В условиях пандемии, охватившей все страны мира, организации, стремящиеся для поддержания стабильности функционирования необходимо опираться на методы моделирования, аутсорсинга, реинжиниринга, комплексного управления качеством, реструктуризации финансовых обязательств, оптимизации штатного расписания, что обеспечит конкурентное преимущество перед другими.

Методы прогнозирования, используемые руководством, основаны на SWOT-анализе, анализе портфеля и анализе Q-Sort. В частности, SWOT-анализ позволяет учитывать как слабые, так и сильные стороны управленческого характера организации (внутренние), внешние угрозы (экономические и политические). По результатам SWOT-анализа с помощью системного анализа создается общая характеристика предприятия. Эти методы тесно связаны с информационными системами и человеческим интеллектом.

Таким образом, антикризисное и стратегическое управление, дополняя друг друга в период пандемии и глобального карантина, проявляют синергию, позволяющую успешно справляться с вызовом непредсказуемых обстоятельств. Для этого строительной организации необходимо пройти ряд этапов, которые определяются спецификой деятельности организации и оказываемых услуг.

Первый этап — создание адекватной управленческой команды, работающей как удаленно — онлайн, так и в офисе — офлайн. Организация обеспечивает работников всем оборудованием для эффективной работы, а работникам в возрасте 65+ предоставляется оплачиваемый отпуск. Ротация части топ-менеджмента осуществляется в соответствии с навыками и компетенциями. Полная замена руководящего состава также возможна в результате действий, ведущих к финансовым потерям или снижению конкурентоспособности строительной организации. Работа в команде требуется как линейному персоналу, информационно-аналитическому персоналу, так и менеджменту. Это обеспечит жизнеспособность и работоспособность организации в кризисной ситуации, повысив при этом производительность труда. Ресурсная база, наряду с логистическим обеспечением материалами в условиях развития кризиса и после кризисного периода, будет оптимизирована под стратегические и тактические планы организации.

Второй этап рассматривается с точки зрения оперативности и быстроты принятия решений. Это обеспечивается быстрым реагированием на изменение внешних и внутренних факторов, созданием постоянного мониторинга ситуации, обработкой информации и выдачей прогнозных ситуаций за счет информационного обеспечения всех структурных подразделений и высшего руководства. Время принятия решения сокращается с 1 до 2 часов вместо 10-20 дней. Промедление может привести к потере управления организацией, срыву оперативного плана, снижению конкурентных преимуществ на строительном рынке, в худшем случае - поглощению более крупным предприятием.

---

Третий этап связан с контролем за выполнением принятых решений и корректировкой оперативных и тактических планов. Требуется постоянное согласование уровня и масштаба угроз организации строительной отрасли в связи с наличием зависимости от спроса на строительные услуги, возможности снабжения стройматериалами и эффективности финансовых организаций в условиях кризиса и пандемии. Кризис и его последствия повторяются и сжимаются во времени. Продолжительность кризиса и его последствий можно считать от одного до десяти лет. Антикризисное управление должно учитывать основные принципы стратегического управления и опираться на объективную оценку признаков, характерных для кризиса, анализ состояния внешней и социальной среды, а для этого необходимы финансовые и человеческие ресурсы. Утрата контроля над руководством строительной организации в результате несвоевременного выявления источника развивающегося кризиса в политической, экономической, социальной, технологической, экологической и ментальной среде способствует снижению доли компании на строительном рынке. и потеря значительной части прибыли. Менеджмент в такой ситуации учитывает только сиюминутные интересы организации и не имеет достаточной научной и теоретической базы для построения антикризисной программы действий на основе учета неопределенностей.

Четвертый этап – формирование и обучение группы антикризисного управления предприятия. Целью антикризисного управления является прогнозирование угроз и устранение нежелательных последствий, разработка планов действий в чрезвычайных ситуациях, направленных на сохранение конкурентных преимуществ и рабочего потенциала. Для этого используются данные, полученные в результате опытно-практической деятельности с учетом изменений в строительной отрасли, законодательной базы, экономического спада, забастовок работников организации, повышения процентных ставок, технического прогресса на основе искусственных разведки и нехватки сырья.

