Файл: Вопрос Важнейшие показатели эффективности управленческих решений.docx

Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив

Методы многокритериальной оценки: Методы оценки и сравнения альтернатив по нескольким критериям.

Методы экспертной оценки: Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Существуют высокие требования к компетентности экспертов.

Экспертные методы: Прогнозирование на основании обобщения мнений экспертов о развитии объекта в будущем. В состав экспертных методов входят как индивидуальные, так и коллективные методы.

Фактографические методы: Прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта. Надёжность и точность фактографических методов может быть увеличена за счёт сочетания их с экспертными методами прогнозирования.

Комбинированные методы: Прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации. Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления.

Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата.

Функционально-стоимостный анализ: Выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них.

Метод цепных подстановок: Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию. Причинно-следственный анализ: Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Кейс-метод: Метод пошагового разбора реальных ситуаций. Применяется для анализа управленческих ситуаций.

Двухтуровое анкетирование: Установление влияющих факторов путём индивидуальной работы специалистов.

Факторный анализ: Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию. Аналитическая зависимость получается на основании статистических данных.

Многомерное шкалирование: На основании математической обработки информации устанавливаются факторы, влияющие на развитие ситуации.

Методы моделирования

Модели теории игр: Метод оценки воздействия принимаемого решения на конкурентов.

Модели теории массового обслуживания: Определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них.

---

Модели управления запасами: Определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Применяется для сведения к минимуму отрицательных последствий накопления запасов.

Имитационное моделирование: Используется в ситуациях, связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определённых зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределённости.

Экономический анализ: Оценка финансово-экономического состояния предприятия. Используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчётности.

Оптимальное линейное программирование: Нахождение максимума или минимума целевой функции при заданных ограничениях. Традиционные критерии оптимальности: «максимум прибыли», «минимум затрат», «максимум рентабельности» и другие.

IDEF-моделирование: Метод анализа и разработки систем. Метод основывается на технологии структурированного анализа и разработки (SADT).
При выборе метода разработки управленческих решений следует учитывать специфику решаемой проблемы, наличие или возможность получения исходных данных, квалификацию лиц, ответственных за разработку и принятие управленческих решений.

Вопрос №7. Организация выполнения управленческого решения

Выбор оптимального варианта решения утверждает руководитель. Решения формулируется и документально оформляется, подписывается руководителем, после чего задания доводятся до непосредственных исполнителей, т.е. осуществляется организация исполнения.

Фаза организации выполнения решения включает:

• 
  доведение заданий до исполнителей (смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям, перед каждым должны быть поставлены конкретные задачи, определены права, обязанности и функции)
  
• 
  формирование и исполнение организационного плана (предусматривает четкое определение объема работ по каждой задаче и определения приоритетов, ресурсов и сроков выполнения заданий каждым исполнителем)
  
• 
  организацию контроля, за исполнением решения (Текущий контроль осуществляется на протяжений всей работы по исполнению решения, заключительный проводиться по результатам исполнения и позволяет)
  

Проверка выполнения управленческих решений - процесс в ходе которого ставятся следующие задачи:

• 
  своевременно обнаружить во внутренней и внешней среде факторы, которые могут помешать осуществлению решений достижении целей
  
• 
  Обеспечить сопоставление предусмотренных решением целей и полученных результатов в деятельности организации
  
• 
  Дать информацию для оценки деятельности организации за прошлый период и для корректировки её решений относительно её функционирования в будущем.
  

---

Проверка выполнения решений должна соответствовать ряду требований:

1. 
   проверка должна быть:
   

• 
  систематической
  
• 
  проверка должна быть комплексной
  
• 
  проверка должна быть действенной
  
• 
  проверка должна быть гласной
  

2. 
   осуществление проверки должно быть экономичным
   

Главная цель проверки- выявление и предотвращение ошибок и просчетов.

Этапы проверки:

1. Определяются параметры функционирования организации

2. Осуществляется наблюдение и измерение контролируемых процессов и результатов.

3. Сравнение полученных результатов с заданными стандартами или показателями

4. Регулирование- проведение корректировки деятельности организации по результатам контроля

Регулирование обычно рассматривается в 3 аспектах:

1) Сохранение текущего состояния

2) Внесение изменений в функционирование объекта проверки

3) Трансформация эталонов.

Вопрос №8: Основные аспекты управленческого решения как комплексного процесса и явления.

Управленческое решение — комплексное явление, и для понимания его сущности необходимо рассмотреть его основные аспекты: организационный, психологический, правовой, информационный, экономический и социальный.

• 
  Организационный аспект проявляется в организации при реализации ряда функций управленческих решений, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей.
  
• 
  Особенность психологического аспекта заключается в том, что решение рассматривается прежде всего как логико-мыслительный акт, т.е. под управленческим решением понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления, направленная на разрешение проблемы.
  
• 
  В правовом аспекте главное внимание уделяется правовой стороне принятия решения, а именно его полномочности и соответствию правовым нормам и юридическим последствиям. Управленческое решение при этом рассматривается прежде всего как организационно-правовой акт, принятый и оформленный субъектом управления в установленном порядке.
  
