Файл: Оценка эффективности размещения товаров на складе Почта России.docx
Добавлен: 27.03.2024
Просмотров: 425
Скачиваний: 9
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1 Теоретические аспекты размещения продукции в складской логистики
1.1 Организация хранения готовой продукции и требования к ее размещению
1.2 Методы размещения продукции на складе и их влияние на затраты по складской грузопереработке
Глава 2 Анализ деятельности Почта России
2.1 Организационно-экономическая характеристика Почта России
2.2 Организация приемки и размещения товаров на складе компании
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
(7)
где Гмакс.мес. – наибольший месячный оборот за год;
Ггодовой – годовой оборот;
12 – число месяцев в году.
Средняя величина:
- коэффициент неравномерности загрузки склада – 1,15-1,27;
- средняя величина нагрузки на 1 м2 на складе высотой 6 м – 2,63 м3;
- средняя величина загрузки 1 м2 на складе высотой 3 м – 1,2 м3.
Определение грузового пространства совершается по нижеуказанной формуле:
(8)
где Kнер – коэффициент применения объема складских грузов;
H – высота укладки продукции на складе.
Kиго основан на том стеллаж, не может быть в полном объеме заполнен хранящимися грузами. Согласно практике, при хранении грузов на поддонах – Kиго = 0,64, при хранении продукции без поддонов – Kai = 0,67.
Данный показатель зависит от:
- типа оборудования, которое применяется на складе;
- средней величины наполнения паллет на складе;
- состава исполненных работ на складе.
(9)
где Квс – коэффициент вместимости складского оборудования;
Кнп – коэффициент заполнения поддонов.
(10)
где Vе.ср. – среднее число товаров на складе, м3;
N – число паллет на складе, единиц;
Территория экспедиции детализирована на два сектора: сектор отправления экспедиции, сектор приемки экспедиции (принимает продукцию по особым условиям документирования). При расчетах необходимо первоначально выявлять излишки площади на участке приемки, в связи с тем, что со временем на складе, в основном, появляется необходимость в более интенсивной обработке поступающих грузов. Наименьшая площадь зоны приемки должна вмещать столько продукции, сколько может прибыть в нерабочие дни15.
В структуре складов должны быть также административные и бытовые помещения. Первые являются офисами, помещениями, офисами для управления, персонала и приема потребителей. Бытовые помещения – это места отдыха, пункты приема пищи, пункты помощи, санитарные помещения.
Структура управления ФГУП «Почта России» представляется следующими вертикальными уровнями:
1. Аппарат управления предприятием.
2. Филиалы.
3. Почтамты, магистральные сортировочные центры.
4. Отделения почтовой связи.
Почта России, являясь национальным оператором почтовой связи, относится к стратегическим и системообразующим предприятиям нашей страны. Данная ситуация выявляет довольно важную значимость успешного стратегирования его функционирования.
Основная цель ее осуществления является достижением состояния государственного почтового оператора, характеризуемого ориентированностью на потребителя, социальной ответственностью, существенным уровнем эффективности, самоокупаемостью и совершенствованием новых бизнес-сегментов.
Главные сегменты функционирования «Почты России» при осуществлении стратегии развития до 2020 года направлялись на достижение нижеуказанных целей:
- доставка письменной корреспонденции – рост выручки в 1,5 раза и рыночной доли предприятия на 4% согласно совершенствованию сегмента «директ-мейл», обеспечения исполнения нормативов по срокам доставки корреспонденции порядка 95%;
- доставка посылок – рост выручки в три раза и рыночной доли предприятия на 10% путем увеличения качества доставки, ввода совокупности дополнительных услуг и совершенствования мирового партнерства;
- оказание финансовых услуг – введение инновационных видов финансовых услуг при одновременном уменьшении объема предоставляемых традиционных финансовых услуг;
- предоставление государственных услуг – переход к предоставлению государственных услуг в виде «одного окна» на основе региональных отделений почты, доставка почтовых отправлений государственных и муниципальных органов в электронном виде;
- производительность работы – двукратное увеличение параметров производительности труда и рост удельной доли высокотехнологичных рабочих мест;
- логистическая система – строительство нескольких автоматизированных логистических центров, открытие иностранных центров консолидации международных отправлений;
- структурные изменения – введение матричной системы управления согласно созданию бизнес-единиц и макрорегиональных структур.
Характеризуя функционирования предприятия во время осуществления этой стратегии, следует заметить, что в течение уже некоторого времени совершенствование Почты России реализуется без привлечения государственного финансирования.
