Файл: Книга принадлежит контакты владельца.pdf

154
Глава 2.3
В Morning Star это называется «всеобщая ответственность» (total responsibility): любой из коллег обязан что-то предпринять в связи с проблемой, которую ощущает, даже если это находится за пределами его сферы ответственности. Считается совершенно непри- емлемым сказать: «Кто-то что-то должен с этим сделать» и тем ограничиться. Если вы видите проблему или новую возможность, то обязаны действовать. Чаще всего — пойти и поговорить с коллегой, чья роль напрямую связана с проблемой.
Холакратия развила этот принцип настолько, что создала открытые каналы понима- ния, что любое «напряжение» (tension, слово из холакратического языка, означающее про- блемы и возможности
15
), которое кто-то ощутил, можно сразу же быстро и основательно проработать. В зависимости от типа проблемы вопрос может быть вынесен либо на «пол- номочное» (governance meeting), либо на «тактическое» (tactical meeting) совещание, за каж- дым термином стоит особый процесс принятия решения
16
. Любой может быть приглашен на обсуждение любого «напряжения», подход «это не моя проблема» не приветствуется.
Всеобщая ответственность может внушать страх, но опыт холакратии и Morning
Star показывает: люди постепенно учатся ее любить. Заботы сотрудников больше не ограничены только тем, за что они несут непосредственную ответственность. Они принимают близко к сердцу благополучие организации в целом. Конечно, не все чле- ны команды радуются, когда коллега приходит и сообщает: они должны подумать, что надлежит сделать по тому или иному поводу. Но в самоуправляющихся организациях у людей есть обязанности, а не сферы влияния, и ни у кого нет формального права за- ставить коллегу замолчать, сказав: «Это не ваше дело».
Новые назначения
Когда каждый наделен полномочиями принимать решения, страстное
желание взобраться наверх по карьерной лестнице отступает.
В большинстве случаев, по мере того как работа естественным образом меняется с течением времени, люди в самоуправляющейся организации перестают выполнять какие-то одни обязанности и берут на себя другие. Но иногда появляется абсолют- но новая «должность». Возьмем, к примеру, резкий рост Buurtzorg. Каждые несколь- ко месяцев им требовался новый региональный коуч. Или Sun Hydraulics, где в новом проекте могла появиться новая инженерная должность. Часто процесс назначения нового сотрудника происходит органично: в нужное время появляется необходимый человек, и команда назначает его выполнять обязанности. Когда Зобрис уходил с поста
CEO компании FAVI в 2009 г., в качестве его преемника естественно выделился один

155
Самоуправление (процессы)
из лидеров команд. Не создавалось впечатление, будто к этой работе заранее присма- тривается еще кто-то из лидеров, никто не остался огорчен или разочарован. На пути к преемственности не возникло ни политических игрищ, ни борьбы внутри организа- ции, а после назначения нового CEO не последовало никакого сведения счетов. То же верно и для других назначений главы предприятия, происходивших в организациях, исследованных в этой книге. Вероятно, все сводится к следующему: когда сотрудники наделены полномочиями принимать решения, которые хотят принять, страстное жела- ние взобраться вверх по карьерной лестнице отступает.
Когда это необходимо, прибегают к более формальному обсуждению. В Sun
Hydraulics, например, когда создается новый круг обязанностей или открывается уже существующая вакансия, начинается внутренний процесс поиска сотрудника: кандида- тов опрашивают коллеги, которые будут непосредственно с ними работать. В FAVI Зо- брис установил еще одну замечательную традицию: процесс подтверждения полномо- чий. Каждые пять лет он как CEO просит лидеров команд проголосовать, оставаться ли ему во главе организации или уйти. Как будет подробнее сказано в главе 3.1, жизненно важно, чтобы CEO играл по тем же правилам, что и остальные, иначе самоорганизация очень быстро разладится. Зобрис, конечно, знал, что коллеги тут же предупредят его, если он начнет проявлять самоуправство. Формальное голосование проводится, чтобы на помнить рабочим: они имеют власть принимать любое решение, включая смещение CEO.
Обмен обязанностями
Поскольку обязанности в самоуправляющихся организациях определяются точно, обмен ими внутри команды происходит легко. Тот, кто перегружен, может попросить коллег временно или насовсем взять на себя одну из обязанностей. Член команды, которому хотелось бы научиться чему-то новому, может попросить коллегу дать ему на время больше ответственности.
Чтобы облегчить обмен обязанностями между командами, а не только внутри них, в HolacracyOne учредили единый рынок обязанностей (Role Market Place) (на холакра- тическом языке это «приложение», а не часть базовой операционной системы). Во вну- тренней сети компании есть файл, где коллеги могут выставлять рейтинг (rate) каждой обязанности, которую они сейчас исполняют, используя шкалу от –3 до +3. Они могут оценивать обязанность как:
—
придающую сил (+) или изматывающую (–);
—
соответствующую их способностям (+) или нет (–);
—
благоприятствующую приобретению новых знаний и умений (+) или ограни- чивающую в их приобретении (–).

