В зависимости от организационной структуры управления логистикой компании конфликты могут решаться на горизонтальном уровне (коллегиально), либо путем использования властных полномочий (иерархический метод).

Преимуществом коллегиального решения конфликтов является приверженность сторон достигнутым договоренностям (компромиссным решениям). Основным недостатком данного подхода является продолжительное время, необходимое для осознания сторонами необходимости эффективного, взаимовыгодного решения конфликта – такого времени уходит подчас слишком много.

Возможность оперативного решения конфликтов предоставляет иерархический подход, который, однако, опасен вероятностью мнимого решения конфликта путем его подавления, а реально – перевода в более глубокую, скрытую и деструктивную фазу.
Таким образом, эффективным методом решения рассмотренных выше конфликтов является достижение экономических компромиссов между подразделениями компании при «арбитраже», осуществляемом службой логистики, одной из основных задач которой как раз и является межфункциональная логистическая координация.

И особая важность для достижения подобной эффективной координации смежных служб принадлежит единой системе управления и информационной системе, обеспечивающих необходимые условия для принятия верных решений. Нежелание осуществлять открытый обмен всей необходимой информацией является одним из основных препятствий на пути интеграции логистического процесса фирмы и межфункциональной координации

---

Тема 6.

Понятие контроллинга, что включает в себя.

Логистическая система способствует созданию эффективного управления организацией, которое обладает некоторыми характерными чертами независимо от масштабов проблемы или управляемого процесса, как-то:

• 
  существование стратегических целей организации;
  
• 
  разработка тактических целей, подчиненных достижению стратегических целей;
  
• 
  правильный выбор единиц измерения, приближающий к конкретным целям (например, эффективность использования ресурсов или время);
  
• 
  определение нормы или контрольных цифр в выбранных единицах (например, срока выполнения заказа или суммарной трудоемкости в нормо-часах выполнения заказа);
  
• 
  сравнение информации об управляемом процессе со стандартами, нормами или контрольными цифрами;
  
• 
  принятие решения или корректирующих воздействий по результатам сравнения;
  
• 
  контроль результатов управляющих воздействий.
  

В решении задачи построения эффективной ЛС компании важ­ная роль принадлежит контроллингу. Иерархия построения ЛС предполагает использование стратегическогои оператив­ногоконтроллинга. 
Стратегический контроллинг.
Цель стратегического контроллинга – оценка и корректировка стратегических факторов успеха, разработка альтернативных логистических стратегий с учетом конъюнктуры рынка и т.п. 

Оперативный контроллинг
Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание запланированного уровня эффективности логистиче­ских бизнес-процессов, контроль достижения текущих целей ло­гистической стратегии, помощь логистическому менеджменту в оказании оперативных регулирующих воздействий.
ССП, KPI - понятие
Контроллинг логистики объединяет учет, планирование, регулирование, ин­формационную поддержку логистических бизнес-процессов в единую систе­му. Он нацелен на устранение узких мест в функционировании логистики компа­нии, на достижение положительных результатов бизнеса в аспектах логисти­ческой стратегии при использовании в качестве основного инструмента анализа и регулирования деятельности компаниисбалансированной системы показате­лей (ССП)иее эффективности(системы KPI).

В системе контроллинга важная роль отводится учету затрат ре­сурсов, приходящихся на логистические операции. Обычно приме­няется система управленческого учета, которая дополняет и разви­вает бухгалтерский учет компании.

---

В основе системы контроллинга лежит база данных логисти­ческих операций. Эти операции реализуются в основном на нижних (операцион­ных) уровнях менеджмента в соответствующих функциональных подразделениях компании и ее партнеров. В большинстве случаев целесообразность выделения логистической операции должна дик­товаться практической возможностью (и необходимостью) учета затрат ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, информа­ционных и т.п.) на ее выполнение. Кроме того, степень детализа­ции логистического процесса до отдельной операции зависит от возможностей внутрифирменной системы учета (финансовой, бух­галтерской, системы документооборота) и КИС.

Эффективность планирования и принятия решений в ЛС во многом определяется правильно построенной корпоративной базой данных о логистических операциях, являющейся частью общей базы данных КИС. При этом на каждую логистическую операцию должны быть отнесены затраты финансовых ресурсов, времени и трудоемкости, что является основанием для нормирования затрат ресурсов в компании и позволяет эффективно контролировать по­казатели логистического плана (KPI).

Таким образом, правильно построенная логистика способствует повышению организационно-экономической устойчивости фирмы на рынке за счет логистической координации, позволяющей устра­нить конфликты между функциональными подразделениями ком­пании и обеспечить интегрированное взаимодействие с партнерами по бизнесу. Потенциал логистики позволяет реализовать целевые установки фирмы в рамках ее миссии, являясь стратегическим фак­тором в условиях усиления конкуренции.

Системы контроллинга в логистике включает:

• 
  разработку и внедрение сбалансированной системы показателей;
  
• 
  реализацию процедуры бенчмаркинга – установление стандартов KPI
  
• 
  генерирование отчетных форм
  
• 
  внедрение системы мониторинга и информационной поддержки – анализ разрывов KPI и регулирование
  
• 
  систему поддержки принятия решений.
  