Ниже предоставлен анализ ликвидности и платежеспособности Почты России.
С целью проведения оценки платежеспособности и ликвидности компании следует выявить относительные показатели: абсолютная ликвидность, быстрая ликвидность и текущая ликвидность (таблица 1).
Таблица 1
Определение показателей ликвидности
На конец 2019 г. величина показателя текущей ликвидности (1,17) не соответствует нормативному значению. При этом отмечается отрицательная динамика (в 2019 г. значение снизилось на 2,44).
Для показателя быстрой ликвидности норматив – это величина более 1. За анализируемое время величина коэффициента соответствует рекомендуемому значению. Можно сформулировать вывод, что у Почты России есть ликвидные активы, с помощью которых можно погасить наиболее срочные обязательства. В 2019 г. также следует отметить уменьшение этого коэффициента на 2,45.
Абсолютная ликвидность за 2017-2018 гг. имеет значение более рекомендуемой величины. Однако в 2019 г. показатель снизился на 2,27 и уже не удовлетворяет нормативному значению.
Далее следует рассмотреть тенденцию факторов формирования финансовых результатов функционирования Почты России, которая представлена в таблице 2.
Таблица 2
Тенденция факторов формирования финансовых итогов функционирования
За рассматриваемое время Почта России смогла повысить значение зарабатываемой валовой прибыли на 5721 тыс. руб. Снижение чистой прибыли на 44906 тыс. руб. обуславливается ростом себестоимости на 312037 тыс. руб.
Также необходимо заметить снижение в 2019 г. управленческих затрат на 13128 тыс. руб., иных затрат на 147% и иных доходов на 19915 тыс. руб.
Рентабельность рассчитывается путем отношения прибыли к составляющим авансированного капитала; источникам средств; себестоимости. Коэффициенты рентабельности выявляют сумму прибыли, которую приобрела компания на каждый рубль капитала, активов, доходов, расходов.
Определение главных показателей рентабельности указано в таблице 3.
Таблица 3
Расчет основных коэффициентов рентабельности
Рентабельность продаж представляет собой эффективность предпринимательской деятельности: сколько прибыли получит фирма с рубля от реализации.
Нормативная величина указанных коэффициентов рентабельности – не менее нуля. За 2019 г. все показатели соответствуют нормативу.
Также необходимо заметить, что в 2019 г. показатели рентабельности снизили значения, если сравнивать с 2018 г.
Следует прибегнуть к тщательному анализу операций с точки зрения добавленной ценности. Объект анализа это время исполнения операций. Указанные ниже таблицы это результат наблюдений: выборочных и полученных при помощи хронометража операций. Проведение анализа наиболее сложных процессов было совершено несколько раз.
В приложении 1 представлены блок-схемы основных складских процессов (разгрузка, приемка, размещение, пополнение и отгрузка грузов).
Таблица 4
Анализ времени исполнения операции разгрузки
Эти итоги получены при помощи выборочного наблюдения семи случаев разгрузки транспорта. Отсутствие планирования входящих грузопотоков объясняется отсутствием информации со стороны определенных поставщиков рассматриваемого потребителя. Временные потери на перемещение паллет в зону приемки определяются тем, что разгружаемые паллеты зачастую не выставляются напротив тех ворот, где совершается разгрузка. В основном, это следствие загрузки рампы и в данном случае рабочему приходится ставить паллеты напротив иных ворот, при помощи этого и появляется лишняя транспортировка.
Таблица 5
Анализ времени исполнения операции приемки
где Гмакс.мес. – наибольший месячный оборот за год;
Ггодовой – годовой оборот;
12 – число месяцев в году.
Средняя величина:
- коэффициент неравномерности загрузки склада – 1,15-1,27;
- средняя величина нагрузки на 1 м2 на складе высотой 6 м – 2,63 м3;
- средняя величина загрузки 1 м2 на складе высотой 3 м – 1,2 м3.
Определение грузового пространства совершается по нижеуказанной формуле:
(8)где Kнер – коэффициент применения объема складских грузов;
H – высота укладки продукции на складе.
Kиго основан на том стеллаж, не может быть в полном объеме заполнен хранящимися грузами. Согласно практике, при хранении грузов на поддонах – Kиго = 0,64, при хранении продукции без поддонов – Kai = 0,67.
Данный показатель зависит от:
- типа оборудования, которое применяется на складе;
- средней величины наполнения паллет на складе;
- состава исполненных работ на складе.