156
Глава 2.3
Используя такую же шкалу от –3 до +3, люди сигнализируют также о своем инте- ресе к ролям, на данный момент исполняемым другими. «Рынок» помогает найти друг друга и тем, кто хочет избавиться от нагрузки, и тем, кто хочет взять что-то на себя.
Управление способностями
За последние 20 лет в крупных корпорациях стало обычным делом учреждать програм- мы управления способоностями. Менеджеров во всей компании опрашивают, чтобы выявить сотрудников с высоким потенциалом (high potentials) развития. Их HR-служ- ба определяет в специальную программу тренингов, предлагая им должности «на вы- рост» (stretch assignments), чтобы подготовить к более высоким назначениям в компании.
Планирование преемственности — еще одна установившаяся практика HR-службы. Для каждого руководителя в компании подыскивается и воспитывается возможный преем- ник. И, наконец, существует процесс планирования карьеры. Для каждого профайла со- трудника HR-служба должна продумать лучшие пути карьеры, которые позволят овла- деть нужными навыками на пути вверх по уровням управленческих должностей.
В самоуправляющихся организациях лидерство распределено, и нет специаль- ных обязанностей лидера, к которым нужно готовить. Ни одна из описанных в этом исследовании организаций не тратит время на управление талантами, планирование преемственности или карьеры. Они открыли, что в контексте самоуправления люди естественным образом сталкиваются со столькими возможностями обучаться и расти, что высшему руководству нет необходимости беспокоиться, чтобы у сотрудников была возможность показать себя. Люди, которым предоставлена свобода в своем деле, учатся очень охотно, им можно доверять, они сами организуют свой путь. Карьеры в само- управляющихся организациях органично возникают из интересов и призваний, а так- же возможностей, постоянно возникающих вокруг в обстановке свободы.
Управление эффективностью работы на уровне команды
Как управляют эффективностью в Бирюзовой организации? В Оранжевых организа- циях в обязанности босса входит создавать сотрудникам постоянный стресс, чтобы они не отлынивали от работы. Топ-менеджмент определяет амбициозные цели в го- довых бюджетах компании, устанавливает среднесрочные планы, а затем спускает их вниз по всем уровням организации. Часть роли лидера — всегда побуждать подчинен- ных сделать больше, сделать быстрее, сделать дешевле.
Что может помешать командам предаваться безделью в самоуправляющихся орга- низациях, где нет менеджеров, всегда и всех подгоняющих? Если коротко, то внутрен- няя мотивация, сформированная соперничеством с равными и требованиями рынка.

