Файл: Литература по теме Практические задания Тема Частное и коллективное предпринимательство Вопрос Частное предпринимательство и частная собственность.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 16.03.2024
Просмотров: 269
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
, клиентов и партнеров. Яркий пример ‑ добровольное банкротство автодилера «Инком-Лада» летом 2009 года. На руках у инвесторов остались рублевые и еврооблигации «Инком-Лады» на 5,7 млрд руб. На момент банкротства, по данным СМИ, у компании осталось лишь 147 тыс. руб. на счетах и имущества на 3,1 млн руб.
Другой зоной сомнительных махинаций являются отношения с поставщиками. Договариваясь с ключевыми поставщиками, предпринимательские сети часто пренебрегают мелкими. Так, долг сети гипермаркетов «Вестер» поставщикам в декабре 2008 года составил более 1,1 млрд. руб. Компания проигнорировала мелких поставщиков и сосредоточились на крупных. Другим примером может служить торговая сеть «Банана-Мама», оставившая ни с чем 50 поставщиков.
Другие же предприниматели, оказавшись в сложной ситуации, стараются вести себя добросовестно. Например, когда «Магнезит» терпел убытки в течение трех кварталов 2009 г. подряд и не сумел исполнить оферту на 2,5 млрд. руб. в апреле 2010 года, но уже в мае «Магнезит» погасил половину займа, взяв на эти цели кредит в Сбербанке, а оставшуюся половину обязался выплатить в течение последующих четырех кварталов.
Некоторые предприниматели отдают свой бизнес практически даром, только для того, чтобы покупатель покрыл их долги. К примеру, Лев Съемщиков, владелец ТД «Лиа-Лев» передал за символическую сумму 20 млн. руб. права на 32 магазина ростовскому бизнесмену Андрею Холопову, а тот обязался заплатить долги по аренде и коммунальным услугам, а также взять на работу 1,5 тыс. сотрудников «Лиа-Лев».
Можно так же привести примеры настоящей самоотверженности собственников, которые жертвуют личным имуществом ради компании. Так поступил Олег Хусаенов, совладелец автомобильного холдинга «Атлант-М». Он продал несколько собственных квартир, чтобы погасить часть облигационного займа на 1 млрд. руб.
Источник: Петрова Ю. Люди в белом // КоммерсантЪ [сайт]: Секрет фирмы. 7 декабря 2009 г. http://www.kommersant.ru/doc/1281700.
Задание 2.
Приведите примеры конструктивных и деструктивных изменений в бизнесе.
Задание 3.
Изучите ситуацию и ответьте на вопросы. Что такое реструктуризация корзины предложений? Как она соотносится с успехами компании «Тойота»? Как осуществляется дифференциация номенклатуры продукции этой фирмы? Как деятельность компании адаптирована под постоянное расширение продуктового ряда? Какая диверсификация бизнеса характерна для компании «Тойота»?
Ситуация.
Компания «Тойота».
Крупнейший автопроизводитель в мире, компания Toyota постоянно обновляет ассортимент, расширяет номенклатуру, разрабатывая новые модели автомобилей с учетом запросов потребителей в разных регионах мира.
Компания Toyota сегодня занимается выпуском совершенно разной продукции, начиная от автомобилей и роботов, заканчивая строительством элитных коттеджей. Это многогранная компания известна тем, что является крупнейшим автопроизводителем в мире. Из недр Toyota вышли различные концепции менеджмента, которые впоследствии сумели завоевать популярность во всем мире (например, система поставок «точно в срок« и кайдзен). Она была главным двигателем японской промышленности в XX веке.
Прежде всего, Тойота показала всему миру, как следует изготавливать автомобили: мало кто слышал о технологической системе Toyota Production System (TPS) до того, как она, и в частности, ее важнейший элемент - система «точно вовремя» - были описаны в изданной в 1991 году книге «Машина, изменившая мир».
Ключевой принцип TPS - это устранение неэффективной траты ресурсов и поддержание постоянного высокого качества при помощи непрерывного улучшения. Система «точно вовремя» является лишь элементом всеохватной программы устранения ненужной работы и бесполезной траты ресурсов. Система TPS была затем воплощена во многих других отраслях мировой промышленности.
