Файл: Учебное пособие Рекомендовано методическим советом Урфу для студентов, обучающихся по программе бакалавриата по направлению подготовки.pdf

204
УПРАВЛЕНИЕ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Теория «мотивационной гигиены» (двухфакторная модель) Герцберга
Герцберг показал, что на деятельность людей оказывает влияние 2 груп­
пы факторов, названные им гигиеническими и мотивирующими.
Таблица 6.2
Группа факторов
Критерии деятельности
Влияние на деятель­
ность людей
Гигиенические
(связанные с условия­
ми работы)
Заработок,
условия труда,
отношения с другими работниками,
деятельность администрации
Не мотивируют к повы­
шению эффективности труда даже при полном удовлетворении
Мотивирующие
(связанные с содержа­
нием работы, с оцен­
кой результатов руко­
водством)
Ощущение успеха,
продвижение по службе,
признание со стороны окружающих,
ответственность
Мотивируют к повы­
шению производитель­
ности, эффективности, качества труда
Гигиенические факторы не мотивируют работников, а всего лишь не дают развиваться чувству неудовлетворенности работой.
Применение теории Герцберга
Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить на­
личие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие ор­
ганизации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «обогащения» труда.
В ходе выполнения программы «обогащения» труда, работа перестраи­
вается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и воз­
награждений ее непосредственному исполнителю. «Обогащение» труда на­
правлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Используются программы «обогащения» труда для того, чтобы устранить негативные по­
следствия утомления и связанное с этим падение производительности труда
Один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Таким образом, и гиги­
енические факторы, и мотивирующие могут являться источником мотива­
ции, и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

205 6. Организация труда и управление коллективом
Например, человек может любить свою работу потому, что он считает
коллег друзьями и, общаясь с ними, он удовлетворяет свои социальные потреб‑
ности. Вместе с тем, такой человек может считать болтовню с коллегами
более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом,
несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность
может оказаться низкой.
В силу того, что социальные потребности играют очень важную роль, введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не при­
вести к росту производительности. Это будет именно так, особенно в том случае, если другие работники воспримут возрастание производительно­
сти труда данного работника как нарушение негласно установленных норм выработки.
Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда
В ней по­своему представлены высшие уровни потребностей Маслоу, но уже без иерархичности. Дэвид Мак­Клелланд считал, что людям прису­
щи три потребности: власть, успех и причастность.
Потребность властивыражается в желании воздействовать на других лю­
дей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попа­
дает между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потреб­
ностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначаль­
ные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенно­
го внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.
Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти ка­
рьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов.
Потребность успехатакже находится где­то посередине между потребно­
стью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удов­
летворяется не провозглашением успеха этого человека, а процессом дове­
дения работы до успешного завершения.
Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за по­
иск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощ­
рялись вполне конкретно.
Мотивация на основании потребности в причастностипо Мак­Клелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

206
УПРАВЛЕНИЕ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Применение теории Мак-Клелланда
Людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей.
Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать иници­
ативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Люди с развитой потребностью причастностибудут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального об­
щения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспе­
чить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периоди­
чески собирая таких людей отдельной группой.
Процессные теории мотивации описывают и классифицируют условия, которые работник комплексно оценивает и принимает решение об актив­
ных действиях или бездействии. Поведение личности определяется не толь­
ко ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, учетом своих возможностей, последствий выбранного типа поведения.
Теория ожиданий Врума
Виктор Врум полагал, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобре­
тению желаемого.
При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознагражде­
ние и валентность (удовлетворенность вознаграждением, его значимость для конкретного работника).
Ожидания в отношении затрат труда — результатов (3-Р) — это соотно­
шение между затраченными усилиями и полученными результатами.
Например, если студент уверен, что усиленная подготовка позволит ему получить на экзамене оценку «отлично», то он будет стараться. Если же он считает, что он не имеет ни соответствующих способностей, ни возможно­
стей для подготовки, то он вряд ли будет усердствовать и стремиться к от­
личной оценке. Специалист по продажам компрессорного оборудования может ожидать, что если он обзвонит больше на 10 представителей фирм —

207 6. Организация труда и управление коллективом потенциальных клиентов в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 5 % за квартал.
Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усили­
ями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мо­
тивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из­
за неправильной самооценки работника, из­за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из­за того, что работнику не дали доста­
точно прав для выполнения поставленной задачи.
Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р­В) есть ожи­
дания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигну­
тый уровень результатов.
Например, при повышении объема продаж на 5 % специалист по прода­
жам может ожидать 10 % премии.
В этом случае также, как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.
Например, если специалист по продажам не будет уверен, что 10 допол­
нительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема про­
даж на 5 %, то он, скорее всего, не будет звонить в этом случае, а также при малой вероятности адекватного вознаграждения за достигнутые результаты.
Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут воз­
награждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не до­
стичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.
Валентность (В) — это предполагаемая степень относительного удов­
летворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребно­
сти и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкрет­
ное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, мо­
жет и не иметь для них никакой ценности.
Например, за выполненную работу специалист может получить прибавку к заработной плате в то время, как он рассчитывал на продвижение по служ­
бе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень ува­
жения и признания его заслуг.
Если валентность низка, т. е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что моти­
вация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.
Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки резуль­
таты труда.
Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:
Мотивация = (3 — Р) (Р — В) В.

208
УПРАВЛЕНИЕ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