157
Самоуправление (процессы)
Лучше, однако, задать другой вопрос: что заставляет нас думать, будто на людей надо постоянно давить, чтобы они что-то делали? Исследования показывают: когда люди занимаются делом осмысленно, когда у них есть право принимать решения и ре- сурсы для осуществления идей, им не нужны ни зажигательные речи, ни труднодо- стижимые цели
17
. К несчастью, во многих традиционных организациях люди работа- ют в прямо противоположных условиях. Они не видят особого смысла в своей работе, зато чувствуют, что боссы и правила не дают им показать, на что они способны. Неуди- вительно, что сотрудники теряют интерес и на них надо давить, чтобы они выклады- вались на все сто.
Представьте себе работу медсестры в обычной нидерландской организации патро- нажных медработников. Каждое утро вы получаете план с 30 назначениями для паци- ентов, которых вы не знаете, составленный неизвестным вам сотрудником планового отдела. Вам заданы точные временные интервалы (10 минут на инъекцию первому па- циенту, пять минут на смену компрессионного белья второму пациенту и т. д.). Паци- ентам вы не нравитесь, потому что вечно торопите их, но вы знаете: если потратить больше времени, вам придется объясняться: система регистрации времени отслежива- ет все, что вы делаете. Работа ваша настолько бессмысленна, что вполне простительно от нее отлынивать.
А теперь представьте рабочий день в Buurtzorg. Вы член команды, которую хоро- шо знают и уважают все в округе. Вы сами составили себе план на день. Вы повидае- тесь с десятью пациентами, и с каждым у вас уже сложились определенные отношения.
Вы знаете истории их жизни, истории болезни. Может быть, вы встретитесь с детьми и соседями пациентов, наладите связи, которые помогут вашим пациентам стать более самостоятельными. Вы радуетесь за них, когда видите прогресс, вы рядом с ними и то- гда, когда приходят последние дни их жизни.

158
Глава 2.3
Если люди перестают работать с энтузиазмом и производительность падает, обыч- но это признак проблемы, нуждающейся в решении. Это может быть, например, про- блема взаимоотношений внутри команды или обязанностей, которые надо перераспре- делить. С решением проблемы дух команды снова крепнет.
Людям совсем не нужно давление сверху, однако они все же нуждаются в уверен- ности, что делают все правильно. Бирюзовые организации принимают в расчет ре- зультаты работы команды, производительность, прибыль точно так же, как и любые другие. За исключением того, что они по большей части склонны делать это на уров- не команды или этапа процесса и не утруждают себя замерами индивидуальной про- изводительности (в отличие от Оранжевых организаций, верящих в индивидуальные стимулы и, соответственно, нуждающихся в индивидуальных показателях). Дан- ные работы команд выставляются на всеобщее обозрение, создавая соперничество как здоровую форму давления со стороны равных. Когда команды выполняют одну и ту же работу, как команды медсестер и медбратьев в Buurtzorg или команды изгото- вителей автозапчастей в FAVI, результаты сравнить легко. Любая команда Buurtzorg одним взглядом может определить, где она находится в отношении, например, про- изводительности, в конце списка или наверху. Команды в конце списка мотивирует работать лучше самолюбие их членов; им не нужен босс, чтобы обсудить, как улуч- шить работу.
В традиционных организациях могут счесть, что полная гласность в отношении результатов работы — жестокость. Но все зависит от того, как подать информацию.
В Оранжевых организациях плохие результаты внушают страх, а хорошие возбуждают зависть и подозрение. Кто именно увидит эти данные — больная тема. В Бирюзовых организациях люди знают, что информацию не будут использовать против них. Никто не нуждается в защите от фактов, хороших или плохих.
Как насчет организаций, где команды выполняют несопоставимую работу?
В Morning Star в задачи команд входит сортировка томатов, обработка паром или упа- ковка, там нет единых стандартов для сравнения показателей. Чтобы все же помочь командам получить оценку эффективности работы, компания выработала интересный процесс. Каждый год в январе команды самостоятельно оценивают свою эффектив- ность и делают презентацию для группы сотрудников, куда входит Крис Рафер, ос- нователь и президент компании, а также все, кто пожелают присоединиться. Предпо- лагается, что они будут откровенно говорить, что идет хорошо, а что нет, насколько эффективно они используют ресурсы компании, что планируют делать в следующем году. Это не проформа. Каждая презентация длится несколько часов, команды ожида- ют сложных вопросов, иногда настоящих допросов со стороны коллег. В течение ме- сяца с презентациями выступают все команды. Работавшие не слишком хорошо по- лучают больше замечаний от коллег и знают, на что обратить внимание
18
. Бюджетный