Файл: Вопрос Важнейшие показатели эффективности управленческих решений.docx

Вопрос 1. Важнейшие показатели эффективности управленческих решений.

Для измерения уровня эффективности операций в процессе принятия управленческих решений используются показатели эффективности. Если критерий, или мерило оценки, определяется как признак, на основании которого производится оценка объекта, то показатель определяется как характеристика, по которой можно судить о развитии какого-либо объекта или процесса. Показатель обычно рассматривают как локальную меру, количественно выражающую степень достижения определенной цели. Если результат действий влияет на достижение сразу нескольких целей, то каждому возможному решению присущи несколько показателей.

Показатель эффективности есть мера степени достижения цели, т.е. соответствия реального и требуемого результатов операции.

Формально показатель эффективности задается как некоторая функция, по значению которой судят об эффективности проводимой операции. Например, в деятельности коммерческих организаций наиболее часто используют следующие показатели эффективности:

- чистая прибыль;

- ожидаемый доход и риск;

- издержки и себестоимость;

- объемы производства и продаж:

- производительность труда;

- доля фирмы на рынке;

- срок окупаемости инвестиций;

- уровень конкурентоспособности товаров;

- престиж и репутация фирмы и многие другие.

В каждой конкретной задаче принятия решения должен быть сформирован свой набор показателей эффективности, значения которых точно или приближенно оценивают альтернативные варианты действий. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реальные результаты деятельности с желаемыми и ответить на ряд важных вопросов, например: "Что еще необходимо сделать для достижения поставленных целей?" или "Где находятся слабые места организации?" Кроме того, на основе реальных пли прогнозируемых значений показателей можно сравнить любую пару альтернатив и вынести одно из трех суждений:

а) одна из альтернатив предпочтительнее, чем другая;

б) обе альтернативы одинаковы по предпочтительности:

в) альтернативы несравнимы между собой.

Поэтому показатели эффективности играют роль критериев сравненияальтернатив в процессе принятия управленческих решений. В связи с этим вместо термина "показатель" очень часто используют термин "критерий". Такая замена правомерна, если под критерием понимать именно критерий сравнения альтернатив, а не критерий эффективности операции. Однако, чтобы не возникало путаницы, когда речь идет об измерении эффективности, лучше всегда использовать термин "показатель".

---

В процессе управления организацией относительно легко оценить количественные показатели, например ожидаемый доход, издержки или время выполнения работы. Однако многие важные показатели, например репутация фирмы или квалификация сотрудников, объективно выразить в числах невозможно. В таких случаях руководитель имеет дело с качественными показателями, значения которых выражаются человеком субъективно на естественном языке.

Часто для оценивания качественных показателей руководители прибегают к помощи экспертов. Иногда качественные показатели удается представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый другой показатель. Например, о квалификации сотрудника можно косвенно судить по продолжительности его работы в данной должности. Но в большинстве случаев различным значениям качественных показателей искусственно приписывают некоторые числа (баллы), как бы пере­водя их в разряд количественных.

Невозможность выразить качественные показатели непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (что часто встречается на практике) отказа от установления стандартов и контроля этих показателей. Даже субъективные оценки в этом случае гораздо лучше, чем ничего. Руководители организации не могут эффективно управлять своими подчиненными, отказываясь от контроля каких-либо показателей. Неизбежным следствием этого является управление по наитию, которое фактически управлением уже не является, а есть просто спонтанная реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля.

Показатели эффективности, которые используются в задачах принятия решении, имеют не только разный смысл, но также отличаются по своей форме.Можно выделить следующие основные формы показателей эффективности:

1. 
   Вероятность достижения цели. Если цель операции представляет собой некоторое случайное событие, например получение какого-либо дохода после финансовой операции на фондовом рынке, то показателем эффективности такой операции может служить вероятность соответствующего случайного события.
   
2. 
   Вероятность получения требуемого результата. Если результат операции – случайная величина и цель операции заключается в достижении требуемого результата, то в качестве показателя эффективности можно использовать вероятность получения результата не хуже, чем требуемое значение. Haпример, если установлены конкретные требования к величине дохода, то показателем эффективности операции может быть вероятность получения дохода не менее установленного значения.
   

---

3. 
   Средний результат. Если результат операции – случайная величина, то показатель эффективности может определяться как математическое ожидание этой случайной величины. Например, в этом случае можно говорить о средней прибыли или ожидаемом доходе, в частности, когда случайные факторы отсутствуют, значение показателя эффективности совпадает с величиной результата операции.
   
4. 
   Вероятностно-гарантированный результат. Если результат операции – случайная величина, то показателем эффективности может быть наихудший результат, получаемый с определенной вероятностью. Например, если потребовать, чтобы вероятность получения дохода была равной 0,9. то показателем эффективности будет минимальный доход, который можно получить с данной вероятностью.
   
5. 
   Гарантированный результат. Если результат операции не является случайной величиной, но зависит от воздействия неопределенных факторов, то в роли показателя эффективности может выступать наихудший, т.е. гарантированный, результат, который можно достигнуть с учетом влияния этих факторов. Например, если прибыль фирмы зависит от действий конкурента, то показателем эффективности будет минимальная прибыль, которая оценивается при условии, что конкурент выберет оптимальную стратегию поведения.
   

