Виды и разновидности бенчмаркинга

Существует много разновидностей бенчмаркинга в зависимости от объекта изучения. Эти объекты могут находиться вне и внутри организации. Взаимосвязи разновидностей бенчмаркинга показаны на рис. 4.

Внутренний бенчмаркинг предполагает сравнение однородных объектов внут­ри организации.

Внешний бенчмаркинг в зависимости от того, «с кем сравнива­ют», подразделяют на бенчмаркинг конкурентоспособности, функциональный бенчмаркинг, стратегический и глобальный.

По характеру отношений с изучаемым внешним объектом бенчмаркинг может быть партнерским или индивидуальным. Партнерский бенчмаркинг осуществля­ется по взаимной договоренности. Его объектами являются обе стороны. Инди­видуальный бенчмаркинг осуществляется, как правило, негласно путем сбора от­крытой, а иногда и закрытой информации. Внутри организации объектом изучения могут быть процессы, их характерис­тики, функции, затраты на разных стадиях процесса, продукция (услуги), а также характеристики организации в целом.




Рис. 4.Разновидности бенчмаркинга
Модель «Колесо бенчмаркинга»

Бенчмаркинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше и изучение, усовершенствование и примене­ние их методов работы.

Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследова­ния надежно установить вероятность успеха предприниматель­ства.

Для большинства компаний бенчмаркинг не является новым методом, так как он осуществлялся в рамках анализа конкурен­ции, хотя он является более детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа, и это необходимая функция успеха любой организации.

Бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать долгосрочное положение на рынке.

Как видно, бенчмаркинг является видом деятельности, которая связана с клиентами, технологией и культурой предпринимательства и осу­ществляется при планировании, с ориентацией на создание ценности и компетентность.

---

Кроме того, бенчмаркинг относят к совокупности управленче­ских инструментов, таких как глобальное управление качеством, из­мерение удовлетворенности покупателей, которые фирмы сейчас применяют. Основные фазы бенчмаркинга показаны на рис. 5.



Рис. 5. Процесс бенчмаркинга, основанный на модели «Колесо бенчмаркинга»

Ряд исследователей полагают, что бенчмаркинг служит для обеспечения конкурентоспособности и создания предпосылок проверки производительности фирмы в условиях интернациона­лизации процесса закупки сырья и материалов. При этом речь идет о сравнении результатов деятельности.

Однако большинство специалистов придерживаются мнения, что бенчмаркинг означает перенятие методов управления у других, успешно работающих, при помощи сравнения с другими областя­ми предпринимательской деятельности или конкурентами и вы­явления слабых сторон своей фирмы.
Установление KPI на основе бенчмаркинга
Установление стандартов KPI логистики на основе бенчмаркинга осуществляется на основе:

1. 
   фокусирования на лидера
   
2. 
   использования лучшей практики
   
3. 
   оценке ближайших конкурентов
   
4. 
   анализа среднеотраслевых показателей
   
5. 
   фокусирования на клиента
   
6. 
   установления стандартов от достигнутого уровня
   
7. 
   использования эталонной модели
   
8. 
   фокусирования на зарубежные компании.
   

Бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше нас, и предполагает изучение, усовершенст­вование и применение их методов работы.

Таким образом, польза бенчмаркинга состоит в том, что произ­водственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем пред­приятии лучшие методы и технологии других, не собственных предприятий или отраслей. Это может приводить к совершенство­ванию предпринимательства, повышению эффективности, созда­нию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей по­купателей.

Сложность использования процедуры бенчмаркинга в россий­ских условиях заключается в отсутствии информации по затратам и показателям логистического обслуживания у конкурентов.

---

Тема 8.

Аудит – понятие

После того как общекорпоративные стратегии и планы маркетинга определены, специалисты, за­нимающиеся планированием логистики, должны оценить основные альтернативы и дать рекоменда­ции по конфигурации системы, удовлетворяющей требованиям потребителей при наименьших общих затратах. Процесс должен начинаться с определения и документирования задач и стратегий обслужива­ния потребителей. Чтобы определить конкретные запросы и требования потребителей компании, а также показатели деятельности компании в срав­нении с результатами ее соперников, менеджеры могут воспользоваться обзорами обслуживания потребителей. Такие обзоры могут дополняться личными собеседованиями. План должен учитывать конкретные требования потребителей, уровни обслу­живания, обеспечиваемые конкурентами, изменя­ющиеся условия внешней среды и объем обслужи­вания, который компания готова предложить своим потребителям.

Во многих компаниях сбор такой информации может оказаться очень трудным процессом. Поэтому здесь существенную помощь может оказать аудит логистики.
Причины проведения А.

Одна из причин прове­дения аудита логистики - создание базы данных, которой можно воспользоваться для оценки ком­понентов операционной логистической системы, позволяющей выявлять возможности повышения производительности. Для этого необходимо выяв­лять, собирать и анализировать данные, которые наилучшим образом описывают текущие затраты и достигнутый уровень обслуживания потребителей.
Виды А. Их характеристики.

Аудит в логистике включает следующие виды:

1. 
   общий функциональный аудит;
   
2. 
   аудит качества логистического сервиса;
   
3. 
   аудит характеристик
   
4. 
   производительности и ресурсоотдачи инфраструктуры;
   
5. 
   аудит логистических издержек и общий финансовый аудит;
   
6. 
   аудит запасов;
   
7. 
   аудит документооборота.
   