Внедрение идеологии контроллинга на основе ССП – это не просто созда­ние системы измерителей. ССП организует действия компании на пути к стратегическим целям логистики.


Типовая процедура реализации контроллинга

Типовая процедура реализации контроллинга на основе ССП

---

 включает следующие основные этапы:

1. 
   Формализация цели логистической стратегии.
   
2. 
   Определение основных измерителей эффективности логисти­ки; распределение цели по измерителям.
   
3. 
   Определение задач, решаемых для достижения целей, и рас­пределение их по логистическим бизнес-процессам.
   
4. 
   Установление причинно-следственных связей и факторов влияния, связывающих цели и задачи, идентифицируемые на этапе моделирования логистических бизнес-процессов.
   
5. 
   Определение методов и алгоритмов расчета системы показа­телей (KPI) оценки эффективности логистических бизнес-процес­сов по всем группам измерителей.
   
6. 
   Разработка программы (инициативы) действий по достиже­нию целей и задач логистики; согласование их с топ-менеджерами компании.
   
7. 
   Интегрирование ССП логистики в систему контроллинга на основе создания отчетных форм и информационной поддержки.
   
8. 
   Внедрение ССП для оценки эффективности логистических бизнес-процессов; организация непрерывного мониторинга в ин­формационной системе компании.
   
9. 
   Пересмотр состава и стандартов KPI в зависимости от влия­ния внешней среды и действий конкурентов.
   

Все большее число работающих на российском рынке компа­ний, как отечественных, так и с долевым участием иностранного капитала, признают логистику и SCM основными источниками (ресурсами) повышения эффективности и конкурентоспособности. При этом одной из актуальных задач становится оценка вклада ло­гистики в конечные результаты бизнеса компании. Очевидно, что логистическая деятельность добавляет стоимость в цепи поставок. Поэтому многие высшие руководители компаний рассматривают логистику как Центр затрат (Costs-центр). Если операционные затраты на логистику достигают больших величин, становится понят­ным стремление топ-менеджмента фирмы минимизировать затраты на логистическую деятельность при ограничениях на базовый уро­вень качества реализуемых ею услуг.
Тема 7.

Бенчмаркинг - понятие + определение Б.Андерсена

Бенчмаркинг - постоянный и систематический процесс усовершенствования продуктов, услуг и процессов фирмы на основе изучения опыта передовых компаний

Концепция бенчмаркинга зародилась еще в конце 1950-х годов, когда японские спе­циалисты посещали ведущие компании США и Западной Европы с целью изуче­ния и последующего использования их опыта, а сам термин «бенчмаркинг» появился в 1972 году в Институте стратегического пла­нирования Кембриджа (США) и происходит от английских слов bench (уровень, высота) и mark (отметка). Это словосочетание трактуется по-раз­ному: «опорная отметка», «отметка высоты», «эталонное сравнение» и т. п.

---

Наиболее полное определение бенчмаркинга дал профессор Норвежского уни­верситета науки и технологии Б. Андерсен: 

«Бенчмаркинг – это постоянное из­мерение и сравнение отдельно взятого бизнес-процесса с эталонным процессом ведущей организации для сбора информации, которая поможет рассматриваемо­му предприятию определить цель своего совершенствования и провести меро­приятия по улучшению работы».

Ключевыми словами в этом определении являются «сравнение» и «эталон». Причем сравнение может и должно производиться не только с другими организа­циями, но и внутри данной организации с лучшими подразделениями, службами, процессами и т.п., что позволяет считать бенчмаркинг методом непрерывного со­вершенствования деятельности любого вида и уровня путем эталонного сравнения. При этом эталон как условная планка не может оставаться постоянным, он должен соответствовать изменению внешних условий и возможностям предприятия.

Таким образом, бенчмаркинг – это не только передовая технология конкурент­ного анализа. Это, во-первых, концепция, предполагающая развитие у компании стремления к непрерывному совершенствованию, и во-вторых – сам процесс со­вершенствования. Это непрерывный поиск новых идей, их адаптация и использо­вание на практике.

Поколения бенчмаркинга (5)

Процесс эволюции бенчмаркинга аналогичен классической модели «перехода от искусства к науке», в нем выделяют пять эта­пов.

Первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реин­жинирингили ретроспективный анализ продукта.

Второе поколение, бенчмаркинг конкурентоспособности – раз­вивается как наука в 1976-1986 гг. благодаря деятельности фир­мы «Ксерокс».

Третье поколение бенчмаркинга развивается в период 1982-1986 гг., когда предприятия – лидеры качества выясняют, что существует возможность поучиться более простым способом у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурен­тов.

Четвертое поколение бенчмаркинга – это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический про­цесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на ос­нове изучения успешных стратегий внешних предприятий партне­ров.

Пятое поколение – глобальный бенчмаркинграссматривается будущим инструментом организации международных обменов с учетом культуры и национальных процессов организации произ­водства.

---

Смотрите также файлы

• Разграничение государственной собственности на землю является процессом.docx

• Семинар 13.pdf

• История создания Карл Павлович Брюллов.docx

• Программа среднего профессионального образования Юриспруденция Дисциплина Обществознание Практическое задание 1.docx

• Вопрос 1 Верно Текст вопроса.docx