Математическая обработка оперативной информации позволяет выявить узловые (чувствительные) точки корпоративного или функционального уровня в краткосрочном или долгосрочном стратегическом плане. Чувствительные точки тех или иных отклонений всегда связаны с исходными прогнозами состояния отрасли и организации. Они используются для информирования руководства строительной организации о необходимости переосмысления и переоценки изменений, вносимых в стратегию развития, и предоставления необходимого времени для принятия решения. При принятии принципиальных решений, направленных на изменение стратегического управления в быстро меняющихся условиях, целесообразно использовать гибкие методы планирования, как правило, ведущие к серьезному внутреннему реформированию организации. Результаты успешной практической деятельности локомотивных предприятий отрасли служат основой для теоретического прогнозирования результатов реализации методов антикризисного управления. На основе анализа предложена схема управления строительной организацией в условиях кризиса и пандемии (Схема 1).

---

Оперативный антикризисный контроль

Результаты научной и практической деятельности

Планирование:

• 
  тактический;
  
• 
  оперативный;
  
• 
  стратегический
  

Цели организации развития бизнеса







Антикризисное управление

Сравнение целей с методами и этапами их достижения

Прогноз угроз

Принятие решения о создании защитных механизмов




Схема 1. Схема управления предприятием в период кризиса и пандемии.

В большинстве случаев строительная организация в условиях быстро меняющейся ситуации на рынке услуг может частично переориентировать свой бизнес на сопутствующее функционирование организации в направлении строительства и перейти к новому сотрудничеству, далекому от строительства, для достижения новых целей. с учетом корректировки стратегического плана. Таким образом, глобальные цели при развитии кризиса должны быть адаптированы к поиску и сотрудничеству с новыми партнерами и бенефициарами вне зависимости от их принадлежности к внешней или внутренней бизнес-среде.

Основой антикризисного управления является интегрированная исследовательская модель. Он позволяет комплексно оценить критические состояния, разработать практический план и создать стратегические направления выхода из сложившейся ситуации. Это основано на сумме накопленных знаний и опыта управления прошлых поколений.

---

Пятиступенчатая модель широко используется для управления компаниями в Европе. Модель представлена ​​в виде замкнутого цикла, включающего: обнаружение, готовность, подавление, восстановление и обучение.

Стоит отметить модель антикризисного управления в период экономического кризиса, представлена ​​двухэтапной формой, включающей все миссионерские уровни и поддерживающие методы поэтапного подавления влияния рисков на управление. В современных условиях XXI века данная модель управления малоэффективна. Модель антикризисного управления определяет пять важных этапов: перспектива, предотвращение, спасение, натурализация производства и восстановление системы управления предприятия, пострадавшего от кризиса. Основное направление модели – прогнозирование. Антикризисные стратегии являются реакцией на причины кризиса и должны соответствовать его масштабам. Более того, антикризисные меры зависят от причин и приспособлений, которые можно выделить между компанией и бизнес-средой. Предприятия могут реагировать на изменения в среде как упреждающим, так и реактивным способом. Однако причины кризиса могут быть связаны с управлением или масштабами и видами деятельности. Объединение причин и реакций организаций может создать матрицу, которая показывает четыре возможные антикризисные стратегии: организация, инвестирование, уход и консолидация.[13]

Инвестиционная стратегия предполагает развитие организации и поиск возможностей в ее среде. Далее стратегия консолидации фокусируется на основной деятельности предприятия и его сильных сторонах. В-третьих, реактивная стратегия фокусируется на снижении затрат и размера бизнеса. Последняя стратегия, стратегия ухода, связана с отказом от определенных видов деятельности, уходом с рынков и отказом от инвестиций.

