ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 27.04.2024
Просмотров: 313
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
В процессе внутреннего консультирования (advice process) каждый
человек может принимать любое решение, но прежде он должен
посоветоваться со всеми, на кого повлияет принятое решение,
и проконсультироваться с экспертами в данной области.
Почти все организации, рассмотренные в этом исследовании, в той или иной форме использовали процесс, который в AES называют «внутреннее консультирование» (advice process). Все очень просто: теоретически каждый в организации может принять любое решение. Но, перед тем как это сделать, человек обязан спросить совета у всех заинтере- сованных сторон и людей с опытом. Инициатор перемен не обязан учитывать в своем решении все полученные советы. Задача не в том, чтобы принять сомнительное ком- промиссное решение, которое устроило бы всех. Однако необходимо настойчиво искать совета и принимать к сведению полученную информацию со всей серьезностью. Чем масштабнее предстоящее решение, тем шире надо раскинуть сети, чтобы уловить все воз- можные источники информации, включая, если необходимо, CEO или совет директоров.
Обычно принимающий решение — это либо человек, заметивший проблему или выявивший возможность, либо тот из сотрудников компании, для которого решение будет иметь наиболее серьезные последствия.
Деннис Бакке вспоминает историю о внутреннем консультировании в действии.
Однажды за консультацией обратился Шазад Касим — недавно принятый на работу финансовый аналитик AES. Он намеревался оставить свою должность и вернуться в родной Пакистан, чтобы от имени AES исследовать возможности для развития мест- ных электрогенерирующих мощностей. Бакке вспоминает свою реакцию:
«Я сказал ему, что настроен скептически. Несколькими годами раньше Агентство по ме- ждународному развитию (Agency for International Development (AID)), представители Гос- департамента США, призвало нас расширять свою деятельность в Пакистане. Мы отве- тили, что едва справляемся с делами в США, что уж говорить о Пакистане. кроме того,
Пакистан занимает верхние строчки в списках самых коррумпированных стран. Этиче- ские стандарты AES предполагают, что мы никогда не будем вести там свои дела»
1
Несмотря на мнение CEO, окончательное решение оставалось за Шазадом, как и подразумевается в соответствии с внутренним консультированием. Он решил отпра- виться в Пакистан, где успешно создал для себя новую должность директора по раз- витию, сохранив прежнюю зарплату. Шесть месяцев спустя бывший финансовый ана- литик пригласил Бакке в Пакистан на встречу с премьер-министром. Два с половиной года спустя заработала электростанция стоимостью $700 миллионов. Решение, что
129
Самоуправление (процессы)
AES инвестирует туда $200 миллионов собственного капитала, в полном соответствии с принципами AES, было принято не Бакке или советом директоров: его принял Шазад и сотрудники с еще меньшим опытом работы в AES (разумеется, учитывая размер ин- вестиций, они получили все необходимые консультации у Бакке и совета директоров).
Мы привыкли думать, что решения могут приниматься только двумя способами.
Один — посредством иерархической власти (кто-то приказывает, многие недовольны, но, по крайней мере, дело движется). Второй — консенсус (каждый может высказаться, но зачастую дело идет изнуряющее медленно, а иногда заходит в тупик, поскольку до- стигнуть консенсуса невозможно). Внутреннее консультирование изящно преодолевает это противоречие: конвульсии в попытке привести каждого к консенсусу отменяют- ся, но тот, кого затрагивает решение, имеет возможность изложить свою точку зрения.
Каждому предоставляется свобода использовать открывающиеся возможности и при- нимать необходимые решения, но при этом все обязаны учитывать мнение других.
Внутреннее консультирование — ключевой процесс, обеспечивающий самоуправле- ние в организациях любого масштаба. Фактически эта практика настолько важна, что в AES и других самоуправляющихся организациях сотрудники знают: пренебрежение внутренним консультированием — одна из немногих ошибок, за которые могут уво- лить (позже мы затронем тему увольнений в условиях отсутствия иерархии).
Очень интересно послушать мнение Бакке о многочисленных преимуществах вну- треннего консультирования. По его опыту, этот процесс создает чувство общности, учит усмирять собственное эго, помогает получать знания, принимать лучшие реше- ния и, самое главное, получать от этого удовольствие (обратите внимание на сходство с ценностями, важными для Эволюционной Бирюзовой стадии развития).
