать основные идеи существования организации. Разработанные элементы и мероприятия должны гармонировать между собой и контролироваться руководством без противоречий. Формируемая культура должна соответствовать типу и характерным особенностям организации, а также условиям её существования. Рекомендуется использовать культурный опыт предшествующих поколений как основу для новой культуры, при необходимости немного его видоизменяя. [9, c. 49]

Схема формирования корпоративной культуры представлена на Рис.14 (см. Приложение. Рис.14) [4, c. 175]

3.3. Поддержание, совершенствование и антикризисная кампания корпоративной культуры (оценка и рекомендации)

Сформированная корпоративная культура нуждается в поддержании и, при необходимости, совершенствовании (изменении).

Поддержание корпоративной культуры

Авторы известного бестселлера «В поисках утраченного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман, взяв за образец 43 успешные американские фирмы и проанализировав их управленческую практику, пришли к выводу, что для поддержания корпоративной культуры на необходимом уровне требуются следующие факторы :

- нацеленность на действия (проволочкам и длительному анализу «образцовые фирмы» противопоставляют быстроту решений и конкретные действия);

- связь с потребителем (такие фирмы предлагают необыкновенно высокое качество продукции, демонстрируют первоклассное обслуживание, прислушиваются к мнению потребителей);

- поощрение автономии и предприимчивости (фирмы способствуют появлению большого числа лидеров и новаторов, поощряя оправданный риск и поддерживая удачные начинания);

- отношение к персоналу как к главному источнику эффективности (каждый работник рассматривается как источник идей, а не просто как действующая пара рук);

- знание того, чем управляешь (стремление руководителей быть ближе к персоналу, опираясь на традиции и философию фирмы);

- «занятие своим делом» (шансы на высокую эффективность выглядят гораздо предпочтительней у фирм, которые разумно придерживаются в основном того дела, которое они знают). [7, c.99]

- простота структуры и немногочисленный аппарат управления;

- сочетание в управлении организацией гибкости и жёсткости. [9, c. 142]

Совершенствование корпоративной культуры

Корпоративная культура успешно поддерживается, но, как и все механизмы, со временем она требует периодической переоценки. Совершенствование корпоративной культуры необходимо при: кардинальных изменениях во внешней среде (пересмотр экономических, политических, социальных и духовных ориентиров государств, законодательных норм в связи с их членством в международных организациях), принятие новой рыночной стратегии, разнообразные внутренние проблемы. [9, c. 143]

Д. Денисон совместно с коллегами разработали целостную модель для оценки корпоративной культуры и эффективности , основанная на четырех составляющих: [3, c.188]

- Вовлеченность - Работники всех уровней ощущают причастность к процессу принятия решений и целям организации. Руководители организации делегируют полномочия, формируют команды и развивают персонал.

- Согласованность - Нормы поведения заложены в базовых ценностях «сильных» культур, а лидеры и работники способны достигнуть консенсуса при расхождении мнений. Она придает устойчивость и внутреннюю целостность организации.

- Адаптивность - Компании с высокой степенью адаптивности имеют бОльшие возможности для создания изменений ввиду своей гибкости.

- Миссия - Служит основой для определения целей и стратегических задач, а также понимания предназначения организации, направления развития и видения будущего. В случае изменения миссии меняются все аспекты корпоративной культуры. [3, c.189]

Крупнейшая консалтинговая компания Hay group в рамках исследования формирования корпоративной культуры, способствующей росту результативности, выявила общие закономерности успешных предприятий: наличие мотивированного персонала, сфокусировавшегося на достижении чётко определённых целей компании, а также наличие в ней культуры engagement (приверженность организации) и enablement (наличие в компании соответствующих условий для беспрепятственной фокусировки сотрудников на своих задачах (сфере ответственности)). [5, c. 154].

Результаты исследования также отмечают важность вознаграждения за достижение не только финансовых (краткосрочных), но и стратегических показателей (лояльность клиентов, создание человеческого капитала, работа в команде). Очень важно, чтобы руководители умели создавать атмосферу высокой результативности. Компании необходимо развивать у сотрудников качества, необходимые лидеру (умение взаимодействовать, влиять, работать в команде и т.д.), давая возможность каждому сотруднику стать им. [5, c.157]