ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.03.2024
Просмотров: 53
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Таблица 3. Кризисный опыт, относящийся к базовой типологии кризиса
Это отнесение к лежащей в основе типологии кризисов, основанной на сценариях, показывает, что, безусловно, большая часть кризисного опыта в этой оценке данных была реализована в контексте экологических кризисов, за которыми следовали социальные и культурнее кризисы и кризисы в области здравоохранения. Опять же, классификация кризисных ситуаций исключительно по уровню контроля и вероятности возникновения кажется недостаточной, поскольку эти аспекты могут значительно меняться в течение кризисной ситуации и на основе дополнительных аспектов (например, местонахождение, кризисный опыт, проведенные тренинги).
Принимая во внимание, что большинство гостиничных организаций являются микро-, малыми или средними предприятиями (т. е. они обычно имеют менее 250 сотрудников), которые, как правило, уделяют меньше внимания антикризисному планированию, чем более крупные корпорации, нехватка времени, очевидно, является основным препятствием для их успешного преодоления кризиса. умение обращаться. У них обычно нет заранее определенной команды кризисного управления. Одна из причин, которую менеджеры обычно приводят, чтобы оправдать отсутствие профессионального антикризисного управления, заключается в следующем: затраты на устранение кризиса считаются меньшими, чем те, которые могли бы быть потрачены на подготовку антикризисного управления. Однако прикладное антикризисное управление может в лучшем случае даже сэкономить деньги и дать преимущества для организации: «В ряде случаев отели и курорты смогли снизить свои взносы на страхование ответственности, разработав антикризисный план, который страховщик счел одновременно гибким и дальновидным. ». Страховая компания также может поделиться важной информацией о том, какие сопоставимые объекты недвижимости были включены в их антикризисный план, не ставя под угрозу конфиденциальные данные. Очевидно, что поскольку большинство гостиничных компаний являются малыми и средними предприятиями, им не хватает финансов, знаний и кадрового потенциала, необходимых для создания профессиональных процедур антикризисного управления. Они могли бы компенсировать этот недостаток, связавшись с партнерами по сотрудничеству. Однако одной из основных причин, по которой отели проводят активное антикризисное управление, является кризисный опыт. «Организация, пережившая кризис, с большей вероятностью вложит средства в разработку плана». Перенося этот аспект на подход с заинтересованными сторонами, это означает, что вероятность того, что по крайней мере один или несколько членов уже испытали кризис, и связанная с этим готовность сеть в целом для внедрения активного антикризисного управления сравнительно высока.
Решающее значение для гостиничного менеджмента, помимо профессионального корпоративного общения и обеспечения экономического выживания, может иметь обслуживание клиентов и эвакуация. Очевидно, что это обстоятельство требует еще более структурированного и быстрого преодоления кризиса. Это обстоятельство создает основу для необходимости структурированного процесса антикризисного управления. Бартон предлагает четко структурированную процедуру: «Антикризисное управление в гостиничном бизнесе начинается и заканчивается планированием. Для эффективного сдерживания стихийного бедствия и возвращения организации, связанной с туризмом, к некоторой степени нормальности, руководство должно работать до инцидента, чтобы предвидеть наихудший сценарий, который может серьезно повредить репутации организации, финансовому положению, доле на рынке и ценности бренда. Процесс обычно начинается, когда назначается целевая группа. На эту группу должна быть возложена задача разработать антикризисный план в течение не более шести недель. Целевая группа должна определить наиболее серьезные кризисы, которые могут поразить организацию. Такое исследование должно учитывать такие очевидные критерии, как размер, местные и географические особенности, а также демографический профиль гостей. Он также должен изучить статистику преступности в регионе, полученную от Федерального бюро расследований (ФБР), и соответствующие данные о деятельности близлежащих предприятий, особенно о характере любых химических веществ или производственных технологий, которые могут причинить вред жизни и имуществу. Наконец, отчет должен включать информацию о местных медицинских, полицейских и пожарных объектах. Этот отчет целевой группы, обычно состоящий из 15–20 страниц, затем передается высшему руководству в качестве основы для разработки антикризисного плана. Этот стратегический документ идеально разработан в сотрудничестве с диверсифицированной командой, назначенной высшим руководством. Внутренними участниками могут быть генеральный директор компании, операционный менеджер, директор(ы) по связям с общественностью и маркетингу, директор по безопасности и менеджер по рискам; внешними участниками могут быть консультант кризис-менеджера и представители страховой компании, торговой палаты, местных пожарных и полицейских управлений, местной больницы».[8]
Правда, эта процедура может служить идеальным образцом решения, реализовать которое сможет далеко не каждая гостиничная организация. Но в любом случае, по крайней мере, основные стратегические шаги могут быть унаследованы и адаптированы к специфике организаций. 3 аспекта, которые гостиницы должны учитывать при разработке антикризисного плана:
1. «глубокое понимание того, как реагировали на конкретные кризисы, затрагивающие туристическую индустрию и другие организации, и как они восстанавливались;
2. состояние внимательности к условиям, которые могут привести к будущим кризисам глубоко и повсеместно во всех его членах;
3. тщательно продуманное реагирование на кризис и восстановление, которые связаны с более широким планом управления кризисом в сообществе».