«Первое. Внутреннее консультирование вовлекает в решение вопроса всех, чей совет может потребоваться. Они узнают о проблеме и становятся хорошо информирован- ными критиками или вдохновителями. Обмен информацией укрепляет чувство общ- ности. каждый, к кому обращаются за советом, чувствует, что к его мнению относят- ся с уважением, что в нем нуждаются.
Второе. Просьба о совете — это проявление скромности, а личная скромность — одно из важнейших условий для создания доброжелательной рабочей обстановки.
Само обращение уже означает: “Ты мне нужен”. Тот, кто собирается принять решение, и тот, кто дает совет, неизбежно становятся ближе друг другу. По моему опыту, именно поэтому инициатор изменений не может взять и проигнорировать данный ему совет.
Третье. Принимая решения, ты проходишь курс обучения без отрыва от работы.
Советы исходят от людей, хорошо владеющих ситуацией и заботящихся о конечном результате. Ни одна форма обучения или тренинга не может сравниться с непосред- ственным опытом.
130
Глава 2.3
Четвертое. Шансы принять наилучшее из возможных решений повышаются по сравнению с общепринятым подходом к принятию решений сверху вниз. Инициа- тор изменений имеет то преимущество, что находится ближе к проблеме, и… обычно ему предстоит в дальнейшем иметь дело с последствиями решения.
Пятое. Этот процесс — сплошное удовольствие для того, кто готовится принять решение. Это похоже на радость от участия в спортивной командной игре. <…> Вну- треннее консультирование поощряет инициативу и творческий дух, подпитываемый мудростью всех компетентных людей в организации»
2
Интересно заметить, что в AES, в отличие от Buurtzorg и некоторых других орга- низаций, с которыми мы уже встречались, не до конца поняли, как работать исключи- тельно по системе всеобщего равноправия. Тут отчасти сохранились некоторые руди- менты иерархической пирамиды: «уровни» — операторы электростанций, менеджеры, региональные директора, совет директоров. И все же несложная практика внутреннего консультирования преодолела эти уровни. Автор любого нововведения в организации мог инициировать любое решение. «Наверху» не могли просто взять и отменить эти решения, пользуясь своим положением в иерархии. Каждый, не исключая высшее ру- ководство и Денниса Бакке (одного из основателей и CEO), должен был искать совета и внутренней консультации, чтобы принять решение. Бакке специально призывал ди- ректорат играть по этим правилам. Директора активно участвовали в процессе и кон- сультировались у сотрудников в случае особо важных решений посредством внутрен- него консультирования, но Бакке считал, что этого мало: они не должны принимать никаких решений сами, кроме тех, что установлены законом.
Процесс внутреннего консультирования идет снизу вверх, но идет
не на авось и не по принципу «будь что будет». Он включает
творческий дух, взвешенный анализ, тщательное планирование
и дисциплинированное исполнение.
Деннис Бакке
Тут я хочу предостеречь вас от поспешных выводов. CEO и другие топ-менеджеры компаний, в которых практикуется самоуправление, кто угодно, но только не слабые, пассивные лидеры. Вполне может оказаться, что такие CEO и топ-менеджеры гораздо лучше информированы и более влиятельны, чем лидеры, наделенные властью посред- ством иерархии. Участвуя во внутреннем консультировании, они постоянно советуют- ся относительно решений с людьми из всех подразделений организации. Информация,
131
Самоуправление (процессы)
приходящая к ним, минует сложную систему многоступенчатых фильтров, не пересма- тривается по многу раз и не отбрасывается по мере продвижения снизу вверх по цепоч- ке. В традиционных организациях топ-менеджеры должны много и тяжело работать, чтобы в окончательном решении учесть противоположные точки зрения, и, поскольку процесс требует времени, высшее руководство становится самым узким местом в про- цессе принятия решения. Если же применить практику внутреннего консультирова- ния, руководство может открыто задавать трудные вопросы, настаивать на своем мне- нии, при этом оставляя инициаторам изменений, ответственным за принятие решения, задачу согласовать все точки зрения, в то время как руководитель переходит к следую- щему вопросу.
Нет каких-то заранее предписанных форматов внутреннего консультирования.
Люди могут обратиться к коллеге для разговора один на один или собрать подходящую группу для совещания. Когда решение затрагивает большие группы людей, электрон- ная почта и внутренние сети компании часто становятся наилучшим путем для сбора информации. Buurtzorg, например, активно использует собственную социальную сеть.