Аудит должен проводиться регулярно, хотя ин­тервал времени между аудитами у различных ком­паний может быть разным.
Этапы А.

Процесс проведения аудита логистики включает ряд последовательных действий:

1. 
   Создать специальную команду, которая будет оказывать помощь аудиторам в процессе анализа.
   
2. 
   Определить текущие стратегии и цели корпора­ции, которые могут повлиять на логистику или на которые, наоборот, может повлиять логистика.
   
3. 
   Специальная команда должна сформулировать основные вопросы, которые должны выступать в качестве фундамента для проведения как внут­ренних, так и внешних собеседований в ходе аудита с целью выявить слабости действующей системы и разработать рекомендации для ее со­вершенствования.
   

---

4. 
   Определить и представить концепцию основных параметров и показателей, которые могут быть достаточно точными, надежными и эффектив­ными, с разбивкой по основным сегментам потребителей.
   
5. 
   Чтобы определить показатели функционирования компании, приемы и результаты конкурентов и конкретные уровни требуемого обслуживания, провести внешний аудит, учтя при этом ожида­ния и требования потребителей.
   
6. 
   Провести внутренний аудит текущих показателей логистики. Эта часть аудита включает два отдель­ных процесса:
   

1. 
   провести личные собеседования с предста­вителями всех функциональных направлений компании;
   
2. 
   работать с выборкой документов компании и собрать данные по трансакциям, чтобы про­вести статистический анализ и точно описать работу существующей операционной системы.
   

7. 
   Определить и проанализировать альтернативные варианты компромиссных (по затратам и услугам) решений.
   
8. 
   Получить ответы на вопросы, сформулирован­ные в п. 3, затем определить необходимые усовершенствования и изменения и рекомендовать их руководству.
   
9. 
   Описать систему, которая будет создана после внесения рекомендуемых изменений, а также дать прогнозы результатов этих преобразований по показателям.
   

Компании при проведении аудита должны использовать специальные команды, включающих тех, кто участвует в управ­лении такими видами логистической деятельности, как управление грузовыми перевозками, складиро­вание, эксплуатация собственного парка подвиж­ного состава компании, обслуживание потребителей и управление запасами, а также тех, кто представ­ляет другие функциональные подразделения корпо­рации, регулярно взаимодействующие со службой логистики. Поэтому в состав команды следует при­гласить представителей отделов контроля, марке­тинга и продаж, производства и закупок. Также важно, чтобы в составе команды был представитель подразделения информационных технологий. Учас­тие представителей указанных функциональных под­разделений обеспечивает ряд преимуществ: проще получать данные и информацию из всех подразде­лений компании; проще добиваться взаимодействия всех организационных участков; более широкий взгляд на рассматриваемые вопросы; конечные ре­комендации окажутся более практическими и «удоб­ными» при реализации.
Команды при проведении А.

На первых этапах аудита логистики должны анализироваться корпоративная миссия, задачи и цели компании, производственная, мар­кетинговая и закупочная стратегии компании. 

---

Эти процедуры помогают определить:

1. 
   основные вопросы, на которые необходимо получить ответы во время последующих этапов аудита, когда про­водится собеседование;
   
2. 
   основные измерения, позволяющие сравнивать текущие логистические характеристики с требованиями потребителей;
   
3. 
   потенциальные альтернативные стратегии.
   

Внешний аудит.Внешний аудит может включать проведение масштабного анализа, выполняемого в виде почтовой рассылки анкет или выборочных глубинных собеседова­ний с потребителями – представителями различных обслуживаемых сегментов рынка, таких, как про­изводители, ритейлеры с частной маркой, оптовики, крупные ритейлеры, работающие с товарами широкого профиля; покупатели с раз­ным объемом закупок (в денежном исчислении) и из разных географических мест. Основная цель выборки – отразить общую комбинацию видов бизнеса и продукции компании. Это достигается за счет сбора информации о взаимодействии между логистическими системами продавца и потребите­лей, а также определения эффективности логисти­ческого обслуживания потребителей основными конкурентами. Запросы следует делать как в отно­шении текущей, так и будущей конкурентной среды и требований по обслуживанию потребителей. Аудит логистики включает ряд общих вопросов, а также некоторые вопросы, специфические для отрасли или анализируемой ситуации.

В идеале в процессе собеседования с руководством компании-поставщика или с ее представителем не следует стараться определить ее индивидуальность, поэтому объективные данные необходимо получить в отрасли. По этой причине при проведении аудита логистики предпочтительнее воспользоваться услу­гами университетских исследователей или консуль­тантов. Вместе с тем углубленные собеседования позволяют получить достаточно данных, на основе которых затем можно разработать стратегию логис­тики; кроме того, менеджеры могут воспользоваться ими в качестве хорошей основы для проведения последующего всестороннего анализа анкет, рассы­лаемых по почте.

Внутренний аудит: личные собеседования.Помимо внешнего аудита специалисты, занимающиеся ана­лизом параметров логистики, должны собирать информацию и в ходе углубленных собеседований с руководством компании. Для этого следует зара­нее подготовить специальную форму подобных собеседований по каждой из следующих управлен­ческих функций:

---

Смотрите также файлы

• Разграничение государственной собственности на землю является процессом.docx

• Семинар 13.pdf

• История создания Карл Павлович Брюллов.docx

• Программа среднего профессионального образования Юриспруденция Дисциплина Обществознание Практическое задание 1.docx

• Вопрос 1 Верно Текст вопроса.docx