Файл: Диагностика и коррекция социальнопсихологического.docx

Как следует из проведенного расчета выплаты за исполненную работу увеличились на 135 млн р. или прирост составил 29,6%.

Выплата премий увеличилась на 56 млн. р., а темп роста составил 125,9%.

Выросли выплаты стимулирующего характера такие как надбавки, премии. Так сумма надбавки возросла за этот период на 180 млн. р., и их рост составил 141,9%.

Как негативное явление следует отметить, что большую часть выплат производится по ставкам. Этот показатель увеличился с 21-25% в 2021 году до 22-39% в 2022 году. Как положительный фактор наблюдается снижение расходов на выплату неотработанного времени. Положительным можно признать состав и структуру фонда заработной платы.

Очевидно, что, используя коллективный договор предприятию удалось эффективно внедрить систему социально – психологической организации труда, где каждый работник хорошо знает, что, выполнив свои обязанности он получит социальную защищенность, достойный уровень заработной платы и комфортный психологический климат.

Из исследования видно, что стимулирующие выплаты персоналу достаточно велики и растут, но на конечном результате это сказывается мало.

Предложения, сформулированные для ООО «ПромСтрой» следующие:

- процесс обогащения трудового процесса;

- постановка трудовых целей;

- ротация.

Обогащение труда, при этом влияние на работников оказывает не столько стимулирующая система, сколько личностное ожидание работников от выполняемой работы, частично это реализовано в коллективном договоре ООО «ПромСтрой» принятом в 2022 году.

В теоретических разработках и исследованиях Герцберга, а позже Хэкмена и Олдхема, показано, что существенное влияние на работника влияют нижеперечисленные характеристики:

- стадии окончания выполняемых персоналам задач; - наполненность заданий (ответственности, степени важности и т.д.)

- система обратной связи

- самостоятельность исполнения;

-разнообразие навыков.

Разнообразие трудового процесса имеет целью выполнение поставленной задачи с опорой на личностные характеристики работника.

То есть в сути работнику поручают то, что он умеет и хочет делать, а не то что придется или поручат.

Основные методы борьбы с монотонностью:

- подача деталей и материалов небольшими порциями, частями;

- выбор оптимального темпа и ритма работы;

---

- рациональное распределение перерывов на отдых;

- смена видов деятельности (работ) и внесение вариаций в трудовой процесс;

- удобное рабочее место: правильное освещение, стимулирующий цветовой интерьер и т.п.

И все же основным методом борьбы с монотонностью остается внесение разнообразия в работу.

Одним из действенных способов внести разнообразие в рабочие обязанности работника является ротация.

Обычно, если сотрудник теряет интерес к работе, обнаружить это сложно.

В лучшем случае он поделится с друзьями, а в худшем - принесет заявление об уходе.

Предупредить возникновение скуки и отчуждения помогает ротация.

Ротация также решает еще целый ряд задач:

- повышение квалификации работников;

- повышение взаимозаменяемости работников;

- ознакомление работников с другими направлениями работы;

- установление связей с сотрудниками тех подразделений, где работник проходит ротацию;

- повышение гибкости организации, потому что при необходимости людей можно легко переводить из одного подразделения в другое.

Ротация может быть кратковременной - поработав на другой должности от нескольких дней до нескольких месяцев, специалист возвращается на прежнее место.

Основная задача - знакомство с деятельностью другого подразделения.

В других случаях сотрудника просто переводят на новую должность или в другое территориальное подразделение.

Желательно, чтобы ротация была добровольной. Если сотрудник не заинтересован в ротации, вряд ли можно ожидать хорошего результата.

Несмотря на то что многие сотрудники положительно оценивают повышение разнообразия в их работе, некоторые люди относятся к любым изменениям установленного порядка резко отрицательно. Они предпочитают выполнять работу привычными методами и не вносить в нее никаких изменений.

Все эти мероприятия в конечном итоге дают результаты в разрезе следующих проблем:

- повышение производительности

- повышение удовлетворенности

- снижение производственной «апатии»

- существенное снижение брака продукции

- снижение конфликтности, по принципу «мы работаем больше, а получаем меньше».