Реалистичные «Программы обучения должны включать в себя повестку дня, которая включает в себя принятие решений, общение и координацию ресурсов с соответствующей фондовой биржей (если организация торгуется на бирже), государственным управлением по туризму и местным органом конгресса, консультантами по расследованиям и безопасности, консультантами по травмам и кризисными ситуациями. консультанты. Во многих обучающих программах описывается инцидент, за которым следует имитационная пресс-конференция, на которой менеджеры должны подойти к микрофону и ответить на вопросы группы редакторов и репортеров, которые помогают с моделированием. После того, как каждый менеджер отвечает на вопросы, редакторы и репортеры обычно критикуют работу каждого менеджера с точки зрения достоверности и существа.
План превентивного кризисного управления, учитывающий данные классифицированные типы кризисных ситуаций, а также соответствующие сроки выполнения работы, может сэкономить время в острой фазе. Результаты критической встречи помогают уточнить план предотвращения кризиса и позволяют разработать учебные модули для повышения профессиональной зрелости. Дополнительным аспектом управления человеческими ресурсами является то, что в результате дополнительного персонала, работы в две смены и дополнительных волонтеров количество сотрудников, использующих систему связи во время кризиса, часто значительно выше, чем в ситуациях, не связанных с риском. Подводя итог передовым методам быстрого выхода из кризиса, например, быстро обрабатывать информацию, сообщать о действиях, принимать незамедлительные меры, распространять информацию по горячей линии и пресс-релизы,
быть последовательным, а также обновлять оговорки. Эти передовые методы еще раз подчеркивают важность структурированного докризисного управления, которое позволяет профессионально и оперативно реагировать в кризисной ситуации, а не принимать специальные меры.[14]
Следует учитывать, что все отношения с заинтересованными сторонами являются двусторонними процессами, при которых заинтересованные стороны могут прямо или косвенно влиять на антикризисную политику. Тем не менее, этот аспект до сих пор в значительной степени игнорируется. Однако в этом контексте два условия имеют большое значение:
-
осведомленность и требования заинтересованных сторон могут меняться в ходе кризиса, -
воздействие и продолжительность кризиса могут зависеть от действий заинтересованных сторон.
Все действия по антикризисному управлению с учетом подхода к взаимоотношениям с заинтересованными сторонами должны начинаться с внутренних заинтересованных сторон (руководителей и сотрудников). Первым аспектом готовности к кризису является «внутренняя функциональность организации». Это означает, что антикризисное управление с участием заинтересованных сторон не предполагает передачи собственных обязанностей другим. Но для того, чтобы создать перспективную сеть, все участвующие организации должны сделать свое дело.