(9)где Квс – коэффициент вместимости складского оборудования;
Кнп – коэффициент заполнения поддонов.
(10)где Vе.ср. – среднее число товаров на складе, м3;
N – число паллет на складе, единиц;
Территория экспедиции детализирована на два сектора: сектор отправления экспедиции, сектор приемки экспедиции (принимает продукцию по особым условиям документирования). При расчетах необходимо первоначально выявлять излишки площади на участке приемки, в связи с тем, что со временем на складе, в основном, появляется необходимость в более интенсивной обработке поступающих грузов. Наименьшая площадь зоны приемки должна вмещать столько продукции, сколько может прибыть в нерабочие дни15.
В структуре складов должны быть также административные и бытовые помещения. Первые являются офисами, помещениями, офисами для управления, персонала и приема потребителей. Бытовые помещения – это места отдыха, пункты приема пищи, пункты помощи, санитарные помещения.
Глава 2 Анализ деятельности Почта России
2.1 Организационно-экономическая характеристика Почта России
Структура управления ФГУП «Почта России» представляется следующими вертикальными уровнями:
1. Аппарат управления предприятием.
2. Филиалы.
3. Почтамты, магистральные сортировочные центры.
4. Отделения почтовой связи.
Почта России, являясь национальным оператором почтовой связи, относится к стратегическим и системообразующим предприятиям нашей страны. Данная ситуация выявляет довольно важную значимость успешного стратегирования его функционирования.
Основная цель ее осуществления является достижением состояния государственного почтового оператора, характеризуемого ориентированностью на потребителя, социальной ответственностью, существенным уровнем эффективности, самоокупаемостью и совершенствованием новых бизнес-сегментов.
Главные сегменты функционирования «Почты России» при осуществлении стратегии развития до 2020 года направлялись на достижение нижеуказанных целей:
- доставка письменной корреспонденции – рост выручки в 1,5 раза и рыночной доли предприятия на 4% согласно совершенствованию сегмента «директ-мейл», обеспечения исполнения нормативов по срокам доставки корреспонденции порядка 95%;
- доставка посылок – рост выручки в три раза и рыночной доли предприятия на 10% путем увеличения качества доставки, ввода совокупности дополнительных услуг и совершенствования мирового партнерства;
- оказание финансовых услуг – введение инновационных видов финансовых услуг при одновременном уменьшении объема предоставляемых традиционных финансовых услуг;
- предоставление государственных услуг – переход к предоставлению государственных услуг в виде «одного окна» на основе региональных отделений почты, доставка почтовых отправлений государственных и муниципальных органов в электронном виде;
- производительность работы – двукратное увеличение параметров производительности труда и рост удельной доли высокотехнологичных рабочих мест;
- логистическая система – строительство нескольких автоматизированных логистических центров, открытие иностранных центров консолидации международных отправлений;
- структурные изменения – введение матричной системы управления согласно созданию бизнес-единиц и макрорегиональных структур.
Характеризуя функционирования предприятия во время осуществления этой стратегии, следует заметить, что в течение уже некоторого времени совершенствование Почты России реализуется без привлечения государственного финансирования.
Ниже предоставлен анализ ликвидности и платежеспособности Почты России.
С целью проведения оценки платежеспособности и ликвидности компании следует выявить относительные показатели: абсолютная ликвидность, быстрая ликвидность и текущая ликвидность (таблица 1).
Таблица 1
Определение показателей ликвидности
| Показатель | 2017 г. | 2018 г. | 2019 г. |
| Текущая ликвидность | 4,80 | 3,61 | 1,17 |
| Быстрая ликвидность | 4,79 | 3,60 | 1,16 |
| Абсолютная ликвидность | 3,13 | 2,70 | 0,43 |
На конец 2019 г. величина показателя текущей ликвидности (1,17) не соответствует нормативному значению. При этом отмечается отрицательная динамика (в 2019 г. значение снизилось на 2,44).
Для показателя быстрой ликвидности норматив – это величина более 1. За анализируемое время величина коэффициента соответствует рекомендуемому значению. Можно сформулировать вывод, что у Почты России есть ликвидные активы, с помощью которых можно погасить наиболее срочные обязательства. В 2019 г. также следует отметить уменьшение этого коэффициента на 2,45.
Абсолютная ликвидность за 2017-2018 гг. имеет значение более рекомендуемой величины. Однако в 2019 г. показатель снизился на 2,27 и уже не удовлетворяет нормативному значению.
Далее следует рассмотреть тенденцию факторов формирования финансовых результатов функционирования Почты России, которая представлена в таблице 2.