Другая группа стратегий показывает различные возможные ответы с учетом управленческого подхода к кризису. Организация может не заметить опасности и не внести необходимые изменения; он также может минимизировать признаки и рассматривать их как естественное отклонение от нормы. Другая реакция – решение проблем сразу по мере их возникновения, что предполагает определение возможных процедур и выбор антикризисных мер. Последней возможной стратегией, реализуемой предприятием, является предотвращение кризиса, где акцент делается на обнаружении сигналов кризиса, подготовке соответствующих антикризисных мер и предотвращении любых негативных последствий кризиса.

---

Последняя группа стратегий касается подходов к проведению антикризисных изменений в организации. Здесь различают предписывающие антикризисные стратегии, стратегии, основанные на переговорах, анализе и стратегии, ориентированные на действия. Предписывающие стратегии вносят изменения в соответствии с планом, который должен осуществляться в краткосрочной перспективе. Это требует управленческих полномочий, ориентации на задачи, а также способности и навыков преодоления сопротивления изменениям. Стратегия, основанная на переговорах, подчеркивает необходимость переговоров с членами организации о реализации антикризисных планов. Нормативные стратегии направлены на то, чтобы воспитать в сотрудниках чувство ответственности и стремление к изменениям. Другой стратегией является аналитическая стратегия, которая направлена ​​на принятие оптимальных с технической точки зрения антикризисных решений.

Для достижения стратегических-антикризисных целей необходимо привлекать команды, состоящие из внутренних специалистов, а также внешних консультантов. В ориентированной на действие стратегии сотрудники, которым предстоит осуществить изменение, подготавливают процесс его инициирования и используют разные подходы к решению проблем. (Таблица 2)

Классификация	Название стратегии	Основные характеристики стратегии
С учетом подхода и способов внесения изменений, с учетом участия сотрудников в процессе внедрения изменений	Предписывающий Переговорный Нормативный Аналитический Ориентированный на действие	действия в соответствии с заранее установленным планом внесение изменений в краткосрочной перспективе необходимость больших полномочий управления и доверие к руководству необходимость наделения руководителей широкими полномочиями и ресурсами. стратегия, используемая в случае острых кризисов
Ввиду причин и адаптации к окружающей среде	Организация Инвестиции Вывод Укрепление	реактивная адаптация к окружающей среде предполагает реакцию на кризисные причины, связанные с управлением выражается в сокращении затрат и занятости, продажа активов, финансовая реструктуризация, изменение организационной структуры активная адаптация к окружающей среде предполагает реакцию на кризисные причины, связанные с управлением
Учитывая продолжительность и интенсивность кризиса	Вариант реструктуризации Вариант ликвидации Вариант роста Вариант банкротства	стабилизация кризиса и в перспективе достижение стойкого улучшения ситуации на предприятии деятельность предприятия направлена в основном на реструктуризацию, направленную на устранение причин кризиса основной целью является создание максимального ликвидационного капитала упреждающие меры, направленные на укрепление предприятия за счет инвестиций или интеграции ликвидация предприятия без сохранения платежеспособности стратегия банкротства подходит для стран с плохим экономическим состоянием
С учетом управленческого подхода к кризису	Не замечать Недооценка Решение проблем в кризисной ситуации Постоянное предупреждение кризисных ситуаций.	принимать сигналы как несущественные, не требующие действия восприятие сигналов как естественное отклонение от нормы, при котором вносятся текущие модификации деятельности в кризисной ситуации вносятся необходимые поправки для выявления слабых мест, выявления возможных способов действий и их оценки кризис как этап развития организации предприятия должны принимать меры в рамках подготовки, предотвращения, реагирования на кризис и оценка мер

---

Смотрите также файлы

• Дислалия. Недостатки звукопроизношения. Коррекция нарушений звукопроизношения.docx

• Лабораторная работа 1 Движение под действием постоянной силы Цель работы.docx

• Контрольноизмерительные материалы по русскому языку 59 классы Пояснительная записка.docx

• Таырыбы Органикалы заттарды рамы мен рылысы 10 сынып жмб.ppt

• Актуальность Цели и задачи.docx