Когда Йос де Блок, основатель и CEO компании, или кто-то еще рассматривает измене- ния, затрагивающие большое количество сотрудников (например, вопросы зарплаты), он просто выкладывает информацию о проблеме и предлагаемое решение в социаль- ную сеть, чтобы собрать все рекомендации коллег.
Нет, это не консенсус
Внутреннее консультирование — это простая форма принятия решений, которая выше и консенсуса, и решения, принятого единолично. Но в некоторых случаях может быть применен и более сложный подход. Замечательный процесс принятия решений в ком- пании Buurtzorg, описанный на ранее, — один из примеров подобного подхода. Еще один будет приведен чуть позже, когда мы перейдем к описанию процессов управле- ния Holacracy. Стоит вновь повторить: все эти процессы принятия решений работают
не на основе консенсуса. Я заметил, что люди склонны полагать, будто в отсутствие бос- сов в самоуправляющихся организациях решения непременно должны приниматься путем консенсуса. А поскольку у многих есть печальный опыт бесконечных дискуссий и бесплодных обсуждений, чреватых парализацией, к которым зачастую приводят по- пытки найти консенсус, люди поспешно отвергают самоуправление как жизнеспособ- ный способ управления организациями.
В теории консенсус выглядит привлекательно: предоставить всем равное право голоса (ценность, особенно привлекательная в Зеленой парадигме). На практике это часто превращается в коллективную тиранию отдельных эго. Каждый имеет право за- блокировать решение группы, если его капризы и пожелания не учли. По сути, вместо одного босса мы получаем босса в каждом, у каждого есть власть над всеми (пусть она
132
Глава 2.3
и состоит только в возможности парализовать работу). Попытки учесть пожелания каж- дого, пусть и самые обычные, часто оборачиваются мучительными усилиями. В итоге, что случается не так уж и редко, большинству участников становится все равно, и они буквально умоляют кого-нибудь принять решение, какое угодно, только решение. В про- цессе внутреннего консультирования ни у кого нет власти над остальными. Этот процесс преодолевает необходимость в консенсусе, наделяя каждого, кого касается дело, правом голоса (соответствующего, а не равного), но не властью блокировать работу.
У консенсуса имеется и еще один недостаток. Он размывает ответственность.
Во многих случаях никто не чувствует себя ответственным за окончательное реше- ние. Тот, кто внес предложение, часто разочарован тем, что его идея после обсуждения в группе изменилась до неузнаваемости, и, вполне вероятно, инициатор меньше всех желает претворять в жизнь итоговое решение группы. По этой причине многие реше- ния так и не воплощаются в жизнь или воплощаются лишь частично. Если все пойдет не так, как планировалось, непонятно, кто должен вмешаться и все наладить. В про- цессе внутреннего консультирования ответственным остается один человек — тот, кто принял решение. Уверенность, что принятое решение — наилучшее из возможных, придает ему энтузиазм и желание оправдать доверие консультантов или доказать, что возражения оказались несущественными. Консенсус высасывает из организаций энер- гию, внутреннее консультирование повышает мотивацию и инициативу.
Принятие решений во время кризиса
Возможно ли внутреннее консультирование во время кризиса, когда могут понадо- биться быстрые и даже суровые решения, скажем, увольнение сотрудников во время экономического спада или продажа части бизнеса? Можно ли искренне обращаться за советом к группе коллег, если речь идет об их возможном увольнении? Может быть, экстремальная ситуация требует экстремальных мер, возможно, самоуправление надо на это время отменить, чтобы CEO смог самостоятельно принять необходимые реше- ния? Но как тогда сотрудники сохранят доверие к самоуправлению, зная, что CEO при- нимает решение, не спрашивая ничьего мнения? FAVI, Buurtzorg и AES переживали тя- желые времена. Найденные ими достойные пути выхода из кризиса могут вдохновить другие самоуправляющиеся организации.
Никто не назовет слабаком бывшего десантника Жана-Франсуа Зобриса. Но когда ему пришлось иметь дело со сложными, жизненно важными решениями в FAVI, он с готовностью признал: ему нужна помощь, чтобы найти хорошее решение. Не один раз он, повинуясь импульсу, обходил цех, просил всех остановить станки, взбирался на импровизированную трибуну и делился своей проблемой со всеми сотрудниками,
человек может принимать любое решение, но прежде он должен
посоветоваться со всеми, на кого повлияет принятое решение,
и проконсультироваться с экспертами в данной области.
