Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях(Концепт конфликта в теории менеджмента).pdf

Для систематизации анализа психологических особенностей личности руководителя интересным, на мой взгляд, является опыт ДжозефаКенджеми и Казимира Ковальски, которые выявили фундаментальные особенности мышления и ряд необходимых умений руководителей.

К особенностям мышления они отнесли:

способность к экстраполяции, основанными на глубокой интуиции; 2) способность к разработке нескольких проблем одновременно, гибкость и быстрая реакция на изменяющиеся события;
устойчивость в ситуации неопределенности;
понимание, высокая восприимчивость, моментальная рефлексия, умение четко выделять главное.

Важным является также умение справляться с агрессией:

способность брать управление на себя, демонстрируя свои лидерские качества без оглядки на недовольство других;
настойчивость, упорство в достижении поставленной цели, умение держаться своего курса даже в условиях недовольства;
способность к сотрудничеству, как умение общаться на любом уровне без проявления явного недовольства или враждебности, агрессивности;
инициативность, активность и как результат, успешность. «Когда другие колеблются, он действует». Он имеет смелость рисковать;
энергичность, выносливость, высокий уровень физических и интеллектуальных возможностей. «Такой руководитель продолжает дело, когда другие уже падают от усталости».

Способность управлять эмоциями

Способность делать ставку на других, делегировать полномочия, поддерживать своих подчиненных, способствовать их росту и развитию, продвижению других по служебной лестнице;
Эмпатия^[42], сопереживание текущему эмоциональному переживанию человека, умение руководителя вникать в проблемы подчиненных, видеть мотивы их поведения. «Достигающие успеха лидеры обладают своего рода личным радаром, дающим им возможность ощущать, что чувствуют и даже думают их коллеги».

Пассионарность

Идентификация себя с делом, когда для руководителя главным приоритетом является не наличие власти и ее культивирования, а нацеленность на результат, на саму деятельность.
Заинтересованность в росте организации, а не в собственной карьере, т.е. Превалирование общих интересов над частными.
Независимость предполагает, что руководитель может самостоятельно принимать решение, не бояться высказывать свое мнение и брать ответственность на себя в принятии окончательного решения. «такого лидера нельзя принудить присоединиться к решению, с которым он не согласен: он скорее подаст в отставку, чем станет делать то, что идет в разрез с его взглядами и убеждениями».

Личностный идеал

Гибкость, черта при которой руководитель выступает новатором, может принимать новые идеи, их реализовывать.
Устойчивость к стрессу. Руководитель должен управлять собой, своими эмоциями, психическими состояниями, справляться со стрессовыми и конфликтами ситуациями.
Наличие цели, одна из фундаментальных характеристик психики руководителя. Он всегда четко ставит цель и видит пути ее достижения. Он отличный компингист^[43].

Дополнительные способности и качества

Чувство юмора. Наибольшего успеха добиваются руководители, обладающие чувством юмора. Они способны видеть юмористическую сторону там, где другие видят только трагедию. Они не позволяют неудачам угнетать себя, способны найти в ситуации что-то забавное. Они легко находят разнообразные возможности. Сделав ошибку, они признают ее и готовы посмеяться над собой, а не взваливают вину на других.
Цельность личностного идеала. Лидер хорошо представляет себе, каков он, к чему стремится, как живет – во всех смыслах слова. Он последователен и постоянно предпринимает усилия для того, чтобы его слово не расходилось с делом, чтобы соответствовать своему личностному идеалу. Следствием совпадения этого идеала и фактического поведения является то, что лидер живет в мире с самим собой, с ним легко общаться, окружающие чувствуют себя с ним непринужденно, независимо от их должности или общественного положения. Люди не испытывают страха и охотно поверяют ему свои горести и заботы, только личностная цельность лидера делает это возможным.

Вывод: Проблема взаимоотношений руководителя и подчиненных актуальна для компаний любого типа. Характер взаимоотношений влияет на эффективность всей команды, а также на личную эффективность каждого работника.

1. Эффективность последствия поведенческих стратегий в конфликтных

ситуациях

Поведенческие стратегии в конфликтных ситуациях:

За последнее столетие было исследовано множество стилей поведения по управлению конфликтами. Мэри Паркер Фоллетт описала их как доминирование, компромисс и интеграцию (предполагает открытость, обмен информацией, поиск альтернатив и изучение различий для решения проблемы приемлемым для обеих сторон способом).

Она также упомянула избегание и подавление как другие формы урегулирования конфликтов. Затем Роберт Р. Блейк и Джейн С. Мутон представили пять стилей: принуждение, снятие, сглаживание, компромисс и решение проблем. Пятью стратегиями являются^[44]:

1. Избегание (оставить-потерять / выиграть):

Она не напориста и не сотрудничает. Менеджер может думать или делать вид, что никакого конфликта не существует, или просто игнорировать его. Эта стратегия используется, когда усилия по решению не стоят соли. Но такой подход со временем ухудшает ситуацию.

Уклонение может принимать форму дипломатического уклонения от решения вопроса или отсрочки решения в будущем или просто выхода из ситуации. Черепаха-это символ избегания, потому что она может избежать всего, втягивая голову и ноги в панцирь, чтобы быть вне всего.

2. Аккомодация:

Уступчивость – это неуверенность и сотрудничество, прямо противоположное соперничеству. Чтобы разрешить конфликт, если кто-то ставит свои интересы на последнее место, чтобы удовлетворить интересы других людей, уступая, жертвуя, или принимая, или уступая чужой точке зрения, это называется приспособлением.

