ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.03.2024
Просмотров: 48
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Современный экономический кризис - комплексное явление, охватывающее всю мировую социально-экономическую систему. Разрабатывая стратегию промышленного предприятия в условиях кризиса, неразумно ограничиваться только его экономическим аспектом: важно учитывать и политический, и социальный.
На практике отправной точкой деятельности предприятия является создание его стратегии. По мере внедрения и реализации этой стратегии происходит ее постоянная конкретизация и адаптация к реалиям и динамике внешней среды. Следовательно, в стратегии, разработанной с учетом кризисной внешней среды, должен быть заложен достаточный запас гибкости, так как кризис характеризуется в первую очередь высоким уровнем неопределенности. В современной литературе по стратегическому менеджменту делается акцент на необходимости включения в процесс стратегического анализа исследования фактора неопределенности изменений состояния макросреды. Чтобы нивелировать негативное влияние внешней среды, предлагается на основе результатов установления наиболее вероятных колебаний менять внутренние параметры (количественные и качественные) производственно-хозяйственной деятельности в использовании ресурсного, организационного и конкурентного потенциалов.[1]
Экономический и отраслевой кризис имеет много негативных последствий для предприятий. Кризис – время опасности, но в то же время их можно использовать как возможности. Организации могут извлечь выгоду из кризисов, если они к этому готовы и когда они применяют свои стратегии как можно быстрее. В результате кризис можно определить как период, через который проходят испытания организации и администрации.
Проблемы и изменения в организации и внезапные изменения вокруг организации существенно влияют на кризис. События внутри организации и факторы внешней среды влияют друг на друга. Кризис в организации вызывает другие внезапные кризисы шаг за шагом через такие проблемы, как неэффективность управления, низкая мотивация и кадровые проблемы. Стратегическое управление организацией — это управление всей организацией. Кризис – это события, затрагивающие всю организацию. По этой причине антикризисное управление должно быть интегрировано со стратегическим управлением. Разработки, которые произошли до, во время и после кризиса, должны решаться стратегическими решениями.[2] В связи с тем, что понятие кризиса четко определяется различными дисциплинами, сложно дать комплексное определение кризиса. Кризисы вызваны набором элементов, таких как человеческие, организационные и технические сбои, которые находятся во взаимном взаимодействии. Лоуренс Бартон определяет кризис как важные и неожиданные события, которые могут привести к негативным последствиям. Когда кризис определяется в общем смысле, это явление, которое приведет человека или группу к столкновению с негативным случаем, если не будет предпринята какая-либо попытка его исправить.
На уровне самого определения - «стратегический менеджмент» рассматривается множество мнений: от «области науки» до «практики управления» и, в то же время, «комплекс управленческих решений». Так, например, И. Ансофф в книге «Корпоративная стратегия», которую многие авторы оценивает, как первую научную работу по стратегическому менеджменту, обозначил содержание стратегического менеджмента следующим образом: «Деятельность, связанная с постановкой целей и задач организации и поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей достичь своих целей, соответствуют её внутренним возможностям и обеспечивают его приспособленность к внешним условиям»[3]
Учёные выделяют 9 ключевых терминов стратегического менеджмента: конкурентное преимущество, стратег, заявления о видении и миссии, внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны, долгосрочные цели, стратегии, годовые цели и политика.[4]
1)Конкурентное преимущество
Стратегическое управление направлено на получение и сохранение конкурентного преимущества. Этот термин можно определить как «все, что фирма делает особенно хорошо по сравнению с конкурирующими фирмами». Когда фирма может сделать что-то, чего не могут сделать конкурирующие фирмы, или владеет чем-то, чего желают конкурирующие фирмы, это может представлять собой конкурентное преимущество.
2)Стратеги — это люди, которые несут наибольшую ответственность за успех или неудачу организации. У стратегов есть различные должности, такие как главный исполнительный директор, президент, владелец, председатель правления, исполнительный директор, канцлер, декан или предприниматель.
3)Сегодня многие организации разрабатывают заявление о видении, которое отвечает на вопрос «Кем мы хотим стать?» Разработка заявления о видении часто считается первым шагом в стратегическом планировании, предшествующим даже разработке заявления о миссии. Многие заявления о видении представляют собой одно предложение. Например, видение глазной клиники Stokes во Флоренции, Южная Каролина, звучит так: «Наше видение — заботиться о вашем зрении».