Таблица 2
Тенденция факторов формирования финансовых итогов функционирования
| Показатель | 2018 | 2019 | 2019/2018 (%) | 2019-2018 |
| Выручка | 1028021 | 1345779 | 131% | 317758 |
| Себестоимость | 875632 | 1187669 | 136% | 312037 |
| Валовая прибыль | 152389 | 158110 | 104% | 5721 |
| Коммерческие затраты | | | - | 0 |
| Управленческие затраты | 40838 | 53966 | 132% | 13128 |
| Прибыль от реализации | 111551 | 104144 | 93% | -7407 |
| Доходы от участия в иных организациях | | | - | 0 |
| Проценты к получению | 23918 | 20728 | 87% | -3190 |
| Проценты к уплате | 4197 | | 0% | -4197 |
| Иные доходы | 20725 | 810 | 4% | -19915 |
| Иные затраты | 19995 | 49301 | 247% | 29306 |
| Прибыль до налогообложения | 132002 | 76381 | 58% | -55621 |
| Налог на прибыль | 28322 | 17607 | 62% | -10715 |
| Чистая прибыль | 103680 | 58774 | 57% | -44906 |
За рассматриваемое время Почта России смогла повысить значение зарабатываемой валовой прибыли на 5721 тыс. руб. Снижение чистой прибыли на 44906 тыс. руб. обуславливается ростом себестоимости на 312037 тыс. руб.
Также необходимо заметить снижение в 2019 г. управленческих затрат на 13128 тыс. руб., иных затрат на 147% и иных доходов на 19915 тыс. руб.
Рентабельность рассчитывается путем отношения прибыли к составляющим авансированного капитала; источникам средств; себестоимости. Коэффициенты рентабельности выявляют сумму прибыли, которую приобрела компания на каждый рубль капитала, активов, доходов, расходов.
Определение главных показателей рентабельности указано в таблице 3.
Таблица 3
Расчет основных коэффициентов рентабельности
| Наименование | 2018 г. | 2019 г. |
| Рентабельность продаж | 0,10851 | 0,07739 |
| Рентабельность капитала | 0,26715 | 0,23039 |
| Рентабельность активов | 0,20182 | 0,11675 |
Рентабельность продаж представляет собой эффективность предпринимательской деятельности: сколько прибыли получит фирма с рубля от реализации.
Нормативная величина указанных коэффициентов рентабельности – не менее нуля. За 2019 г. все показатели соответствуют нормативу.
Также необходимо заметить, что в 2019 г. показатели рентабельности снизили значения, если сравнивать с 2018 г.
2.2 Организация приемки и размещения товаров на складе компании
Следует прибегнуть к тщательному анализу операций с точки зрения добавленной ценности. Объект анализа это время исполнения операций. Указанные ниже таблицы это результат наблюдений: выборочных и полученных при помощи хронометража операций. Проведение анализа наиболее сложных процессов было совершено несколько раз.
В приложении 1 представлены блок-схемы основных складских процессов (разгрузка, приемка, размещение, пополнение и отгрузка грузов).
Таблица 4
Анализ времени исполнения операции разгрузки
| Итог анализа (диаграмма) | Положительные стороны | Необходимо улучшить |
 | - полное следование стандартной операционной инструкции (СОП); - значительная продуктивность работников склада. | - Нет прогнозирования входящего грузопотока; - Отсутствие работы, пока водитель не поставит автомобиль на ворота; - расходы времени на перемещение поддонов в сектор приемки. |
| Производительность – 63 поддона в час |
Эти итоги получены при помощи выборочного наблюдения семи случаев разгрузки транспорта. Отсутствие планирования входящих грузопотоков объясняется отсутствием информации со стороны определенных поставщиков рассматриваемого потребителя. Временные потери на перемещение паллет в зону приемки определяются тем, что разгружаемые паллеты зачастую не выставляются напротив тех ворот, где совершается разгрузка. В основном, это следствие загрузки рампы и в данном случае рабочему приходится ставить паллеты напротив иных ворот, при помощи этого и появляется лишняя транспортировка.
Таблица 5
Анализ времени исполнения операции приемки
| Итог анализа (диаграмма) | Положительные стороны | Необходимо улучшить |
 | - опытные операторы; - соблюдение СОП. | - сканирование 2 раза; - ручной ввод информации в сканнер; - отдельные документы заполняются вручную; - большое число лишних перемещений при окончании операции. |
| Производительность: 57 паллет/час |
