ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.03.2024
Просмотров: 97
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
· уровень основной заработной платы и дополнительных вознаграждений;
· совокупная стоимость социальных льгот и гарантий, предоставляемых работодателем;
· уровень безопасности труда;
· санитарно-гигиенические условия труда;
· экологическая безопасность труда;
· степень психологического комфорта и стрессозащищенности труда.
Практическая реализация требований закона непрерывного улучшения условий труда должна обеспечиваться:
· в централизованном порядке – силами государства, регулярно повышающего законодательные требования к минимально допустимым критериям качества условий труда;
· в децентрализованном порядке – силами каждого конкретного работодателя, заинтересованного в сохранении и повышении своего имиджа на рынке труда как необходимом условии обеспечения качества человеческого капитала организации.
Вопрос 2. Персонал организации как объект управления.
Кадровое направление является одним из необходимых направлений уставной деятельности любой организации, использующей наемный труд. В системе внутрифирменного менеджмента под ним понимается совокупность любых управленческих задач, связанных с деятельностью организации на внешнем и внутрифирменном рынках труда. От эффективности организации кадрового направления прямо зависят позиции конкретной организации на обслуживаемом рынке и ее финансовые результаты.
Стратегическими задачами по кадровому направлению деятельности любой современной организации являются:
· обеспечение высокого качества человеческого капитала;
· формирование и поддержание в трудовом коллективе отношений корпоративного духа;
· противодействие кадровым рискам.
Человеческий капитал организации и критерии его качества.
Под человеческим капиталом организации понимается совокупность ее постоянных сотрудников. В системе управления они могут:
· позиционироваться в качестве сотрудников, занимающих индивидуально дистанцированные рабочие места (например, президент корпорации);
· объединятся в трудовые коллективы конкретных подразделений, выделенных в ОСУ организации (например, трудовой коллектив цеха или отдела);
· объединятся в первичные трудовые коллективы, функционирующие внутри конкретных подразделений (например, бригада штукатуров в строительной фирме);
· объединяться в неформальные группы, основой для чего могут стать общие внеслужебные (спорт, культурные ценности) или служебные (продвижение на вакантное место руководителя своего лидера) интересы.
В большинстве отраслей экономики все сотрудники по признаку их квалификации и характеру исполняемых функций дифференцируются на три профессиональные категории:
· менеджеры, в профессиональных компетенциях которых закреплена функция административного или технического руководства деятельностью конкретных подразделений или первичных трудовых коллективов;
· специалисты или эксперты, в профессиональных компетенциях которых закреплена функция, связанная с формированием (генерацией) и участием в реализации управленческих решений по тому или иному направлению деятельности организации, но при этом не предполагающая право на руководство конкретными подразделениями или сотрудниками;
· исполнители, в профессиональные компетенции которых не входит ни одна из указанных выше функций (рабочие, продавцы, официанты, лаборанты, клерки и т.п.).
Для обеспечения объективной оценки стоимости своего человеческого капитала работодатель должен использовать формализованный перечень специальных критериев, дифференцированных на две группы.
Критериями для оценки количественных параметров человеческого капитала выступают следующие показатели (рассчитываемые по организации в целом и каждому из ее структурных подразделений):
· динамика штатной численности персонала организации в целом и его структурных подразделений (в сопоставлении с динамикой его конечных финансовых результатов, доли обслуживаемого рынка, другими результирующими показателями);
· динамика пропорции между профессиональными категориями сотрудников («менеджеры», «эксперты», «исполнители»);
· динамика удельного веса сотрудников пенсионного и предпенсионного возраста в общей численности персонала;
· динамика удельного веса молодых специалистов в общей численности персонала;
· динамика удельного веса сотрудников, включенных в резерв на выдвижение.
Критериями для оценки качественных параметров человеческого капитала выступают следующие показатели (рассчитываемые по организации в целом и каждому из ее структурных подразделений):
· динамика показателя «текучести кадров», с выделением показателя, отражающего число сотрудников, уволившихся по собственному желанию;
· динамика показателя, отражающего процесс повышения квалификации персонала, с выделением всех форм дополнительного обучения;
· динамика показателя числа инициативных инноваций, предложенных сотрудниками;
· динамика показателя числа трудовых и межличностных конфликтов, выявленных в трудовом коллективе организации;
· динамика показателя, отражающего выявленные факты нелояльного поведения сотрудников.
Оценка осуществляется кадровой службой на регулярной основе по организации в целом и каждому из ее структурных подразделений. Результаты оценки доводятся до соответствующих менеджеров и служат основанием для разработки планов мероприятий по поддержанию достигнутого уровня качества человеческого капитала и его улучшению.
Дифференциация трудовых ресурсов, используемых современными работодателями, на три принципиально различных типа хорошо известна не только ученым, но и практикам в лице специалистов кадровых служб. В нашей стране для идентификации этих типов используются другие обозначения:
· «кадровый балласт» (тип «Х»), способный минимально ответственно относится к установленным должностным обязанностям только при функционировании в организации эффективной системы персонифицированного контроля и жестких санкций административного и экономического характера;
· «трудоголики» (тип «У»), способные с максимальной отдачей трудиться «не за страх, а за совесть», требуя от своего работодателя только признания их заслуг и создания всех необходимых производственно-технологических (но не социально-экономических) условий для эффективной работы;
· «прагматики» (тип «Z»), готовые ответственно выполнять принятые на себя обязательства только при обеспечении работодателем всех необходимых для этого условий, включая эффективную мотивацию.
Кадровые риски определяют угрозу возможных имущественных и неимущественных потерь, связанных с неэффективным функционированием кадрового направления деятельности в целом и управления персоналом, в частности. Они характерны для деятельности любых организаций, использующих наемный труд. В системе риск-менеджмента управление кадровыми рисками имеет повышенную актуальность в силу влияния «человеческого фактора».
По форме своего проявления кадровые риски классифицируются на три группы:
Кадровые риски количественного характера проявляются в форме угроз финансовых и рыночных потерь из-за отсутствия необходимых сотрудников (как более опасная угроза) или временного переизбытка персонала.
Кадровые риски качественного характера
проявляются в форме финансовых и рыночных потерь из-за недостаточной квалификации или ответственности сотрудников.
Риски лояльности персоналапроявляются в форме финансовых и рыночных потерь из-за злоупотреблений доверием работодателя со стороны его собственных нелояльных сотрудников. В современных условиях основную опасность с позиции долгосрочных рыночных интересов организации представляет разглашение доверенных сотруднику конфиденциальных сведений, а также коррупция.
Вопрос 3. Зарубежный опыт управления персоналом организации.
В приведенной ниже таблице сформулированы особенности организации управления персоналом в нескольких зарубежных странах, занимающих лидирующие позиции на мировом рынке, при этом специально выделены элементы соответствующего опыта, актуальные для российских работодателей.
Таблица 1.
Особенности организации персонального менеджмента в зарубежных странах
| Страна | Национальные особенности управления персоналом | Актуально для России |
| США | · ограниченное распространение консалтинговых структур, специализирующихся в области управления персоналом, в сочетании с широкой практикой частного консультирования; · распространенность отношений временного найма, аутстаффинга и краткосрочных трудовых контрактов; · приоритетная ориентация на привлечение менеджеров высшего и среднего звена из сторонних организаций, в том числе – принадлежащих к другой отрасли; · отсутствие системы противодействия высокой текучести кадров, как следствие традиционной американской практики ориентации на регулярную смену работодателей; | |
| · активное использование разнообразных по назначению систем тестирования; | + | |
| · активное поощрение администрацией отношений жесткой конкуренции между сотрудниками; · практическое отсутствие специализированных центров повышения квалификации, равно как и корпоративных учебных центров, в силу приоритетной ориентации на организацию этого процесса непосредственно на рабочих местах; | | |
| · широкое использование в процессе профессионального обучения различных компьютерных программ; | + | |
| · ориентация сотрудников на необходимость повышения профессиональной квалификации своими силами и за свой счет; · практическое отсутствие механизма премирования сотрудников в сочетании с регулярным повышением должностного оклада или почасовых ставок; · развитая система социальных льгот высшему и среднему управленческому персоналу (как традиционная в американской практике форма борьбы с высоким подоходным налогом); · активная роль профсоюзов в большинстве отраслей; | | |
| Япония | · обязательное наличие в кадровых службах субъектов крупного и среднего бизнеса специалиста в области методологии персонального менеджмента; | + |
| · присутствие на рынке труда значительного числа консалтинговых структур, специализирующихся в этой области; | + | |
| · широкое распространение практики отбора будущих сотрудников среди студентов профильных образовательных учреждений и предоставления им специальных «студенческих» ссуд, позволяющих завершить; | + | |
| · активная поддержка администрацией принципа профессиональной преемственности путем предоставления своим сотрудникам специальных ссуд для обучения детей в профильных образовательных учреждениях с резервированием для них соответствующих рабочих мест; | + | |
| · традиционная для крупных корпораций (хотя и сократившаяся в последние годы) практика «пожизненного найма», обеспечивающая стабильное повышение жизненного уровня за счет закрепленного в его контракте механизма индексации должностного оклада пропорционально увеличению непрерывного стажа работы; | | |
| · ориентация на дополнительную подготовку своих сотрудников в собственных учебных центрах, в том числе - с отрывом от основной деятельности на срок более одного месяца; | + | |
| · развитая система морального поощрения персонала; | | |
| · практика привлечения к процессу оценки индивидуальных результатов трудовой деятельности самого оцениваемого сотрудника и его ближайших коллег по работе; | + | |
| · использование формализованного механизма «производственного соревнования» как между структурными подразделениями, так и отдельными сотрудниками; | + | |
| · широкое использование в процессе развития персонала метода «горизонтальных должностных перемещений», позволяющих сотруднику освоить целый ряд смежных специализаций; · приоритетная ориентация на психологическую, а не социально-экономическую поддержку персонала с использованием как общепринятых, так и чисто национальных методов психологической разгрузки; | | |
| · практика регулярного проведения региональных и общенациональных тематических семинаров и конференций для специалистов кадровых служб; | + | |
| Германия | · наличие детализированных должностных инструкций для всех рабочих мест; | + |
| · распространение социальной поддержки на все категории персонала; | + | |
| · первоочередное внимание к обучению и повышению квалификации специалистов кадровых служб; | + | |
| · активное использование таких форм дополнительного обучения как тренинги и стажировки; | | |
| · использование «института» персональных кураторов; | + | |
| · отсутствие резкой дифференциации уровня оплаты труда по большинству категорий рабочих мест (за исключением топ-менеджеров и ведущих специалистов организации); | | |
| Франция | · высокий уровень расходов на обучение персонала в общем объеме затрат на его содержание (до 11 %); | + |
| · активная роль государства как методолога национальной системы персонального менеджмента; | + | |
| · наличие у большинства работодателей формализованной процедуры конкурсного замещения вакантных управленческих должностей; | | |
| · обеспечение возможности повышения квалификации для всех категорий сотрудников, включая предоставление им специальных отпусков для получения новых профессиональных навыков; | + | |
| · более высокий, чем в большинстве других стран, удельный вес женщин на руководящих должностях среднего и высшего звена (до 16-18 %); | | |
| · практика достаточно подробного информирования персонала о результатах деятельности работодателя за истекший период времени, более открытый в сравнении с другими странами характер управленческой информации по кадровому направлению деятельности; | + | |
| Италия | · отсутствие у большинства субъектов малого и среднего бизнеса формализованной системы персонального менеджмента; · процедура отбора и последующих должностных перемещений сотрудников на основе факторов субъективного характера (родственные связи, личное отношение руководителя и т.п.); | |
| · активная поддержка формирования «семейных династий»; | + | |
| · дополнительное обучение сотрудников преимущественно на рабочих местах силами непосредственного руководителя, отсутствие необходимой мотивации постоянного повышения квалификации; · худшие возможности для перехода сотрудников из категории «исполнители» в категории «менеджеры» или «эксперты»; · приоритет управленческих методов административного, а не экономического или психологического характера; | | |
| · мотивация развития внеслужебных межличностных отношений между сотрудниками; | + | |
| · негласное противодействие субъектов малого и среднего бизнеса членству своих сотрудников в профсоюзах | |
В понятие национального трудового менталитета входят два элемента. С одной стороны, это заложенное на генетическом уровне и проявляющееся в поведении подавляющего большинства представителей конкретной нации отношение к трудовой деятельности, работодателю, руководителю и коллегам по работе. С другой стороны, это совокупность характерных для представителей этой нации трудовых предпочтений и поведенческих моделей, связанных с трудовой деятельностью.
В соответствии с определенным выше понятием трудового менталитета, проведем краткий анализ его отечественной специфики.
Отношение россиян к трудовой деятельности и ее месту в системе жизненных ценностей и приоритетов человека. Для большинства россиян трудовая деятельность является второстепенным по значимости элементом в данной системе.
Отношение россиян к работодателю и обязательствам перед ним. Для отечественной истории развития отношений трудового найма всегда было характерным отсутствие хотя бы относительного паритета экономических интересов сторон. Уровень эксплуатации рабочей силы в нашей стране всегда был существенно выше, чем в странах Запада, а эффективность государственного надзора за деятельностью работодателей – существенно ниже.
Отношение россиян к непосредственному руководителю характеризуется стремлением к внесению «личностной составляющей» в чисто служебные отношения, неприятие принципа строгой субординации, склонность к несогласованным инновациям. Во многом это является следствием отсутствия в нашей стране сложившейся за многие десятилетия культуры управления персоналом. В странах с исторически сложившейся рыночной экономикой руководитель воспринимается подчиненным как такой же наемный работник, но с иными служебными функциями.
Отношение россиян к коллегам по работе характеризуется большей открытостью, постоянной готовностью к бескорыстной помощи, лучшей способностью работать в составе «единой команды». Вместе с тем, в отличие от стран с исторически сложившейся рыночной экономикой, для наших сограждан свойственно психологическое неприятие отношений открытой конкуренции за лучшие условия найма, а также резкой дифференциации в уровне оплаты труда и социальной поддержки.
Вопросы для самопроверки:
1. Каким требованиям должен соответствовать человек, чтобы стать полноценным участником рынка труда?
2. Какова связь между стоимостью товара рабочая сила и размером официально установленного МРОТ?