ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.03.2024
Просмотров: 52
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Фаза 2: Чрезвычайная ситуация. Когда пандемия стала очевидной (т.е. быстрый рост случаев среди местного населения и отмену бронирования), многие отели сразу же реализовали оборонительную стратегию или стратегию выживания, за счет мер по сокращению расходов. Популярная гостиничная практика варьируется от сокращения рабочего времени персонала до увеличения неоплачиваемых отпусков и вынужденного сокращения. На этапе чрезвычайной ситуации правительственные постановления (например, рекомендации по поездкам и запрет на поездки, закрытие границ, рекомендации по охране здоровья и безопасности) определяют как спрос, так и ежедневные рабочие процедуры в отелях. Многие процедуры «здоровья и безопасности» были реализованы для соблюдения руководящих принципов и снижения беспокойства клиентов, например, усиленная уборка и обучение технике безопасности для встреч персонала с клиентами, особенно в ресторанах. Кроме того, гостиничный сектор активизировал усилия по лоббированию государственной поддержки, которая необходима гостиницам для преодоления предстоящей фазы кризиса.
Фаза 3: Кризис. На этапе кризиса политика блокировки применялась в большинстве стран, за некоторыми исключениями, такими как Швеция. Таким образом, менеджеры отелей имели очень ограниченный контроль, и у них было только два стратегических варианта: трансформация услуг или переход в спящий режим. Положение о 14-дневном обязательном карантине открыло небольшое окно возможностей для крупных отелей, которые имеют достаточное количество номеров, персонал, стандарты охраны здоровья и безопасности и связи с государственными органами для предоставления карантинных услуг. Небольшая часть отелей также использовалась в качестве временного жилья для бездомных и/или медицинского персонала и даже была преобразована в отделения по уходу за Covid (например, Hotel Surya и Crowne Plaza в Дели, Индия).
Стратегия гибернации была внедрена на разных уровнях в рамках темы «Изменения в обслуживании», от сохранения минимальных операций, сокращения персонала / рабочих мест до временного закрытия. Сокращение персонала не является устойчивой стратегией управления человеческими ресурсами из-за его разрушительных последствий для временных работников и иммигрантов, а также из-за трудностей с набором квалифицированной рабочей силы на этапе восстановления. В развитых странах (например, США, Великобритании, Австралии и Швейцарии) были запущены пакеты стимулирующих мер, включающие субсидирование заработной платы, налоговые льготы, льготные кредиты и платежи для гостиничного бизнеса. Это позволило менеджерам отелей применять политику сокращения заработной платы вместо массовых увольнений. Однако такие же уровни благосостояния не применялись во многих развивающихся странах, что указывает на большие трудности для гостиничного сектора в этих странах.
Стремясь улучшить денежный поток, многие отели с ресторанами предоставляли услуги на вынос и доставку еды для местных жителей. Кроме того, в европейских странах все шире использовались рекламные акции с использованием ваучеров/предложений со скидкой «плати сейчас, вечеринка позже».
В Китае крупные гостиничные сети, такие как Hilton, Wyndham и Marriott, вкладывают средства в брендинг через программы корпоративной социальной ответственности, включая предоставление бесплатных услуг по размещению для медицинских работников, а также благотворительные пожертвования. Кроме того, маркетинговые онлайн-кампании (например, знакомство с виртуальными комнатами, уроки кулинарии, уроки дизайна интерьера) широко транслировались через платформы социальных сетей для подавляющего большинства населения мира, находящегося в изоляции. Некоторые отели с большим резервом денежных средств также использовали время закрытия для ремонта и расширения помещений в рамках подготовки к этапу восстановления.
Фаза 4: Восстановление. Когда число случаев заболевания уменьшается, а правительства ослабляют ограничения на поездки, спрос на поездки со стороны внутренних путешественников быстро восстанавливается и становится основной силой для восстановления отелей. Например, заполняемость гостиниц в США достигла 50 % в августе после резкого падения ниже 20 % в марте. «Стратегии восстановления» в основном нацелены на внутренний туризм с пакетами отдыха из-за ограничений на международные поездки. Чтобы уменьшить восприятие риска туристами, необходима тесная координация между отелями, государственными органами и остальной частью туристической экосистемы (например, DMO, туристическими агентствами, туроператорами) для предоставления гостям согласованных сообщений.
Пандемия ускорила «бизнес-инновации» за счет автоматизации услуг и диверсификации доходов. В частности, ускоренными темпами внедряются новые автоматизированные сервисные процессы (часто на основе искусственного интеллекта), такие как бесконтактная регистрация заезда/отъезда, цифровые меню, онлайн-заказ услуг, приложения для мобильных консьержей и управление умными комнатами. Цифровизация позволяет отелям снизить физическое взаимодействие и риск заражения, при этом предоставляя персонализированный уход для обеспечения удовлетворенности гостей. Кроме того, больше внимания уделяется инновациям бизнес-моделей. Например, для снижения влияния временных изменений спроса и комиссионных сборов была принята система распределения на основе ежегодного членства/подписки. Отели с кухней предлагают сочетание краткосрочных гостиничных услуг и средне- и долгосрочных контрактов на аренду, чтобы компенсировать низкую заполняемость.