Почти все организации, рассмотренные в этом исследовании, в той или иной форме использовали процесс, который в AES называют «внутреннее консультирование» (advice process). Все очень просто: теоретически каждый в организации может принять любое решение. Но, перед тем как это сделать, человек обязан спросить совета у всех заинтере- сованных сторон и людей с опытом. Инициатор перемен не обязан учитывать в своем решении все полученные советы. Задача не в том, чтобы принять сомнительное ком- промиссное решение, которое устроило бы всех. Однако необходимо настойчиво искать совета и принимать к сведению полученную информацию со всей серьезностью. Чем масштабнее предстоящее решение, тем шире надо раскинуть сети, чтобы уловить все воз- можные источники информации, включая, если необходимо, CEO или совет директоров.
Обычно принимающий решение — это либо человек, заметивший проблему или выявивший возможность, либо тот из сотрудников компании, для которого решение будет иметь наиболее серьезные последствия.
Деннис Бакке вспоминает историю о внутреннем консультировании в действии.
Однажды за консультацией обратился Шазад Касим — недавно принятый на работу финансовый аналитик AES. Он намеревался оставить свою должность и вернуться в родной Пакистан, чтобы от имени AES исследовать возможности для развития мест- ных электрогенерирующих мощностей. Бакке вспоминает свою реакцию:
«Я сказал ему, что настроен скептически. Несколькими годами раньше Агентство по ме- ждународному развитию (Agency for International Development (AID)), представители Гос- департамента США, призвало нас расширять свою деятельность в Пакистане. Мы отве- тили, что едва справляемся с делами в США, что уж говорить о Пакистане. кроме того,
Пакистан занимает верхние строчки в списках самых коррумпированных стран. Этиче- ские стандарты AES предполагают, что мы никогда не будем вести там свои дела»
1
Несмотря на мнение CEO, окончательное решение оставалось за Шазадом, как и подразумевается в соответствии с внутренним консультированием. Он решил отпра- виться в Пакистан, где успешно создал для себя новую должность директора по раз- витию, сохранив прежнюю зарплату. Шесть месяцев спустя бывший финансовый ана- литик пригласил Бакке в Пакистан на встречу с премьер-министром. Два с половиной года спустя заработала электростанция стоимостью $700 миллионов. Решение, что
129
Самоуправление (процессы)
AES инвестирует туда $200 миллионов собственного капитала, в полном соответствии с принципами AES, было принято не Бакке или советом директоров: его принял Шазад и сотрудники с еще меньшим опытом работы в AES (разумеется, учитывая размер ин- вестиций, они получили все необходимые консультации у Бакке и совета директоров).
Мы привыкли думать, что решения могут приниматься только двумя способами.
Один — посредством иерархической власти (кто-то приказывает, многие недовольны, но, по крайней мере, дело движется). Второй — консенсус (каждый может высказаться, но зачастую дело идет изнуряющее медленно, а иногда заходит в тупик, поскольку до- стигнуть консенсуса невозможно). Внутреннее консультирование изящно преодолевает это противоречие: конвульсии в попытке привести каждого к консенсусу отменяют- ся, но тот, кого затрагивает решение, имеет возможность изложить свою точку зрения.
Каждому предоставляется свобода использовать открывающиеся возможности и при- нимать необходимые решения, но при этом все обязаны учитывать мнение других.
Внутреннее консультирование — ключевой процесс, обеспечивающий самоуправле- ние в организациях любого масштаба. Фактически эта практика настолько важна, что в AES и других самоуправляющихся организациях сотрудники знают: пренебрежение внутренним консультированием — одна из немногих ошибок, за которые могут уво- лить (позже мы затронем тему увольнений в условиях отсутствия иерархии).
Очень интересно послушать мнение Бакке о многочисленных преимуществах вну- треннего консультирования. По его опыту, этот процесс создает чувство общности, учит усмирять собственное эго, помогает получать знания, принимать лучшие реше- ния и, самое главное, получать от этого удовольствие (обратите внимание на сходство с ценностями, важными для Эволюционной Бирюзовой стадии развития).