Основа успеха компании Toyota - в совершенном управлении производством и качественной работе по созданию новых моделей, позволяющей предлагать потребителям новые модельные ряды каждые два года. Компания выпускает 60 базовых моделей для Японии и множество вариантов для зарубежных рынков, при этом степень унификации очень высока - Toyota очень успешно использует в новых моделях узлы и агрегаты от старых.
Одной из причин коммерческого успеха компании Тойота является сеть независимых автомобильных дилеров, которая до недавнего времени была разделена на пять конкурирующих подсетей, каждая их которых специализировалась на определенных частях модельного ряда компании. В феврале 2003 года вся сеть была реформирована: число подсетей было сокращено до четырех, одна из них была ориентирована на целевую аудиторию - молодых покупателей. Компании пришлось адаптироваться к высокой фрагментации рынка: в наше время невозможно успешно продавать небольшое число моделей, диапазон продукции должен быть максимально разнообразен.
Но завоевание внутреннего рынка было простой задачей в сравнении с завоеванием глобального. Тойота поставила перед собой задачу производить больше автомобилей за рубежом.
Toyota - это крупная национальная компания-экспортер с развитой сетью зарубежных производств. Вся империя Тойота постепенно становится менее централизованной: управляющие зарубежных подразделений могут управлять повседневной деятельностью своих структур независимо, не запрашивая одобрения из центра. Заложен фундамент системы подготовки и переподготовки собственных управляющих кадров - Институт Toyota. Кроме того, Тойота имеет специальное мобильное подразделение, которое занимается обучением рядовых работников на местах - на новых заводах, а также на тех заводах, где начинается выпуск новых моделей.
В последние годы «Тойота» делает акцент на расширении своего производства и выпуск продукции на зарубежных заводах, что и позволило возглавить ей мировой автопром.
Задание 4.
Приведите примеры каждого из возможных направлений реструктуризация корзины предложений фирмы.
Задание 5.
Изучите ситуацию и ответьте на вопросы. Чем была вызвана необходимость реинжиниринга в компании IBM? Каким образом был осуществлен реинжиниринг бизнес-процессов в компании IBM?
Ситуация.
Реинжиниринг в IBM.
Немногим компаниям удается достичь такого положения в своей отрасли, которая когда-то достигла, затем потеряла и снова вернула себе IBM.
IBM в свое время намного опережала конкурентов, была лидером по распространению персональных компьютеров. Но со временем ее стали теснить конкуренты. К началу 1990-х годов она перестала быть лидером. С 1993 г. в компании начался кризис, был разработан план разделения компании на небольшие бизнес-структуры, но результатов это не принесло.
Совет директоров пригласил на работу Л. Герстенера, который был клиентом IBM. Придя в компанию, он объявил, что она не будет разделена. Он решил осуществить реинжиниринг основных бизнес-процессов компании. Суть заключалась в следующем. Уделять больше внимания производству, для чего было разработано множество внутренних проектов по реорганизации службы продаж. Создали отдельные сервисные команды для каждого направления, сфокусировали внимание всех сотрудников на клиентах и их запросах. В результате компании удалось достичь впечатляющих успехов в развитии своего бизнеса.
Источник: Л. Герстнер «Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри«, пер. с англ. М.Альпина Паблишер, 2005.
Задание 6.
Изучите ситуацию и ответьте на вопросы. Почему «Эльдорадо» решило сменить свой имидж? Как связан ребрендинг с планируемым репозиционированием компании? Какие шаги предприняла компания «Эльдорадо» для преодоления сопротивления проводимым изменениям в бизнесе?
Ситуация.
Ребрендинг «Эльдорадо».
Крупнейшая российская сеть бытовой техники «Эльдорадо» была основана в 1994 г. Компания занимается розничной торговлей бытовой техникой и электроникой, в компании работает около 24 тыс. сотрудников, а ее оборот в 2005 г. составил 3,4 млрд долл. Недавно «Эльдорадо» объявила о ребрендинге. Об этом в интервью журналу «Компания» рассказывает генеральный директор компании «Эльдорадо» Александр Шифрин.
Вопрос: В последнее время российские компании начали активно проводить ребрендинг. Достаточно вспомнить «Билайн» и МТС. Чем вы объясняете внезапно обострившуюся тягу к ребрендингу?