4) Заявления о миссии — это «постоянные заявления о целях, которые отличают один бизнес от других подобных фирм. Заявление о миссии определяет масштаб деятельности фирмы с точки зрения продукта и рынка».
5) Внешние возможности и внешние угрозы (кризис) относятся к экономическим, социальным, культурным, демографическим, экологическим, политическим, правовым, правительственным, технологическим и конкурентным тенденциям и событиям, которые могут значительно принести пользу или навредить организации в будущем. Возможности и угрозы в значительной степени находятся вне контроля одной организации — отсюда и слово «внешний».
6) Внутренние сильные стороны и внутренние слабые стороны — это контролируемая деятельность организации, которая выполняется особенно хорошо или плохо. Они возникают в менеджменте, маркетинге, финансах/бухгалтерском учете, производстве/операциях, исследованиях и разработках, а также в деятельности бизнес-систем управления информационными системами. Выявление и оценка организационных сильных и слабых сторон в функциональных областях бизнеса является важной деятельностью стратегического управления. Организации стремятся следовать стратегиям, которые извлекают выгоду из внутренних сильных сторон и устраняют внутренние слабости.
7) Цели можно определить как конкретные результаты, которых организация стремится достичь при выполнении своей основной миссии. Долгосрочные означает более одного года. Цели необходимы для организационного успеха, потому что они задают направление; помощь в оценке; создать синергию; выявить приоритеты; координация фокуса; и обеспечивают основу для эффективного планирования, организации, мотивации и контроля деятельности. Цели должны быть сложными, измеримыми, последовательными, разумными и четкими. В многомерной фирме цели должны быть установлены для всей компании и для каждого подразделения.
8) Стратегии – это средства, с помощью которых будут достигнуты долгосрочные цели. Бизнес-стратегии могут включать географическую экспансию, диверсификацию, приобретение, разработку продукта, проникновение на рынок, сокращение расходов, продажу активов, ликвидацию и создание совместных предприятий.
Стратегии — это потенциальные действия, которые требуют решений высшего руководства и больших объемов ресурсов фирмы. Кроме того, стратегии влияют на долгосрочное процветание организации, как правило, на срок не менее пяти лет, и поэтому ориентированы на будущее. Стратегии имеют многофункциональные или междисциплинарные последствия и требуют учета как внешних, так и внутренних факторов, с которыми сталкивается фирма.
9) Годовые цели — это краткосрочные вехи, которые организация должна выполнить для достижения долгосрочных целей. Как и долгосрочные цели, годовые цели должны быть измеримыми, количественными, сложными, реалистичными, последовательными и расставленными по приоритетам.
Стратегический менеджмент неразрывно связан со стратегическим планированием, стратегическим анализом, с функциями учета, контроля и регулирования. То есть понятие «стратегическое управление» — это гораздо больше, чем просто менеджмент. Он был введен в обиход в 60-70-х годах ХХ века для отражения отличия от оперативного управления. К стратегическому планированию и, как следствие, к стратегическому менеджменту прибегают для достижения лучших результатов, вывода компании на лидирующие позиции на рынке. Для этого разрабатывается комплекс мероприятий на перспективу и корректируются оперативные действия.
Процесс стратегического управления можно представить в виде пяти шагов.
1. Внешний анализ: анализировать возможности и угрозы или ограничения, существующие во внешней среде организации, включая промышленность и силы во внешней среде.
2. Внутренний анализ: анализировать сильные и слабые стороны организации в ее внутренней среде. Рассмотреть контекст управленческой этики и корпоративной социальной ответственности.
3. Формулировка стратегии. Сформулировать стратегии, которые создают и поддерживают конкурентное преимущество, сопоставляя сильные и слабые стороны организации с возможностями и угрозами окружающей среды.
4. Реализация стратегии: процесс реализации разработанные стратегии.
5. Стратегический контроль: Измеряется успех и вносится исправления, когда стратегии не приносят желаемых результатов.