«Первое. Внутреннее консультирование вовлекает в решение вопроса всех, чей совет может потребоваться. Они узнают о проблеме и становятся хорошо информирован- ными критиками или вдохновителями. Обмен информацией укрепляет чувство общ- ности. каждый, к кому обращаются за советом, чувствует, что к его мнению относят- ся с уважением, что в нем нуждаются.
Второе. Просьба о совете — это проявление скромности, а личная скромность — одно из важнейших условий для создания доброжелательной рабочей обстановки.
Само обращение уже означает: “Ты мне нужен”. Тот, кто собирается принять решение, и тот, кто дает совет, неизбежно становятся ближе друг другу. По моему опыту, именно поэтому инициатор изменений не может взять и проигнорировать данный ему совет.
Третье. Принимая решения, ты проходишь курс обучения без отрыва от работы.
Советы исходят от людей, хорошо владеющих ситуацией и заботящихся о конечном результате. Ни одна форма обучения или тренинга не может сравниться с непосред- ственным опытом.
130
Глава 2.3
Четвертое. Шансы принять наилучшее из возможных решений повышаются по сравнению с общепринятым подходом к принятию решений сверху вниз. Инициа- тор изменений имеет то преимущество, что находится ближе к проблеме, и… обычно ему предстоит в дальнейшем иметь дело с последствиями решения.
Пятое. Этот процесс — сплошное удовольствие для того, кто готовится принять решение. Это похоже на радость от участия в спортивной командной игре. <…> Вну- треннее консультирование поощряет инициативу и творческий дух, подпитываемый мудростью всех компетентных людей в организации»
2
Интересно заметить, что в AES, в отличие от Buurtzorg и некоторых других орга- низаций, с которыми мы уже встречались, не до конца поняли, как работать исключи- тельно по системе всеобщего равноправия. Тут отчасти сохранились некоторые руди- менты иерархической пирамиды: «уровни» — операторы электростанций, менеджеры, региональные директора, совет директоров. И все же несложная практика внутреннего консультирования преодолела эти уровни. Автор любого нововведения в организации мог инициировать любое решение. «Наверху» не могли просто взять и отменить эти решения, пользуясь своим положением в иерархии. Каждый, не исключая высшее ру- ководство и Денниса Бакке (одного из основателей и CEO), должен был искать совета и внутренней консультации, чтобы принять решение. Бакке специально призывал ди- ректорат играть по этим правилам. Директора активно участвовали в процессе и кон- сультировались у сотрудников в случае особо важных решений посредством внутрен- него консультирования, но Бакке считал, что этого мало: они не должны принимать никаких решений сами, кроме тех, что установлены законом.
Процесс внутреннего консультирования идет снизу вверх, но идет
не на авось и не по принципу «будь что будет». Он включает
творческий дух, взвешенный анализ, тщательное планирование
и дисциплинированное исполнение.
Деннис Бакке
Тут я хочу предостеречь вас от поспешных выводов. CEO и другие топ-менеджеры компаний, в которых практикуется самоуправление, кто угодно, но только не слабые, пассивные лидеры. Вполне может оказаться, что такие CEO и топ-менеджеры гораздо лучше информированы и более влиятельны, чем лидеры, наделенные властью посред- ством иерархии. Участвуя во внутреннем консультировании, они постоянно советуют- ся относительно решений с людьми из всех подразделений организации. Информация,
131
Самоуправление (процессы)
приходящая к ним, минует сложную систему многоступенчатых фильтров, не пересма- тривается по многу раз и не отбрасывается по мере продвижения снизу вверх по цепоч- ке. В традиционных организациях топ-менеджеры должны много и тяжело работать, чтобы в окончательном решении учесть противоположные точки зрения, и, поскольку процесс требует времени, высшее руководство становится самым узким местом в про- цессе принятия решения. Если же применить практику внутреннего консультирова- ния, руководство может открыто задавать трудные вопросы, настаивать на своем мне- нии, при этом оставляя инициаторам изменений, ответственным за принятие решения, задачу согласовать все точки зрения, в то время как руководитель переходит к следую- щему вопросу.
Нет каких-то заранее предписанных форматов внутреннего консультирования.
Люди могут обратиться к коллеге для разговора один на один или собрать подходящую группу для совещания. Когда решение затрагивает большие группы людей, электрон- ная почта и внутренние сети компании часто становятся наилучшим путем для сбора информации. Buurtzorg, например, активно использует собственную социальную сеть.