Ответ: В большинстве случаев ребрендинг обусловлен жизненной необходимостью. Конкуренция на рынке постоянно возрастает, и сегодня уже недостаточно просто предлагать товар с оптимальным соотношением цены и качества. Необходимо «перекричать» общий рекламный гул, пробиться в сознание потребителя. И фирменный стиль компании позволяет ей «выделяться из толпы», влияет на ее известность и доходность.
Вопрос: И все-таки почему «Эльдорадо» решилась на ребрендинг?
Ответ: Наша цель — заявить о том, что в «Эльдорадо» начался новый этап развития. Сегодня мы расширяем ассортимент, увеличиваем долю дорогих моделей, улучшаем сервис. Теперь в «Эльдорадо» будет индивидуальный подход к каждому покупателю. Мы намерены укрепить имидж компании, улучшить информационный фон вокруг нее, создать дополнительные конкурентные преимущества и ресурсы для развития. Новый облик «Эльдорадо» должен привлечь тех клиентов, которые раньше отдавали предпочтение сервису, а не низким ценам.
Мы — лидеры рынка и должны постоянно держать руку на пульсе. «Эльдорадо» образовалась в начале 1990-х годов. Тогда существовал огромный неудовлетворенный спрос на бытовую технику, который подстегивал и ритейлеров, и поставщиков. По всей стране мы активно открывали магазины разных площадей и форматов. В тех условиях быстро найти идеальные помещения и выдержать единые стандарты обслуживания не всегда удавалось. Сегодня предпочтения покупателей меняются, люди становятся более требовательными не только к товару и сервису, но и к обстановке в магазине. Поэтому мы приняли решение изменить и философию компании, и корпоративную цветовую гамму. Теперь нашим цветом будет не сине-желтый, а красно-белый.
Вопрос: Может показаться, что «перекрашиваясь», «Эльдорадо» стремится походить на европейскую сеть бытовой техники Media Market, которая, по слухам, в скором времени выйдет на российский рынок.
Ответ: Слишком примитивно объяснять ребрендинг «Эльдорадо» только лишь стремлением замаскироваться под гипотетического конкурента. Мы давно готовились к реформе. И тот факт, что она началась незадолго до возможного прихода европейского ритейлера, — простое совпадение. В мире всего 7 основных цветов, и любой из них совпадает с корпоративным цветом одного из наших конкурентов. Красный был и остается одним из самых популярных цветов. Он символизирует радость и энергию, решимость и обаяние, борьбу и победу. Белый считается символом чистоты и гармонии. В нашем случае, повторюсь, речь идет не только о смене раскраски, но и об изменении философии. «Эльдорадо» стала более мобильной, напористой, яркой компанией. Новые фирменные цвета лишь акцентируют внимание на изменениях.
Вопрос: Насколько я знаю, вы теперь стали открывать магазины только больших форматов.
Ответ: Да. С 2004 г. «Эльдорадо» открывает магазины площадью не менее 1500 м2, чтобы была возможность разместить максимально широкий ассортимент. Наши новые торговые центры станут современными и будут выделяться стильным антуражем (ковровые покрытия, интересные детали интерьера, особые системы освещения). Покупатели почувствуют себя комфортно и уютно. В этом году мы втрое увеличили бюджет на образовательные программы для персонала, чтобы улучшить сервис.
Вопрос: Вы считаете, что клиенты действительно оценят нововведения «Эльдорадо»?
Ответ: Если они заглянут в наши новые магазины даже просто из любопытства, то станут их завсегдатаями. Да и постоянные покупатели останутся нашими клиентами. Ведь от политики дискаунтера — продавать качественную технику по самым доступным ценам — наша компания отказываться не собирается.
Вопрос: В какую сумму обойдется ребрендинг «Эльдорадо»? И когда он завершится?
Ответ: Точную цифру назвать невозможно. В ближайшее время мы будем открывать только «красные» магазины «Эльдорадо». До конца 2006 года откроем 100 точек (85 — в России и 15 — на Украине). С учетом удорожания интерьера дополнительные затраты на запуск этих магазинов составят около 500 млн. руб. Завершить такое непростое дело в одночасье невозможно — обновленные ценности должны укорениться в корпоративной культуре, усвоиться всеми сотрудниками, которых в «Эльдорадо» 24 тыс.