Кризис — это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. Кризис может пониматься и как этап в развитии социально-экономической системы, необходимый для устранения напряжений и неравновесий в ней. Может возникнуть ситуация, при которой механизмы, связанные с существующей системой регуляции, оказываются не в состоянии изменить неблагоприятные конъюнктурные процессы, когда обостряются противоречия, развивающихся в недрах важных институциональных форм, определяющих режим накопления материальных благ. В ходе кризиса оказываются нежизнеспособными самые важные закономерности, на которых базируются организация производства, перспективы прибыльного использования капитала, распределение стоимости и структура общественного спроса.
Кризисы можно определить по факторам их проявления — наиболее значимым показателям, параметрам функционирования системы, свидетельствующим о наличии разбалансированности, острых противоречиях в ней. В отличие от фактора симптом кризиса — это первоначальный признак надвигающейся проблемы, показатель наиболее уязвимых сторон в функционировании системы.
Типология кризисов включает отдельные группы экономических, социальных, организационных, психологических, демографических, экологических, распределяемых таким образом, по структуре отношений в социально-экономической системе, по проблематике ее развития. Причем разные типы кризисов можно представить как цепочку, в которой разрыв одного звена, т. е. появление фактора одного из типов кризиса тянет за собой возникновение факторов других типов. Кризис может возникнуть в результате многих факторов. События, приведшие к кризису, можно объединить в семь групп.[5]
1. Экономические: рабочие проблемы, падение фондовых рынков, экономический коллапс, изменения в торговой политике, резкое падение прибыльности.
2. Информационные: потеря данных, уничтожение данных, потеря записей и т. д.
3. Физический: потеря важных фабрик и заводов, убытки и долгосрочный коллапс, сбои продукта, заводские аварии, долгосрочные проблемы с качеством.
4. Кадровые ресурсы: смерть важного персонала, вандализм в бизнесе предпринимательство, коррупция, увольнения.
5. Репутация: негативные слухи, потеря репутации, логотип фирмы и подделка, связанные с веб-сайтом и т. д.
6. Психопатические действия: подделка продукции, терроризм, криминальные события, похищение людей и т. д.
7. Стихийные бедствия: пожар, наводнение, сильный шторм, землетрясения.
Антикризисное стратегическое управление направлено на выявление признаков кризиса и создание необходимых предпосылок для их своевременного предотвращения, ослабления и преодоления с целью обеспечения непрерывности деятельности корпорации и предотвращения банкротства. Стратегическое управление в условиях кризиса – это метод, позволяющий распознать кризис и принять меры по преодолению его негативных последствий. Техники антикризисного управления включают в себя ряд последовательных шагов от понимания влияния кризиса на корпорацию до предотвращения, смягчения и преодоления различных видов кризисов.[6] Антикризисные менеджеры должны иметь четкое системное видение и уметь анализировать ряд взаимосвязанных проблем, которые могут привести корпорацию к банкротству или к ухудшению положения ее персонала. Задачи, которые решает стратегический менеджмент, можно представить следующим образом. К первой группе относятся задачи прогнозирования до возникновения кризисной ситуации. Вторая группа проблем связана с ключевыми аспектами деятельности организации. Круг проблем можно представить путем дифференциации методов управления, что является третьим блоком проблем. Сюда входят проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в условиях кризиса, проблемы поиска необходимой информации и выработки антикризисных решений. Важны и проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций. В третью группу входят ограничения во времени, квалификация персонала, методология и организация решений, дефицит информации и проблемы разработки инновационных стратегий, которые могут помочь преодолеть кризис. Четвертая группа включает разрешение конфликтов и подбор персонала в кризисных ситуациях. Антикризисное стратегическое управление представляет собой особый вид управления, обладающий общими управленческими чертами и неспецифическими характеристиками. Во-первых, необходимо выделить основные принципы системы антикризисного стратегического управления. Такими принципами являются: ранняя диагностика кризиса в финансовой деятельности фирмы, быстрота реакции на кризисные явления, адекватность реакций на реальные угрозы финансовому благополучию и достижение полного потенциала для преодоления кризис. Основными направлениями антикризисного управления на корпоративном уровне являются постоянный мониторинг социально-экономической конъюнктуры, разработка новых методов управления, финансовых и маркетинговых стратегий, снижение постоянных и переменных затрат, привлечение акционерного капитала и усиление мотивации персонала. Отсутствуют стандартизированные методы подготовки к возможным глобальным кризисным явлениям; тем не менее, есть полезный опыт, извлеченный из предыдущего кризиса.