Основными социально-психологическими характеристиками коллектива можно считать его информированность, дисциплинированность, активность, организованность и сплоченность.

---

Исследуя коллектив данного предприятия можно охарактеризовать его по этим показателям следующим образом.

Степень информированности достаточно высокая, хорошая скорость прохождения информации объясняется размерами предприятия.

Принятые решения быстро доводятся до исполнителей, а информация о различных сбоях и проблемах в работе – до руководства.

Это способствует слаженности коллектива, высокому уровню доверия между сотрудниками и руководством, а сближение интересов всех членов коллектива повышает стремление работающих к участию в управлении коллективом.

Существующий на данном предприятии уровень дисциплинированности в определенной степени обуславливается демократическим типом управления.

Т.к. между сотрудниками и руководителями сложились партнерские отношения, такие психологические методы воздействия как запрещение, требование, принуждение не развиты.

У некоторых работников это порождает пониженное чувство ответственности за порученную работу, такие сотрудники часто допускают ошибки, не всегда выполняют свои обязанности добросовестно.

Также достаточно велико число опозданий на работу.

Руководство организации поощряет активность сотрудников. В целях ее повышения используются методы вовлечения и побуждения.

Нестандартные решения, новые идеи в любой сфере деятельности предприятия от обустройства рабочего места до работы с поставщиками и покупателями принимаются и рассматриваются руководителем соответствующего функционального подразделения, а инициативные сотрудники поощряются независимо от того, будут ли применяться их предложения.

Эти меры поддерживают достаточно высокую активность работников.

Организованность в организации недостаточно развита. Это связано, прежде всего, и с уровнем дисциплины, и с неточностью должностных обязанностей. Часто работникам поручают задания, не входящие в их должностные инструкции, каждый сотрудник сам точно не знает, что входит в его обязанности.

Это вызывает дезорганизацию в действиях, даёт возможность некоторым сотрудникам перекладывать свои обязанности на других, а другие в свою очередь по этой причине не полностью выполняют свои функции.

И еще одна характеристика психологического климата – это сплоченность коллектива. В ООО «ПромСтрой» сплоченность сотрудников достаточно высока, во многом за счет поддержания руководством партнерских отношений в коллективе.

---

Подавая личный пример отношения к подчиненным, Генеральный директор способствует укреплению теплой, дружеской атмосферы в организации.

Исключение могут составлять временные рабочие группы, в случае если их участники недостаточно грамотно подбираются.

Психологическая несовместимость отдельных членов коллектива может привести к непониманию, снижению заинтересованности в работе, и как следствие результатов.

Совокупность всех этих социально-психологических характеристик дает внешнее представление о состоянии коллектива. Но для того, чтобы изучить социально-психологический климат более достоверно, нужно подойти к этому аспекту со стороны самих работников.

---

2.3. Описание и анализ результатов эмпирического исследования социально-психологического климата в трудовом коллективе

Результаты диагностики психологического климата в малой производственной группе В. Шпалинского и Э.Г. Шелеста приведены в таблице 4.

Таблица 5

Первичные данные диагностики психологического климата В. Шпалинского и Э.Г. Шелеста

№ респондента

Баллы

1

23

2

51

3

23

4

19

5

43

6

38

7

27

8

19

9

43

После суммирования полученных данных итоговые показатели соотносят со шкалой благоприятности социально-психологического климата.

Итоговые показатели психологического климата по данной методике находятся в диапазоне от 13 до 65 баллов.

Высокой благоприятности психологического климата соответствуют показатели в диапазоне 42-65 баллов; средней благоприятности – 31-41 балл; незначительной благоприятности – 20-30 баллов.

Количественные показатели менее 20 баллов свидетельствуют о неблагоприятном психологическом климате. Распределение баллов участников опроса было неоднозначным. Но необходимо помнить, что по результатам одной диагностики, нельзя делать вывод о социально-психологическом климате коллектива.

Нужно провести более углубленные тестирования для определения уровня развития климата.

Можно сделать вывод, что 1 из респондентов (это 11%) считает психологический климат средней благоприятности, он набрал 23 балла. 3 человека (33%) оценивают психологический климат с точки зрения высокой благоприятности (они набрали 43,43 и 51 балл).

---