Фаза 5: Разрешение
После кризиса целые системы могут не вернуться к нормальной ситуации, так как части системы, вероятно, изменились. В странах, где Covid-19 находится под относительным контролем, гостиничный сектор начал стратегически адаптироваться к нестабильному (пост)пандемическому миру. Из-за угрозы второй волны заражения и надвигающейся рецессии важной частью стратегии готовности к кризису и устойчивости для малых предприятий является продолжение стратегии экономии при активном изучении вариантов технологической эффективности и инноваций. Традиционная бизнес-модель отелей, которая в основном зависит от краткосрочной выручки от продажи номеров, должна быть адаптирована к более разнообразной модели доходов.
Еще одна проблема в «новых нормальных» условиях заключается в том, чтобы найти способы поддерживать «человеческий контакт» и стремиться к балансу с автоматизацией обслуживания. Некоторые отели развернули роботов-компаньонов, чтобы смягчить чувство одиночества и изоляции клиентов во время карантина. Оздоровительные услуги в отелях могут стать необходимыми, поскольку после пандемии могут усилиться предпочтения потребителей в отношении медленного туризма и туризма, ориентированного на здоровье. Неизбежно, что у части малых и средних отелей закончатся ресурсы, что даст возможность более крупным гостиничным сетям взять на себя управление. Таким образом, ожидается, что слияния и поглощения изменят гостиничный сектор в ближайшем будущем. Гостиничные сети (например, Hilton, Marriott), которые применили стратегию экономии и обеспечили достаточные финансовые ресурсы на докризисных событиях, также могут продолжить свои прежние планы по открытию новых отелей.[13]
Технология стратегического антикризисного управления включает в себя ряд последовательных шагов по реализации механизма воздействия на систему с целью предупреждения, смягчения и преодоления кризисов разных типов. Менеджеру по антикризисному управлению важно иметь системное видение, уметь целиком охватить взглядом ряд взаимосвязанных проблем, которые, к примеру, могут привести организацию к банкротству, или резко ухудшить социальное положение людей. Методы антикризисного управления на уровне государственного регулирования включают: выработку нормативных, законодательных актов, определение направленной финансовой и социальной политики, содействие малому бизнесу, инновационной активности предприятий и конкурентоспособности страны на мировом рынке. На уровне менеджмента организации антикризисное управление — это разработка стратегий, позволяющих достигать конкурентных преимуществ на рынке с учетом рисков; формирование антикризисной команды менеджеров и реализация программы по выходу из кризиса; проведение мероприятий, направленных на привлечение финансовых ресурсов в организацию и реструктуризация кредиторской задолженности; своевременное решение конфликтов и выбор оптимальной кадровой политики, проведение реорганизации на сложном этапе банкротства.
Глава 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА (на примере гостиничного бизнеса РК)
2.1 Характеристика и анализ основных экономических показателей деятельности Hilton, Marriott, Ritz-Carlton.
2.2 Анализ внутренней и внешней среды предприятий на основе SWOT- и PEST-анализа.
Гостиничный бизнес является ключевым сектором в международном туризме, и потоки туристов прямо зависят от размера и качества этого сектора индустрии туризма. Казахстан, несмотря на богатейшие туристские ресурсы, занимает незначительную долю в потоке въездного туризма (из 7,7 млн. человек посетивших страну в 2017 году, только 81,6 тыс. человек посетили ее с целью туристического направления). По состоянию на январь-июнь 2018 года в Казахстане количество гостиниц составило 1923 единицы, в которых насчитывается 47026 номеров, при этом единовременная вместимость составляет 84284 койко-мест. Основная часть номеров сконцентрирована в городах Алматы (18,9%), Астане (17,3%), Алматинской (8,5%) и Акмолинской (7,2%) областях. Однако, что касается спроса, средний показатель заполняемости номеров по дням функционирования за январь-июнь текущего года составил лишь 25,7%, а заполняемость койко-мест -22%. Налицо - низкая загрузка номерного фонда и причин этому немало. Основными причинами этому являются низкий уровень сервиса и высокая стоимость услуг. Существующие средства размещения характеризуются низким уровнем комфорта и технического оснащения, что делает казахстанское гостиничное обслуживание практически неконкурентоспособным. Сервис на уровне мировых стандартов могут предложить лишь некоторые высококлассные гостиницы, однако, их услуги очень дороги и пользуются ими лишь небольшая часть казахстанцев. Что касается иностранных граждан, то и они зачастую не могут себе позволить проживание в этих гостиницах. В 2017 году общее количество обслуженных посетителей составило 4,1 млн. человек, за первое полугодие 2018 года – 1,9 млн. человек. Пятизвездочными отелями по итогам за январь-июнь 2018 года было обслужено 15,3% от всего числа посетителей гостиниц, 4-звездочными – 12,5%, 3-звездочными – 13,1%, отелями без категории – 56,8%. У отелей 5 звезд по сравнению с отелями 4 звезды больше возможностей по привлечению посетителей и их обслуживанию: мировой брэнд, инвестиции, система корпоративных скидок, система групповых тарифов, расположение, комфорт, оснащенность номеров и прочее помогают отелям 5 звезд быть наиболее востребованными на рынке гостиничных услуг. У отелей категории 4 звезды, таких возможностей меньше. Гостиничный бизнес в Казахстане характеризуется: