Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях(Концепт конфликта в теории менеджмента).pdf

С другой стороны, конструктивные конфликты также известны как функциональные конфликты, потому что они поддерживают групповые цели и помогают в повышении производительности.

Конфликт является конструктивным, когда он приводит к прояснению важных проблем и вопросов, приводит к решению проблем, вовлекает людей в решение важных для них вопросов, вызывает подлинное общение, помогает высвободить эмоции, беспокойство и стресс, строит сотрудничество между людьми через больше знаний друг о друге; участие в разрешении конфликта, а также помогает людям развивать понимание и навыки.

На основе обмена по группам:

Конфликты могут быть распределительными и Интегративными.

Распределительный конфликт рассматривается как распределение фиксированного количества положительных результатов или ресурсов, где одна сторона в конечном итоге выиграет, а другая проиграет, даже если они выиграют некоторые уступки.

С другой стороны, интегративные группы, использующие интегративную модель, рассматривают конфликт как возможность интеграции потребностей и проблем обеих групп и достижения наилучшего результата. Этот тип конфликта делает больший акцент на компромиссе, чем конфликт распределения. Было обнаружено, что интегративный конфликт приводит к последовательно лучшим результатам, связанным с задачами, чем дистрибутивный конфликт.

На основе стратегии:

Конфликты могут быть конкурентными и кооперативными^[35].

Конкурентный конфликт носит накопительный характер. Первоначальная проблема, с которой начался конфликт, становится неуместной. Первоначальный вопрос является скорее предлогом, чем причиной конфликта. Конкурентный конфликт характеризуется желанием выиграть бой или спор, даже если победа стоит больше и причиняет больше боли, чем не борьба вообще.

Издержки не имеют значения в конкурентном конфликте, и поэтому иррациональность остается его главным признаком.

Конкурентный конфликт характеризуется страхом, который является одним из важных компонентов в конфликте, становящемся иррациональным. Если человек лично вкладывается в результат, это также приводит к иррациональным выводам, особенно если затрагиваются вопросы самооценки, будь то личной или национальной.

Конкурентный конфликт может начинаться или рационализироваться конфликтами идеологии или принципов. Более того, когда желание победить настигает какую-то конкретную причину конфликта, иррационально развивается.

Важно отметить, что в истории, когда силы примерно равны, как, например, альянсы Первой мировой войны, конфликт, который становится конкурентным и иррациональным, почти всегда развивается.

В экономической конкуренции победителями являются клиенты, и фирмы могут подвергаться риску. Но в спорте конкуренция поощряется^[36].

В ситуации сотрудничества цели так связаны, что все «тонут или плывут» вместе, в то время как в конкурентной ситуации, если один плывет, другой должен тонуть.

Кооперативный подход согласуется с процессом основанных на интересах или интеграционных переговоров, которые ведут стороны к поиску взаимовыгодных решений.

Спорщики, которые работают совместно, чтобы договориться о решении, с большей вероятностью будут развивать отношения доверия и придумывать взаимовыгодные варианты урегулирования.

На основе прав и интересов:

Коллизия прав означает, что людям предоставлены определенные права по закону или по договору, или по предыдущему соглашению, или по сложившейся практике. Если такое право будет отвергнуто, это приведет к конфликту. Такой конфликт решается юридическим решением или арбитражем, а не переговорами.

С другой стороны, конфликт интересов означает, что лицо или группа требует определенных привилегий, но не существует закона или права. Такой спор может быть урегулирован только путем переговоров или коллективных переговоров.

Споры на рабочих местах неизбежны, и стратегии разрешения споров необходимы.

Все чаще организации применяют принципы проектирования системы споров^[37] (ПСС) для эффективного и недорогого разрешения внутренних споров. ПСС предполагает разработку и внедрение эффективного метода разрешения конфликтов, возникающих в организациях и между ними. Подход ПСС к разрешению конфликтов в организациях состоит из четырех этапов: диагностика, проектирование, внедрение и оценка.

Вывод: Конфликты различаются определитпо соотношению между моделиобъективным состоянием руководителдел и оценками циповсостояния дел конфликтующими могутсторонами. Типология шести подобныхтор типов конфликта следующая решаюистинный конфликт, компромисснымслучайный подразделениконфликт, подмененный конфликт, могувыраженный могуконфликт, безатрибутивный конфликт, шахлатентный симальноконфликт, фальшивый конфликт.

Динамика управлениконфликта – это другопроцесс его последствиизменения. Всякий конфликт в собственном речсмысле слова разъяснениможет быть влияюпредставлен тремя ратнэтапами: 1) начало; 2) развитие; 3) завершение. К ависсобственно конфликту высказыватпримыкают еще такоедва периода: предконфликтный и послеконфликтный.

2.1 Корреляция топов управления руководителя в конфликтных ситуациях в организации

Китайский мудрец Конфуций как-то заметил: «Не беспокойся о том, что у тебя нет высокого чина. Беспокойся о том, достоин ли ты того, чтобы иметь высокий чин».

Хороший или плохой руководитель, многие считают, что это лотерея, кому-то повезло больше, кому-то меньше. При этом очевидно, что весь коллектив зависит от настроения руководителя, его самочувствия, его психологических особенностей.

В менеджменте классическими являются три типа лидерства: авторитарный, либеральный и демократический. Однако, с психологической точки зрения вопрос гораздо сложнее. Руководитель не только организатор неких производственных процессов, который собирает воедино все элементы деятельностной системы, которая при оптимальном функционировании приводит к эффективным результатам – развитию организации, прибыли. Важным является понимание руководителем того, что он не должен являться непосредственным реализатором управленческих решений – эту роль следует отвести коллективу. Что, к слову сказать, не всегда получается из-за желания руководителя все сделать самому, т.к. он лучше знает, как и что делать, и обратная ситуация, когда работники коллектива стараются «отлынивать» от работы, перекладывая ее на плечи руководителя.

Известный принцип Парето 20/80 очень хорошо демонстрирует ориентировочные показатели по управлению рабочим временем и объемами работы. Так, из 100% работы, запланированной на определенный период времени, 20% должен выполнять сам руководитель, 80% - его подчиненные^[38].

Соответственно, из 100% запланированного времени 20% это важные, жесткие задачи, 80% это текущие, гибкие задачи. Интересным является и такая закономерность эффективности коллектива – из всего коллектива сотрудников 20% выполняют 80% запланированный работы, а 80% работников только 20%. Такими же образом распределяется работа руководителя – организация производственных процессов (работа с документацией, производство) – 20%, деловые коммуникации – 80%. Важным моментом работы руководителя является теоретических и практических основ психологии управления.

Психология управления – это система научно-теоретических и практических знаний, методов, приемов и технологий, направленная на изучение психологических закономерностей деятельности руководителя. Психология управления позволяет руководителю в рациональной плоскости анализировать фундаментальные составляющие жизнедеятельности коллектива, его психологического климата, формальных и неформальных коммуникаций, конфликтных ситуаций, сплоченность коллектива, его нацеленность на эффективное решение конкретных производственных задач.

Сама психология управления для руководителя выстраивается из трех основных деятельностных элементов и направлений:

диагностика наличного состояния системы управления, выявление проблемных зон;
планирование и прогнозирование будущего состояния системы управления;
внедрение плана намеченных мероприятий в соответствии с плановыми показателями.

Деятельность руководителя в указанном режиме трех направлений должна включает в себя следующие требования, предъявляемые к руководителю: разностороннее развитие, способность к аналитической работе, умение принимать управленческие решения, брать на себя ответственность, профессиональный опыт, профессиональное чутье и талант дипломата^[39].

К этому списку также следует добавить наличие здравого смысла, гибкость мышления, оптимизм, харизматичность и т.п.

Таким образом, подготовка руководителя заключается не только в области менеджмента, профессиональной сфере, но и в психологии управления.

Также говоря о психологических особенностях личности руководителя, следует отметить роль руководителя в формировании профессиональной и эффективной команды. Именно руководитель должен рассмотреть в работнике его сильные и слабые стороны, чтобы повысить эффективность работы и минимизировать возможные негативные последствия. Кто, как ни руководитель способен увидеть в молодом сотруднике его потенциал, раскрыть и помочь развить его таланты, слетать «Cпециалистом» с большой буквы, топ-менеджером, гордостью компании. Как бритва Оккама, руководитель должен отсекать негативные проявления поведения работника, купировать его последствия, заботясь о здоровом психологическом климате коллектива.

Компания не существует в социальном или экономическом вакууме, на сотрудников влияет не только внутренняя среда, психологический климат в коллективе, но также и внешние факторы влияния очень важны. Проблемы в семье, повышение цен на продукты, коммунальные услуги, геополитическое положение в регионе, мире – все оказывает влияние на психологическое состояние коллектива.

Повышение общего негатива влияет на недовольство компанией, самим руководителем, что ведет к снижению эффективности работы. Правильные рычаги мотиваций, повышение заработной платы, улучшение системы премирования, социальных бонусов, более активная работа профсоюза (подарки, билеты на культурные мероприятия и т.п.)^[40].

Обязательным здесь является работа с неформальными лидерами, убедительность и уверенное поведение руководителя, умение говорить с коллективом на одном языке, понимать потребности и нужды коллектива. Примером здесь может служить следующий пример Владимира Соловьева. «Середина 90-х. Шахтеры, оставшись без зарплаты, забастовали. Денег они уже не видели много месяцев, и терять им особо было нечего. Социальная напряженность достигла критического значения, когда жены отказывались пускать мужей в дома, да и мужики протрезвели окончательно и заметили, что советской власти на дворе уже нет. Стали перекрывать дороги, да и вели себя буйно, на усмирение был отправлен Егор Гайдар. Егор Тимурович встретился с пролетариатом и попытался объяснить текущее положение в стиле заезжего лектора общества «Знание». Свою речь он пересыпал экономическими терминами, напирая на британский опыт и на неэффективность отрасли, объяснял, что государство никто не сможет поставить на колени. Уверен, что не обошлось и без любимого словечка Гайдара «отнюдь». Беседа не удалась, Егор Тимурович с задачей не справился, и центру пришлось прибегать к помощи проверенных кадров. К шахтерам отправился Виктор Степанович Черномырдин. Собрав мужиков, Черномырдин встал перед ними и, ткнув в первого попавшегося пальцем, сказал: «Что у тебя случилось?» Шахтер, не веря своему счастью, стал захлебываться скороговоркой: «Да баба в дом не пускает, детишки не кормлены, пол-литра купить не на что». Черномырдин выслушал и ткнул пальцем в следующего: «А у тебя что?»

- «Да, Виктор Степанович, в шахте с голоду падаем, дома ор, сил никаких». Беседа по такому сценарию продолжалась около часа. Черномырдин подвел итог:

- А, так вам деньги нужны.

Вся толпа заулыбалась и закивала головами, конечно, деньги, как же без денег, деньги нам очень нужны.

Подождав, пока стихнет гул, Черномырдин резанул правду-матку:

- Денег нет, а как будут, дадим, но ничего сейчас не обещаю.
Народ воспринял эту новость с пониманием и успокоился. Потом еще довольно долго шахтеры, обсуждая эту историю, говорили:

- Вот ведь Черномырдин нормальный мужик, и поговорили, и объяснил все так хорошо, а этот Гайдар..."^[41]