Источник: Егоров А. Красная майка лидера// Компания. 2006. № 415. 22 мая.
Другой зоной сомнительных махинаций являются отношения с поставщиками. Договариваясь с ключевыми поставщиками, предпринимательские сети часто пренебрегают мелкими. Так, долг сети гипермаркетов «Вестер» поставщикам в декабре 2008 года составил более 1,1 млрд. руб. Компания проигнорировала мелких поставщиков и сосредоточились на крупных. Другим примером может служить торговая сеть «Банана-Мама», оставившая ни с чем 50 поставщиков.
Другие же предприниматели, оказавшись в сложной ситуации, стараются вести себя добросовестно. Например, когда «Магнезит» терпел убытки в течение трех кварталов 2009 г. подряд и не сумел исполнить оферту на 2,5 млрд. руб. в апреле 2010 года, но уже в мае «Магнезит» погасил половину займа, взяв на эти цели кредит в Сбербанке, а оставшуюся половину обязался выплатить в течение последующих четырех кварталов.
Некоторые предприниматели отдают свой бизнес практически даром, только для того, чтобы покупатель покрыл их долги. К примеру, Лев Съемщиков, владелец ТД «Лиа-Лев» передал за символическую сумму 20 млн. руб. права на 32 магазина ростовскому бизнесмену Андрею Холопову, а тот обязался заплатить долги по аренде и коммунальным услугам, а также взять на работу 1,5 тыс. сотрудников «Лиа-Лев».
Можно так же привести примеры настоящей самоотверженности собственников, которые жертвуют личным имуществом ради компании. Так поступил Олег Хусаенов, совладелец автомобильного холдинга «Атлант-М». Он продал несколько собственных квартир, чтобы погасить часть облигационного займа на 1 млрд. руб.
Источник: Петрова Ю. Люди в белом // КоммерсантЪ [сайт]: Секрет фирмы. 7 декабря 2009 г. http://www.kommersant.ru/doc/1281700.
Задание 2.
Приведите примеры конструктивных и деструктивных изменений в бизнесе.
Задание 3.
Изучите ситуацию и ответьте на вопросы. Что такое реструктуризация корзины предложений? Как она соотносится с успехами компании «Тойота»? Как осуществляется дифференциация номенклатуры продукции этой фирмы? Как деятельность компании адаптирована под постоянное расширение продуктового ряда? Какая диверсификация бизнеса характерна для компании «Тойота»?
Ситуация.
Компания «Тойота».
Крупнейший автопроизводитель в мире, компания Toyota постоянно обновляет ассортимент, расширяет номенклатуру, разрабатывая новые модели автомобилей с учетом запросов потребителей в разных регионах мира.
Компания Toyota сегодня занимается выпуском совершенно разной продукции, начиная от автомобилей и роботов, заканчивая строительством элитных коттеджей. Это многогранная компания известна тем, что является крупнейшим автопроизводителем в мире. Из недр Toyota вышли различные концепции менеджмента, которые впоследствии сумели завоевать популярность во всем мире (например, система поставок «точно в срок« и кайдзен). Она была главным двигателем японской промышленности в XX веке.
Прежде всего, Тойота показала всему миру, как следует изготавливать автомобили: мало кто слышал о технологической системе Toyota Production System (TPS) до того, как она, и в частности, ее важнейший элемент - система «точно вовремя» - были описаны в изданной в 1991 году книге «Машина, изменившая мир».
Ключевой принцип TPS - это устранение неэффективной траты ресурсов и поддержание постоянного высокого качества при помощи непрерывного улучшения. Система «точно вовремя» является лишь элементом всеохватной программы устранения ненужной работы и бесполезной траты ресурсов. Система TPS была затем воплощена во многих других отраслях мировой промышленности.
Основа успеха компании Toyota - в совершенном управлении производством и качественной работе по созданию новых моделей, позволяющей предлагать потребителям новые модельные ряды каждые два года. Компания выпускает 60 базовых моделей для Японии и множество вариантов для зарубежных рынков, при этом степень унификации очень высока - Toyota очень успешно использует в новых моделях узлы и агрегаты от старых.