Однако слишком частая уступчивость может ослабить вашу позицию до такой степени, что ваш голос никогда не будет услышан. Будет высокая ориентация отношений. Этот стиль также используется, когда новый подход будет использоваться в самом ближайшем будущем. Это может решить конфликт для другой стороны, но конфликт начнется в менеджере. Этот стиль не является объективным.

Хамелеон является символом аккомодационного стиля, так как он меняет свой цвет, чтобы соответствовать цвету окружающей среды. Меняя цвет, хамелеон спокойно вписывается в окружающую среду.

3. Соревнование (победа / поражение):

Стиль напористый и некооперативный. Человек ставит свои интересы выше интересов других. Он также известен как доминирующий стиль. Человек отстаивает свои права и использует всю силу, чтобы завоевать свое положение. Существует низкая ориентация на отношения. Менеджеры, используя этот стиль, хотят, чтобы другие следовали его диктату или добивались своего.

Этот стиль может быть использован только при установлении лидерства. Ориентация на низкие отношения ориентация на низкие отношения Лев может быть символом конкурентного стиля. Рык льва помогает Льву удовлетворить свои интересы.

4. Компромисс:

Компромисс находится на пути к сотрудничеству, где-то между конкуренцией и приспособлением. Стиль означает взаимные уступки и уступки, чтобы удовлетворить обе стороны, или оба могут сказать: «что-то лучше, чем ничего»^[45]. Он имеет равное расстояние между конкуренцией и приспособлением. Будет согласована ориентация отношений. Когда цель состоит в том, чтобы двигаться дальше, а не останавливать развитие, менеджер может пойти на компромисс.

5. Сотрудничество:

Это и самоутверждение, и сотрудничество, прямо противоположное избеганию. Его также можно назвать интегративным стилем. Этот стиль ориентирован на удовлетворение основных интересов обеих сторон, удовлетворение многих текущих потребностей путем совместной работы. Благодаря этому стилю, сотрудники развивают чувство собственности и приверженность. Иногда этот стиль рождает новые взаимные потребности.

В своей книге «Трудные разговоры: как обсудить то, что важнее всего»^[46] Дуглас Стоун, Брюс Паттон и Шейла Хин дают советы о том, как разрешить конфликты в нашей личной и профессиональной жизни. Они отмечают, что менеджеры часто боятся давать честную обратную связь; в результате они в конечном итоге приукрашивают плохие новости или даже вообще избегают оценки эффективности.

Три типа трудных разговоров

Чтобы сделать задачу обратной связи и решения конфликта менее сложной, Стоун, Паттон и Хин разбивают сложные разговоры на три отдельных разговора:

Трудный Разговор 1. «Что случилось?» - разговор. Ваше обсуждение существа конфликта – того, что каждая сторона воспринимает, привело их к этому – должно быть направлено на отделение воздействия от намерения. Если один сотрудник жалуется на то, что другой сотрудник унизил его, важно выяснить намерения обвиняемого. Мы часто делаем неверные выводы о намерениях других.

Трудный Разговор 2. Разговор о «чувствах». Эмоции играют большую роль в конфликтах. Мудрые бизнес-переговорщики дают спорщикам достаточно пространства, чтобы объяснить, как они себя чувствуют. Вы можете сделать это эффективно, занимаясь активным слушанием, которое включает в себя перефразирование того, что сказал другой человек, как можно точнее, задавая открытые вопросы, направленные на выявление мотивов и интересов другого человека, и признавая эмоции и проблемы другого человека.

Трудный Разговор 3. Разговор об «идентичности». Наши глубочайшие опасения по поводу нашей идентичности часто можно обнаружить в корне конфликтов с другими. Такие проблемы идентичности включают в себя вопросы о том, компетентны ли мы, уважаемы и этичны. Подумайте, может ли конфликт угрожать тому, как участники конфликта видят себя, затем постарайтесь помочь им сохранить позитивный образ себя, когда вы будете предлагать им улучшения.

Честная и полезная обратная связь может быть так же трудно принять, как и доставить, пишут два автора трудных разговоров, Дуглас Стоун и Шейла Хин, в своей новой книге, «Спасибо за обратную связь: наука и искусство получения обратной связи»[47]. (Portfolio Penguin, 2014).

По словам Стоуна и Хина, наши собственные «слепые зоны» для ведения переговоров и разрешения споров, такие как плохое настроение или чрезмерная чувствительность, могут помешать нам быть открытыми для обратной связи и разрешения конфликта. Чтобы преодолеть наши слепые зоны и двигаться вперед, мы должны рассмотреть возможность того, что другие идентифицировали что-то о нас, что мы сами не можем видеть. Попросите разъяснений и терпения по мере того, как вы будете больше узнавать о своих «слепых зонах» и пытаться лучше справляться с конфликтами.

Вывод: Управление конфликтами должно быть направлено на сведение к минимуму аффективных конфликтов на всех уровнях, достижение и поддержание умеренного количества существенных конфликтов, а также на соответствие статусу и интересам обеих сторон в конфликте.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В соответствии с поставленными целью и задачами исследования сделаны следующие выводы

Несходство интересов, мыслительных процессов, потребностей, установок индивидов приводит к конфликту. Она определяется как столкновение между людьми, приводящее к словесным разногласиям, физическим злоупотреблениям и напряженности. Конфликт никогда не дает никакого решения проблемы, вместо этого он только ухудшает ситуацию. Это приводит к неуважению среди людей, препятствует производительности и люди часто чувствуют себя демотивированными после боя.

Конфликты должны быть предотвращены в надлежащее время, с тем чтобы избежать напряженности и других негативных последствий. В таком сценарии управление конфликтами становится реальностью.

Управление конфликтами включает в себя шаги, предпринятые для предотвращения конфликта в нужное время, а также помогает решить его эффективным и плавным образом^[48].