Имеются определенные требования к показателю эффективности.

Любой показатель эффективности, используемый руководителем для оценивания альтернативных вариантов действий, должен удовлетворять следующим требованиям [18]:

1. 
   Соответствие цели.Это требование означает, что, имея оценку показателя эффективности, руководитель должен полностью представлять себе, в какой степени достигается цель операции.
   
2. 
   Содержательность.Требование содержательности означает, что показатель эффективности должен быть понятен руководителю и иметь ясный "физический" смысл.
   
3. 
   Измеримость. Требование измеримости устанавливает, что значение показателя эффективности всегда можно измерить в некоторой шкале и выполнить над ним допустимые математические преобразования.
   

Эффективность операции редко удается описать единственным показателем. Если это возможно, то такой показатель называется скалярным. Однако в большинстве случаев каждая операция имеет множество свойств и поэтому должна описываться не одним, а несколькими показателями эффективности. Например, любая коммерческая деятельность характеризуется не только получаемым от нее доходом, но и связанными с ней издержками и риском, которые всегда необходимо учитывать при оценке эффективности. Набор нескольких частных показателей эффективности, описывающих отдельные свойства операции, называется 

---

векторным показателем.Ктакому показателю предъявляются дополнительные требования.

4. 
   Минимальность.Требование минимальности означает, что векторный показатель эффективности должен состоять из небольшого числа частных показателей.Как показывают психологические исследования, человек может достаточно легко работать с одним – тремя показателями. С ростом этого числа резко увеличивается время анализа управленческих решений и количество допускаемых ошибок. Установлено, что в зависимости от опыта и квалификации руководителя допустимое число показателей, используемых им для оценки эффективности и принятия решений, не должно превышать 7±2.
   
5. 
   Полнота. Требование полноты означает, что векторный показатель эффективности должен содержать такое количество частных показателей, которое позволит наиболее полно и адекватно отразить цель и результат операции.
   

Нетрудно заметить, что перечисленные требования во многом противоречат друг другу. Это проявляется в том, что невозможно удовлетворить всем требованиям сразу. Например, требование содержательности противоречит требованию измеримости, поскольку качественные показатели не оцениваются объективно с помощью чисел и их значения приходится описывать субъективно. Также очевидно, что требование минимальности входит в противоречие с требованием полноты. Правильный выбор показателей эффективности, удовлетворяющих указанным требованиям, – трудная задача, решение которой зависит от опыта, квалификации и аналитических способностей руководителя организации.

2. Групповой подход к принятию управленческих решений.

Групповой подход – совместная работа над поиском наилучшего выхода. Главным преимуществом данного подхода в том, что ответственность и власть передается людям на более низкие уровни управления. Разрешение рабочих участвовать в принятии решения напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффективность принятия решения (т.е. специалист проводит опрос среди всех задействованных лиц, но однако последнее слово все равно будет за специалистом).

Билет 3Люди и их роли в процессе принятия решений (ППР)

 

В ППР люди могут играть разные роли. Будем называть человека, фактически осуществляющего выбор наилучшего варианта действий, лицом, принимающим решения (ЛПР)

---

. 

Наряду с ЛПР следует выделить как отдельную личность владельца проблемы  –  человека,  который, по мнению окружающих,  должен ее решить, и несет ответственность за принятие решения. Но далеко  не всегда  означает, что владелец проблемы  является также и ЛПР. Конечно он может быть таковым, и история дает нам многочисленные примеры смещения этих двух ролей. Но  бывают ситуации, когда владелец проблемы является лишь одним из нескольких человек, принимающих участие в решении проблемы. Он может быть председателем коллективного органа, принимающего решения, вынужденного идти на компромиссы для достижения согласия.

Иногда личности ЛПР и владельца проблемы просто не совпадают.

Таким образом, владелец проблемы и ЛПР  могут быть как одной, так и разными личностями. 

Третьей ролью, которую человек может играть  в ППР, является роль руководителя или участника активной группы – группы людей, имеющих  общие интересы и старающихся оказать влияние на процесс выбора и его результат.  Так, пытаясь повлиять на экономическую политику страны, одни активные группы организуют забастовки, другие – шумные компании поддержки правительства в печати, третьи выделяют средства для поддержки правительства  и т.д.

Человек осуществляет ответственный выбор, находясь в положении избирателя, который должен решить за какую личность или политическую партию голосовать. При этом избиратель является одним из многих участников ПП коллективного решения.

Если решения принимаются малой группой, члены которой формально имеют равные права (жюри, комиссия), то человек является  членом группы, принимающей решения. Главное в деятельности такой группы – достижение согласия при выработке совместных решений.

В ППР человек может выступать в качестве эксперта, т.е.  профессионала в той или иной области, к которому обращаются за оценками и рекомендациями  все люди, вовлеченные в этот процесс. Он владеет информацией о рассматриваемой проблеме, но не несет непосредственной ответственности за результат ее решения. Эксперт дает оценки альтернатив, необходимые для формирования множества альтернатив и решения задачи выбора.

При принятии сложных (стратегических) решений  в их подготовке иногда принимает участие  

---