Одной из причин коммерческого успеха компании Тойота является сеть независимых автомобильных дилеров, которая до недавнего времени была разделена на пять конкурирующих подсетей, каждая их которых специализировалась на определенных частях модельного ряда компании. В феврале 2003 года вся сеть была реформирована: число подсетей было сокращено до четырех, одна из них была ориентирована на целевую аудиторию - молодых покупателей. Компании пришлось адаптироваться к высокой фрагментации рынка: в наше время невозможно успешно продавать небольшое число моделей, диапазон продукции должен быть максимально разнообразен.
Но завоевание внутреннего рынка было простой задачей в сравнении с завоеванием глобального. Тойота поставила перед собой задачу производить больше автомобилей за рубежом.
Toyota - это крупная национальная компания-экспортер с развитой сетью зарубежных производств. Вся империя Тойота постепенно становится менее централизованной: управляющие зарубежных подразделений могут управлять повседневной деятельностью своих структур независимо, не запрашивая одобрения из центра. Заложен фундамент системы подготовки и переподготовки собственных управляющих кадров - Институт Toyota. Кроме того, Тойота имеет специальное мобильное подразделение, которое занимается обучением рядовых работников на местах - на новых заводах, а также на тех заводах, где начинается выпуск новых моделей.
В последние годы «Тойота» делает акцент на расширении своего производства и выпуск продукции на зарубежных заводах, что и позволило возглавить ей мировой автопром.
Задание 4.
Приведите примеры каждого из возможных направлений реструктуризация корзины предложений фирмы.
Задание 5.
Изучите ситуацию и ответьте на вопросы. Чем была вызвана необходимость реинжиниринга в компании IBM? Каким образом был осуществлен реинжиниринг бизнес-процессов в компании IBM?
Ситуация.
Реинжиниринг в IBM.
Немногим компаниям удается достичь такого положения в своей отрасли, которая когда-то достигла, затем потеряла и снова вернула себе IBM.
IBM в свое время намного опережала конкурентов, была лидером по распространению персональных компьютеров. Но со временем ее стали теснить конкуренты. К началу 1990-х годов она перестала быть лидером. С 1993 г. в компании начался кризис, был разработан план разделения компании на небольшие бизнес-структуры, но результатов это не принесло.
Совет директоров пригласил на работу Л. Герстенера, который был клиентом IBM. Придя в компанию, он объявил, что она не будет разделена. Он решил осуществить реинжиниринг основных бизнес-процессов компании. Суть заключалась в следующем. Уделять больше внимания производству, для чего было разработано множество внутренних проектов по реорганизации службы продаж. Создали отдельные сервисные команды для каждого направления, сфокусировали внимание всех сотрудников на клиентах и их запросах. В результате компании удалось достичь впечатляющих успехов в развитии своего бизнеса.
Источник: Л. Герстнер «Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри«, пер. с англ. М.Альпина Паблишер, 2005.
Задание 6.
Изучите ситуацию и ответьте на вопросы. Почему «Эльдорадо» решило сменить свой имидж? Как связан ребрендинг с планируемым репозиционированием компании? Какие шаги предприняла компания «Эльдорадо» для преодоления сопротивления проводимым изменениям в бизнесе?
Ситуация.
Ребрендинг «Эльдорадо».
Крупнейшая российская сеть бытовой техники «Эльдорадо» была основана в 1994 г. Компания занимается розничной торговлей бытовой техникой и электроникой, в компании работает около 24 тыс. сотрудников, а ее оборот в 2005 г. составил 3,4 млрд долл. Недавно «Эльдорадо» объявила о ребрендинге. Об этом в интервью журналу «Компания» рассказывает генеральный директор компании «Эльдорадо» Александр Шифрин.
Вопрос: В последнее время российские компании начали активно проводить ребрендинг. Достаточно вспомнить «Билайн» и МТС. Чем вы объясняете внезапно обострившуюся тягу к ребрендингу?