• 
  Информационный аспект подчеркивает информационную природу принятия решений. Процесс принятия решения в этом случае рассматривается как процесс преобразования исходной информации в информацию управленческого решения, а само решение трактуется как обособленная информация, специально подобранная, проанализированная и переработанная соответствующим субъектом управления.
  
• 
  Экономический аспект предполагает, что решение строится на знании и использовании объективных экономических законов функционирования и развития, направленных на достижение максимальной экономической эффективности в деятельности организации.
  
• 
  Социальный аспект подразумевает, что не всякое экономически выгодное решение может дать положительный эффект в социальном плане. Поэтому при выборе окончательной альтернативы у руководителя должно присутствовать чувство ответственности за социальные последствия.
  

---

Вопрос №9: Основные подходы к принятию решений.

Если менеджер в своей работе должен различать решения по видам, то организация в целом должна иметь определенный подход к принятию решений.

Централизованный и децентрализованный подходы. При централизованном подходе организация ориентирована на принятие решений высшим звеном управлением. Децентрализованный подход поощряет передачу ответственности за принятие решений на более низкие управленческие уровни, что в большинстве случаев повышает оперативность и качество принимаемого решения, так возможность принятия решения передается сотрудникам, наиболее близко соприкасающихся с проблемой.

Групповой и индивидуальный подходы. При групповом подходе к принятию решений несколько руководителей (менеджеров) работают вместе над одной проблемой. Индивидуальный подход означает принятие решений только одним менеджером.

Индивидуальный подход часто предпочтительнее, когда времени на принятие решения немного, или принятие группового решения невозможно чисто физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда у менеджера есть достаточно времени и ресурсов для принятия решения и его осуществления. Важное преимущество группового подхода состоит в том, что он дает человеку, принимающему решение, шанс собрать больше информации из альтернативных вариантов решения.

Системы участия и неучастия. При системе участия менеджер опрашивает сотрудников, которые будут задействованы в принятие решения. Привлечение сотрудников к участию в принятии решения, которое затрагивает их интересы, часто увеличивает шанс осуществления этого решения.

Демократический подход. При демократическом подходе решения принимаются в пользу большинства. Этот подход редко используется в организациях, так как он ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на "победителей" и "проигравших", а тем самым ведет к конфликтам в большинстве организаций с иерархическим устройством.

Совещательный подход обычно используется как форма группового подхода. Центром внимания является выяснение точек зрения как можно большего числа людей, имеющих отношение к данному решению, а затем из них формируется общее мнение. Голосование здесь часто применяется как метод поиска консенсуса.

Вопрос № 10 РАСПОРЯДИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

Руководитель вступает в управленческое общение с подчиненными с целью: отдать распоряжения, указания, что-либо порекомендовать, посоветовать; получить «обратную» (контрольную) информацию от подчиненного о выполнении задания; дать оценку выполнения задания подчиненным. Эти цели по своей сути отражают этапы управленческого взаимодействия руководителя с подчиненными и представляют собой три функции управленческого общения:

---

• 
  ? выдачу распорядительной информации;
  
• 
  ? получение обратной информации;
  
• 
  ? выдачу оценочной информации.
  

Управленческое общение — это особый, специфический вид общения, посредством которого решаются управленческие задачи

ВОПРОС № 10 Основные проблемы управленческого воздействия при выдачи распорядительной информации.

1. Основная проблема управления сводится к изысканию способов перевода подчиненных в правую зону шкалы отношений. Руководитель стремится вызвать к себе эмоционально положительное отношение, то есть расположить к себе подчиненных (сформировать аттракцию). Среди подчинённых, которые находятся в правой половине шкалы отношений (при прочих равных условиях: образование, интеллект, пол, возраст т.п.), больше единомышленников руководителя. С ними проще найти общий язык, они быстро понимают суть дела, с ними реже бывают конфликты. Эти подчинённые легче принимают позицию руководителя, с ними уходит меньше времени на ненужные объяснения, их не приходится уговаривать. Это не означает, что они – слепые исполнители. Просто они реже спорят по пустякам и соглашаются добровольно выполнять задания. Объясняется сказанное – принятием личности руководителя и наличием ярко выраженных положительных эмоций по отношению к нему.

2.Иногда подчиненный сопротивляется только потому, что руководитель не нравится ему как человек. Поэтому с самого начала общения с подчиненными руководитель должен учитывать «второй закон управленческого общения»: при прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально положительное отношения (симпатия, привязанность, дружба или любовь), и наоборот, труднее принимают (а нередко отвергают) позицию того человека, к которому испытывают эмоционально отрицательное отношение (неприязнь, антипатия, ненависть).

3.Очень часто руководитель получает недостаточно полную и качественную информацию, прежде всего от своих подчинены, перед выдачей распорядительной информации..Эта ситуация возникает когда:

1-) Руководитель не владеет специальными приемами и методами сбора и анализа информации.

2-) Люди, от которых он берет информацию сознательно или не сознательно ее искажают.

3-) У руководителя не хватает времени для работы с информацией.

4-) Целые информационные зоны скрыты от внимания руководителя вследствие влияния определенных стереотипов взаимоотношений людей. Эта информация о самом руководителе.

---