Когда Йос де Блок, основатель и CEO компании, или кто-то еще рассматривает измене- ния, затрагивающие большое количество сотрудников (например, вопросы зарплаты), он просто выкладывает информацию о проблеме и предлагаемое решение в социаль- ную сеть, чтобы собрать все рекомендации коллег.
Нет, это не консенсус
Внутреннее консультирование — это простая форма принятия решений, которая выше и консенсуса, и решения, принятого единолично. Но в некоторых случаях может быть применен и более сложный подход. Замечательный процесс принятия решений в ком- пании Buurtzorg, описанный на ранее, — один из примеров подобного подхода. Еще один будет приведен чуть позже, когда мы перейдем к описанию процессов управле- ния Holacracy. Стоит вновь повторить: все эти процессы принятия решений работают
не на основе консенсуса. Я заметил, что люди склонны полагать, будто в отсутствие бос- сов в самоуправляющихся организациях решения непременно должны приниматься путем консенсуса. А поскольку у многих есть печальный опыт бесконечных дискуссий и бесплодных обсуждений, чреватых парализацией, к которым зачастую приводят по- пытки найти консенсус, люди поспешно отвергают самоуправление как жизнеспособ- ный способ управления организациями.
В теории консенсус выглядит привлекательно: предоставить всем равное право голоса (ценность, особенно привлекательная в Зеленой парадигме). На практике это часто превращается в коллективную тиранию отдельных эго. Каждый имеет право за- блокировать решение группы, если его капризы и пожелания не учли. По сути, вместо одного босса мы получаем босса в каждом, у каждого есть власть над всеми (пусть она
132
Глава 2.3
и состоит только в возможности парализовать работу). Попытки учесть пожелания каж- дого, пусть и самые обычные, часто оборачиваются мучительными усилиями. В итоге, что случается не так уж и редко, большинству участников становится все равно, и они буквально умоляют кого-нибудь принять решение, какое угодно, только решение. В про- цессе внутреннего консультирования ни у кого нет власти над остальными. Этот процесс преодолевает необходимость в консенсусе, наделяя каждого, кого касается дело, правом голоса (соответствующего, а не равного), но не властью блокировать работу.
У консенсуса имеется и еще один недостаток. Он размывает ответственность.
Во многих случаях никто не чувствует себя ответственным за окончательное реше- ние. Тот, кто внес предложение, часто разочарован тем, что его идея после обсуждения в группе изменилась до неузнаваемости, и, вполне вероятно, инициатор меньше всех желает претворять в жизнь итоговое решение группы. По этой причине многие реше- ния так и не воплощаются в жизнь или воплощаются лишь частично. Если все пойдет не так, как планировалось, непонятно, кто должен вмешаться и все наладить. В про- цессе внутреннего консультирования ответственным остается один человек — тот, кто принял решение. Уверенность, что принятое решение — наилучшее из возможных, придает ему энтузиазм и желание оправдать доверие консультантов или доказать, что возражения оказались несущественными. Консенсус высасывает из организаций энер- гию, внутреннее консультирование повышает мотивацию и инициативу.
Принятие решений во время кризиса
Возможно ли внутреннее консультирование во время кризиса, когда могут понадо- биться быстрые и даже суровые решения, скажем, увольнение сотрудников во время экономического спада или продажа части бизнеса? Можно ли искренне обращаться за советом к группе коллег, если речь идет об их возможном увольнении? Может быть, экстремальная ситуация требует экстремальных мер, возможно, самоуправление надо на это время отменить, чтобы CEO смог самостоятельно принять необходимые реше- ния? Но как тогда сотрудники сохранят доверие к самоуправлению, зная, что CEO при- нимает решение, не спрашивая ничьего мнения? FAVI, Buurtzorg и AES переживали тя- желые времена. Найденные ими достойные пути выхода из кризиса могут вдохновить другие самоуправляющиеся организации.
Никто не назовет слабаком бывшего десантника Жана-Франсуа Зобриса. Но когда ему пришлось иметь дело со сложными, жизненно важными решениями в FAVI, он с готовностью признал: ему нужна помощь, чтобы найти хорошее решение. Не один раз он, повинуясь импульсу, обходил цех, просил всех остановить станки, взбирался на импровизированную трибуну и делился своей проблемой со всеми сотрудниками,