В крупных отелях информационные записи клиентов, основанные на данных гостей, являются основой для отличных отношений с клиентами. Эти записи позволят отелю узнать о своих частых гостях и сохранить своего постоянного клиента. Однако такие инсайдерские знания не следует использовать для того, чтобы утомить гостей прямой почтовой рассылкой, а лучше сохранить такие сообщения на время, когда возникнет необходимость в привлечении бизнеса (Hotel L, Великобритания). Кроме того, хорошая история гостей (и отчеты об инцидентах) также помогают справляться с жалобами, которые могут быть получены позже.
Точное ведение документации не должно ограничиваться отделом по работе с клиентами, а должно быть стандартом для всех отделов отеля. Кроме того, все хорошо задокументированные процедуры также могут предотвратить превращение незначительного инцидента в крупный кризис. Например, точный контроль температуры в процессе приготовления пищи, выполненные работы по техническому обслуживанию и даже детали принятых доставок могут подвергаться сомнению спустя месяцы после отъезда гостя. Один менеджер отеля из Гонконга прокомментировал гостей, которые несколько месяцев назад спросили, подавались ли им молочные продукты из Китая на каком-либо этапе во время их визита в отель. Эти гости слышали сообщения международных новостей о загрязненном детском молоке в Китае и хотели знать, могут ли какие-либо продукты питания или напитки, потребляемые в отеле, содержать следы такого зараженного молока (дополнительную информацию о загрязнении молока в Китае). Этот пример подчеркивает необходимость тщательного ведения записей во всех отделах отеля, поскольку эти файлы необходимы для ответа заинтересованному гостю, подвергались ли они каким-либо внешним рискам для здоровья во время их пребывания в отеле. Например, сообщения международных новостей о плохом качестве воздуха, загрязненных реках или даже неисправных кондиционерах рядом с отелем могут вызвать негативную молву, если отель не сможет продемонстрировать надлежащую заботу посредством надлежащего ведения записей.[16]
Отели также предоставляют место и питание для различных типов мероприятий. Такие функции обслуживают специальные меню для групп до нескольких сотен гостей. Участники этих специализированных мероприятий могут продолжить празднование в различных независимых ресторанах за пределами отеля и даже могут завершить вечер закусками от уличных торговцев. Гость, страдающий от пищевого отравления, может обвинить отель в своих симптомах, даже если он не может идентифицировать все продукты, съеденные во время празднования. Отель может устранить ложные обвинения в плохой гигиене питания, сохранив/заморозив небольшой образец еды, приготовленной для крупного банкета. При необходимости отель может сдать образцы консервированных продуктов на анализ в независимую лабораторию, прежде чем брать на себя какую-либо ответственность (Hilton, HK). Наконец, распространенность пищевой аллергии сегодня требует детализации и стандартизации ингредиентов для каждого пункта меню.
Гостиничная индустрия во время COVID 19. Может показаться, что глобальная пандемия заставила бизнес реагировать на новые изменения на рынке, но правда в том, что COVID-19 лишь ускорил многие из обозримых изменений, которые мы уже ожидали в будущем. Компании, которые могут быстро пережить кризис COVID-19, обычно являются гибкими и уже составили планы в ответ на обозримое будущее. Исследования показывают пять основных фаз, касающиеся практики управления отелями во время пандемии в порядок частоты[12]:
Фаза 1: Ранние симптомы. На этапе, предшествующем событию, и на ранних симптомах спасительная стратегия является самая распространенная гостиничная практика готовности к кризису. В самом начале пандемии гостиничные группы (например, Posadas в Мексике) быстро остановили работу, отложили или вернули свои инвестиции в новые проекты, чтобы сократить инвестиционный риск (Latin Finance, 2020). Более активно MGM China и Отели Lemon Tree Hotels в Индии применяли политику «облегчения активов», продавая настоящие поместья и только сохраняя за собой право управления этим имуществом(Макао Дейли Таймс, 2020 г.). Таким образом, эти гостиничные группы могут повысить краткосрочные доходы и гарантированный денежный поток в качестве компенсации за будущие упущенные выгоды. Стратегия экономии по-разному используется малыми и средними гостиницами, в основном за счет высвобождения оборотных средств, повышение эффективности бизнеса и отсрочка несущественных ремонтных работ.