Ответ: В большинстве случаев ребрендинг обусловлен жизненной необходимостью. Конкуренция на рынке постоянно возрастает, и сегодня уже недостаточно просто предлагать товар с оптимальным соотношением цены и качества. Необходимо «перекричать» общий рекламный гул, пробиться в сознание потребителя. И фирменный стиль компании позволяет ей «выделяться из толпы», влияет на ее известность и доходность.
Вопрос: И все-таки почему «Эльдорадо» решилась на ребрендинг?
Ответ: Наша цель — заявить о том, что в «Эльдорадо» начался новый этап развития. Сегодня мы расширяем ассортимент, увеличиваем долю дорогих моделей, улучшаем сервис. Теперь в «Эльдорадо» будет индивидуальный подход к каждому покупателю. Мы намерены укрепить имидж компании, улучшить информационный фон вокруг нее, создать дополнительные конкурентные преимущества и ресурсы для развития. Новый облик «Эльдорадо» должен привлечь тех клиентов, которые раньше отдавали предпочтение сервису, а не низким ценам.
Мы — лидеры рынка и должны постоянно держать руку на пульсе. «Эльдорадо» образовалась в начале 1990-х годов. Тогда существовал огромный неудовлетворенный спрос на бытовую технику, который подстегивал и ритейлеров, и поставщиков. По всей стране мы активно открывали магазины разных площадей и форматов. В тех условиях быстро найти идеальные помещения и выдержать единые стандарты обслуживания не всегда удавалось. Сегодня предпочтения покупателей меняются, люди становятся более требовательными не только к товару и сервису, но и к обстановке в магазине. Поэтому мы приняли решение изменить и философию компании, и корпоративную цветовую гамму. Теперь нашим цветом будет не сине-желтый, а красно-белый.
Вопрос: Может показаться, что «перекрашиваясь», «Эльдорадо» стремится походить на европейскую сеть бытовой техники Media Market, которая, по слухам, в скором времени выйдет на российский рынок.
Ответ: Слишком примитивно объяснять ребрендинг «Эльдорадо» только лишь стремлением замаскироваться под гипотетического конкурента. Мы давно готовились к реформе. И тот факт, что она началась незадолго до возможного прихода европейского ритейлера, — простое совпадение. В мире всего 7 основных цветов, и любой из них совпадает с корпоративным цветом одного из наших конкурентов. Красный был и остается одним из самых популярных цветов. Он символизирует радость и энергию, решимость и обаяние, борьбу и победу. Белый считается символом чистоты и гармонии. В нашем случае, повторюсь, речь идет не только о смене раскраски, но и об изменении философии. «Эльдорадо» стала более мобильной, напористой, яркой компанией. Новые фирменные цвета лишь акцентируют внимание на изменениях.
Вопрос: Насколько я знаю, вы теперь стали открывать магазины только больших форматов.
Ответ: Да. С 2004 г. «Эльдорадо» открывает магазины площадью не менее 1500 м2, чтобы была возможность разместить максимально широкий ассортимент. Наши новые торговые центры станут современными и будут выделяться стильным антуражем (ковровые покрытия, интересные детали интерьера, особые системы освещения). Покупатели почувствуют себя комфортно и уютно. В этом году мы втрое увеличили бюджет на образовательные программы для персонала, чтобы улучшить сервис.
Вопрос: Вы считаете, что клиенты действительно оценят нововведения «Эльдорадо»?
Ответ: Если они заглянут в наши новые магазины даже просто из любопытства, то станут их завсегдатаями. Да и постоянные покупатели останутся нашими клиентами. Ведь от политики дискаунтера — продавать качественную технику по самым доступным ценам — наша компания отказываться не собирается.
Вопрос: В какую сумму обойдется ребрендинг «Эльдорадо»? И когда он завершится?
Ответ: Точную цифру назвать невозможно. В ближайшее время мы будем открывать только «красные» магазины «Эльдорадо». До конца 2006 года откроем 100 точек (85 — в России и 15 — на Украине). С учетом удорожания интерьера дополнительные затраты на запуск этих магазинов составят около 500 млн. руб. Завершить такое непростое дело в одночасье невозможно — обновленные ценности должны укорениться в корпоративной культуре, усвоиться всеми сотрудниками, которых в «Эльдорадо» 24 тыс.
Источник: Егоров А. Красная майка лидера// Компания. 2006. № 415. 22 мая.