1. 
   обслуживание потребителей/управление заказами;
   
2. 
   транспортировка (входящие и выходящие потоки);
   
3. 
   операции складирования;
   
4. 
   управление запасами и прогнозирование;
   
5. 
   планирование производства и составление рабочих графиков;
   
6. 
   закупки/снабжение;
   
7. 
   маркетинг/продажи;
   
8. 
   финансовый контроль/бухгалтерский учет;
   
9. 
   обработка данных.
   

Документы-источники для аудита

В качестве основы для количественного этапа внутреннего аудита логистики могут использоваться различные источники, позволяющие получить необходимые документы:

1. 
   Существующие файлы:
   
   1. 
      файлы по истории прошлых заказов и/или открытых заказов;
      
   2. 
      файлы с накладными и с данными по грузо­вым манифестам;
      
   3. 
      оплаченные счета за транспортировку по полученным и отправленным грузам;
      
   4. 
      отчеты о ездках собственного подвижного состава;
      
   5. 
      карточки учета складских работ или платеж­ные ведомости.
      
2. 
   Первичные документы:
   

1. 
   листы содержания грузов в трейлерах по всем поступающим и отправляемым партиям за анализируемый промежуток времени в раз­бивке по местам отправки и местам получения грузов (задаются почтовыми кодами), содер­жанию, весу, заполнению объема трейлеров (в %), величине потерь груза после прибытия;
   
2. 
   часы работы складских работников, занятых на приемке, размещении, комплектации, упаковке, отгрузке продукции, уборке складских помещений, внутренней передислокации за­пасов;
   
3. 
   данные об использовании парка собственного подвижного состава, включая маршруты, расстояния перевозок, порожние пробеги подвижного состава, использование грузо­вместимости трейлеров, объем перевезенного груза, а также постоянные и переменные составляющие понесенных затрат;
   
4. 
   грузовые тарифы (счета за перевозки), вы­плачиваемые перевозчикам общего пользо­вания, контрактным и железнодорожным перевозчикам, обобщенные по товарным кодам, фактическому весу, потерям груза в ре­зультате транспортировки, виду транспорта, перевозчикам, а также почтовым кодам мест отправки и назначения грузов;
   
5. 
   информация о времени выполнения заказов и коэффициентах удовлетворения спроса, полученная на основе анализа отдельных зака­зов и ассортимента по продуктовым линиям, отгруженным потребителям, и обобщенная по сегментам потребителей, продуктовым груп­пам, заказанным и отгруженным объемам продукции, датам заказов потребителей, датам получения, датам поступления в запасы, датам отправки продукции в распределительный центр, датам комплектации, датам отгрузки.
   

---

Процесс синтеза.После того как пройдены этапы внутреннего и внешнего аудита, необходимо опре­делить возможные альтернативные варианты, раз­личающиеся затратами и уровнем обслуживания; получить ответы на вопросы, сформулированные на предыдущем этапе, и описать рекомендованную стратегию, в том числе необходимые изменения и существующую систему измерений, что позволит более точно учесть эффективность системы логис­тики.

Если процесс создания выборки отрабатывается в полном объеме, то можно провести статистический анализ, позволяющий достаточно точно предсказать влияние альтернативных стратегий и компромис­сных вариантов на конечные результаты.

Менеджеры могут вос­пользоваться анализом отклонений и получить ста­тистические данные по различным потребителям, продуктам и другим необходимым сегментам или выявить существенные отклонения времени вы­полнения заказов, коэффициента удовлетворения спроса, размера заказов, ассортимента продукции, экспедируемых/срочных заказов, видов транспорта, соотношения продукции, выпускаемой на заказ и от­правляемой в запас, приемов, предотвращающих порчу грузов.

Все эти данные необходимы для разработки эф­фективной и производительной системы логистики. Проведенный ранее анализ позволяет дать реко­мендации в отношении стратегии и указать, какие конкретные изменения должны быть сделаны в дейст­вующей операционной системе логистики; выявить, какие ключевые переменные требуют корректировки и за счет чего компания получит конкурентное/диф­ференцированное преимущество на рынке.

Внешний аудит позволяет руководству компании и сопоставлять показатели ее работы с основными данным конкурентов по тем атрибутам, которые наиболее важны для потребителей. Внешний аудит в сочетании с внутренним помогает менеджерам выявлять основные недостатки. После этого необ­ходимо определить приемы и процессы мирового класса, причем независимо от свойств отраслей, в которых они успешно реализуются, чтобы «закрыть» с их помощью выявленные разрывы и получить конкурентное преимущество в своей отрасли.

---

Тема 9.

Понятие и характеристики Бережливого производства

Качество в логистическом менеджменте. Качество, в том числе и логистического менеджмента, становится все более важным, а чаще всего решающим аргументом в конкурентной борьбе за потреби­теля. Поддержание высоких стандартов качества товара и сервиса является важнейшей ключевой логистической активностью.

В зарубежной литературе по логистике обычно рассматриваются три основных направления улучшения потребительского сервиса, связанные с качеством логистического менеджмента, а именно; улучшение использования всех ресурсов, эффективность и диффе­ренциация.

Часто на Западе эффективность по отношению к логистике определяют как «key result areas» (KRAs), («ключевые результирую­щие области»): гарантированное качество продукта, наличие тре­буемого запаса продукта в нужном месте, время выполнения зака­за, удобство, сервис розничных продаж, инновации, позиция на рынке (имидж).

Рассматривая проблему качества в логистике, нельзя не остано­виться на эволюции концепции качества, с которой тесно связана и эволюция логистического менеджмента.

Как известно, приблизительно к 1970-м годам в борьбу за рын­ки, традиционно принадлежавшие западным компаниям, успешно вступили японские фирмы. Этот успех во многом был обусловлен высоким качеством японских товаров. Однако начало было положено после окончания Второй мировой войны, когда гене­рал Дуглас Макартур,командующий оккупационными войсками США в Японии, получил приказ – помочь властям Японии вос­становить экономику этой страны, разрушенной в ходе опустошительной войны. В ходе взаимодействия с производителями из Японии Макартур сделал акцент на вопросах качества. Для этого для менеджеров были созданы подготовительные курсы, в учебный план которых входили методы, разра­ботанные Шухартом по контролю качества. Выдающиеся достижения в поддержании стандартов высокого качества продукции японских фирм объяснялись не только совершенствованием систем контроля качества, а принятием и блестящим использованием принципи­ально нового подхода к управлению качеством, своего рода идео­логией, которой насквозь пропитан весь производственный про­цесс и посредством которой объединены менеджеры, рабочие, по­требители и поставщики. Этот подход получил название 

---

концепции всеобщего управления качеством – TQM (в Японии TQC – Total Quality Control). Основоположниками TQM (TQC) считаются Эдвард Деминг, Джозеф Джуран, Филипп Кросби и Каори Ишикава, которые за основу системы менеджмента качества взяли процессный подход (рис.6).

Следует отметить, что если TQM является концепцией всеобщего управления качеством, то в дальнейшем принципы этой концепции легли в основу международной системы стандартов качества ISO 9000.

Рис.6. Модель процессного подхода к качеству

Перед тем как разрабатывать товар или услугу, необходимо опре­делить, что означает «качество» для данного вида товара или услуги. Затем следует удостовериться, что такое качество поддерживается с самого начала процесса создания этого конечного продукта. При воз­можном появлении проблем в области качества необходимо наладить процесс таким образом, чтобы изделия плохого качества не имели возможности перейти на следующий этап процесса. Это очень важ­но, поскольку вопросы качества усложняются по мере продвижения товаров или услуг через компанию к клиенту.

Независимо от того насколько успеш­на та или иная компания, потери, возникающие в процессе ее деятельности, по-прежнему оста­ются довольно распространенным явлением, и их устранение должно стать целью каждого сотрудника. Как и все важные начинания, лик­видация потерь может оказаться весьма слож­ной задачей, которую тем не менее необходимо решить. Ниже приведены три стратегически важных аспекта устранения потерь.

1. 
   Качество с самого начала.
   
2. 
   Непрерывное совершенствование.
   
3. 
   Внедрение.
   

Необходимо, сосредоточившись на качестве, сделать его неотъемлемым аспектом всех процедур на самых первых этапах любого процесса. Для этого нужно:

1. 
   понять, что качество нужно обеспечить с самого начала;
   
2. 
   выявить процессы, которые требуют повышения качества с са­мого начала;
   
3. 
   определить, что значит «качество», и придерживаться его с самых первых этапов любого процесса.
   

Концепция качества с самого начала учит нас выявлять ошибки в кратчайшие сроки. В логистике это означает, что все ключевые про­цессы должны быть оснащены инструментами защиты от ошибок, из чего вытекает необходимость по мере сил следить за выполнением процессов, идущих вверх по цепочке поставок. Задача состоит в том, чтобы выявлять и решать проблемы до того, как они превратятся в бремя для организации.

---

Качество должно стать неотъемлемым свойством продукции благодаря обеспечению процессов и сотрудни­ков средствами для исправления проблем по мере их возникновения. Первым делом необходимо внедрять проекты и процессы, защищен­ные от ошибок, препятствующие возникновению дефектов. Если это удастся, то компания сможет сделать следующее.

1. 
   Снизить необходимость устранения неисправностей.Совершен­ствование способности производить качественную продукцию с первого раза является ключевым компонентом непрерывного потока. Благодаря этому будут предотвращены сбои в движении продукта и снизится непроизводительное потребление ресурсов.
   
2. 
   Снизить уровень брака.Цель обеспечения качества с самого на­чала заключается в снижении уровня брака и доработок, которые создают отклонения в процессах, сокращают возможность успеш­ного выполнения стандартной работы и попросту повышают рас­ходы и увеличивают срок выполнения заказа.
   

3. 
   Снизить риск.Качество с самого начала облегчает задачи, возни­кающие при производстве товара (или при выполнении этапов, создающих подлинную ценность). Таким образом, снижается вероятность появления дорогостоящих проблем и сбоев в процессе выполнения последующих операций или, иными словами, в про­цессе продвижения товара вниз по потоку создания ценности. Снижается риск увеличения расходов и сокращается возможность обнаружения дефектов клиентом.
   
4. 
   Снизить отклонения.Отклонения в любом своем проявлении пре­рывают движение потока. Дефекты создают различные виды от­клонений, которые влекут за собой необходимость накопления запасов и привлечения дополнительных ресурсов. Для того чтобы поток был непрерывным, необходимо избавить систему от откло­нений, а для этого требуется умение выявлять дефекты и быстро находить их первопричину.
   
5. 
   Снизить сложность.Внедрение концепции обеспечения качества с самого начала призвано снизить сложность системы. Чем больше дефектов порождается системой, тем больший уровень сложности она вынуждена поддерживать для того, чтобы находить, исправлять и понимать первопричины дефектов. Применение данной концеп­ции упрощает систему и в конечном счете снижает ее сложность.
   

Начать улучшение процесса – значит заняться поиском знаний, облеченных в форму наиболее эффективных приемов

---

Смотрите также файлы

• Разграничение государственной собственности на землю является процессом.docx

• Семинар 13.pdf

• История создания Карл Павлович Брюллов.docx

• Программа среднего профессионального образования Юриспруденция Дисциплина Обществознание Практическое задание 1.docx

• Вопрос 1 Верно Текст вопроса.docx