Файл: Книга принадлежит контакты владельца.pdf

159
Самоуправление (процессы)
цикл Morning Star предлагает и другую возможность получить оценку эффективно- сти от равных по положению. Ежегодно каждая команда консультируется с коллегами по поводу плана капиталовложений. Тех, кто работал не слишком хорошо, вполне веро- ятно, спросят, действительно ли такие денежные траты — наилучший способ решить проблемы.
Управление эффективностью на индивидуальном уровне
В Бирюзовых организациях эффективность работы и результаты по большей части обсуждаются на уровне команды. Хорошо ли мы все вместе работаем и вносим ли до-
стойный вклад в дело организации? Тем не менее большинство людей все же нуждается и во внешней оценке эффективности собственной работы. Психологи обнаружили ин- тересный феномен: человек, помещенный в комнату сенсорной депривации (называе- мую также сурдокамера, помещение, спроектированное так, чтобы глушить все звуки и блокировать свет), очень скоро начинает испытывать зрительные галлюцинации, па- ранойю и депрессию
19
. Говоря проще, без внешних стимулов мы сходим с ума. Я уве- рен, что нечто подобное происходит и тогда, когда мы лишены отзывов о нашей рабо- те. Наше эго может опасаться отклика, но мы существа, нуждающиеся в отношениях, и нам жизненно необходимы честные отзывы. Я встречал организации, в которых не существовало обратной связи в отношении эффективности работы, и в организаци- ях этих, можно сказать, сходили с ума. Люди судили других за глаза и могли только в ужасе догадываться, что говорят о них за спиной. Каждое слово, каждое молчание, каждая поднятая бровь тайно истолковываются вкривь и вкось.
В Бирюзовых организациях много доверия и мало страха. Обратная связь в от- ношении эффективности в такой среде вызывает гораздо меньше опасений, и в боль- шинстве описанных здесь организаций коллеги часто обмениваются мнениями. В не- которых новые сотрудники проходят тренинг «Ненасильственные коммуникации»
(Nonviolent Communication) по Маршаллу Розенбергу, а также изучают способы резуль- тативной обратной связи. И, конечно, там существует внутреннее консультирование — мощный механизм обратной связи, вплетенный в ткань повседневной жизни органи- заций самоуправления.
Обмен отзывами о результатах происходит настолько свободно, что в некоторых организациях, например в FAVI, не проводят никаких формальных обсуждений рабо- ты сотрудников. Но в большинстве организаций, рассмотренных в этом исследовании, все же видят смысл выбрать время и раз в году обратить особое внимание на эффек- тивность. Конечно, вместо босса оценку эффективности работы каждого дают равные по положению коллеги, причем по специальной системе.

160
Глава 2.3
—
В Morning Star в конце года коллега получает отзывы от каждого, с кем был свя- зан обязательствами в соответствии с «Договоренностями».
—
В AES Деннис Бакке вместе с ближайшими коллегами внедрили в практи- ку замечательный процесс командной оценки своей деятельности. Раз в году они собираются вместе, часто у кого-нибудь дома за обедом, чтобы обстановка была как можно более непринужденной. Каждый по очереди дает себе оценку.
Остальные члены команды комментируют, задают вопросы или ободряют друг друга, чтобы достичь как можно более глубокого понимания своего потенциа- ла и эффективности.
—
В Buurtzorg правила игры просто предписывают делать оценку эффективно- сти работы каждого раз в год. Каждый член команды оценивается индивиду- ально, основываясь на модели компетенции, разработанной внутри команды.
Команда также сама определяет формат дискуссий. Та, которая досталась мне, решила обменяться мнениями в подгруппах из трех коллег. Каждый из трио оценивал себя и выслушивал мнения других, и так можно было сравнить само- ощущение с впечатлениями со стороны.
Зачастую традиционная оценка эффективности — тоскливое испытание. Мы не узна- ем себя в отзывах, потому что у нашего руководителя весьма узкий взгляд на нашу работу (а иногда и потому, что он говорит нам, будто все хорошо, чтобы избежать неприятных моментов). В замечаниях коллег мы видим гораздо более осмысленное от- ражение нашего вклада в общее дело. Есть и другая причина унылости обычных об- суждений эффективности работы. Они становятся узконаправленными, привязаны к некоей заранее установленной шкале оценок, когда отбрасывается возможность бо- лее широкого исследования индивидуальности: надежд, мечтаний, страхов, желаний, смысла жизни человека. В главе 2.5 мы обсудим, как несколько простых вопросов пре- вращают оценку эффективности работы в мгновения радостного, одухотворенного са- моанализа.
Увольнения
«А что происходит, если кто-то плохо работает и его нужно уволить?» — часто спра- шивают, услышав о самоуправлении. Ведь если нет босса, плохие исполнители могут навеки зависнуть в организации? А если этот человек — источник беспокойства, если он превращает работу в ад для окружающих? Что, ему просто позволят оставаться и дальше? Конечно, самоуправляющиеся организации иногда сталкиваются с такими

161
Самоуправление (процессы)
ситуациями и тогда применяют процессы, основанные не на механизмах иерархии, а на влиянии равных по положению.
Однако, прежде чем мы начнем вникать, необходимо отметить, что на практике случаев вынужденного увольнения удивительно мало. В традиционных иерархических организациях, где человекоединица представляет собой клетку в органиграмме, гиб- кому подходу места нет: ты либо годишься для должности, либо нет (на самом деле, разумеется, ты отчасти подходишь, отчасти нет), следовательно, либо тебе позволяют остаться, либо тебя просят удалиться. В самоуправляющихся организациях легче при- способить работу к своим способностям. Человек, по поводу эффективности работы которого постоянно возникают вопросы, может лишиться части взятых обязанностей, если он не преуспел в выполнении, и взять на себя другие, более подходящие его спо- собностям, интересам и талантам.
Вопреки великому американскому мифу, я не могу быть тем, кем
пожелаю, или делать то, что я пожелаю. <…> Мы — создания, и это
приравнивает нас к организмам в экосистеме. Есть определенные
обязанности и взаимоотношения, благодаря которым мы живем
и процветаем, и есть иные, в которых вянем и погибаем.
Паркер Палмер
В то же время некоторые просто не вписываются или работают хуже, чем ожи- дают коллеги. В традиционных организациях непосредственный руководитель или
HR-служба склонны давать таким сотрудникам неважную характеристику и уволь- нять за плохие результаты — так учителя в школе решают судьбу ученика. Поэтому нет ничего удивительного, что увольняемые сотрудники реагируют на случившееся точно так же, как дети, услышавшие, что их не переведут в следующий класс. Они чувствуют провал, ощущают, что с ними обошлись несправедливо, винят во всем обстоятельства и лелеют обиду. В ходе исследования я обнаружил интересное явление: в самоуправ- ляющихся организациях, и это, кажется, общая закономерность, люди стараются уйти сами, не доводя дело до увольнения. Только в редчайших случаях «Хватит!» говорит компания. Как так получается? Динамика самоуправления естественным образом сиг- нализирует человеку, что он, вероятно, находится не на своем месте. В Sun Hydraulics инженер может заметить, что у него стало как-то мало работы. Лишь немногие коллеги вдруг просят его присоединиться к своим проектам или обращаются за консультацией.
В Buurtzorg медсестра может ощутить по общению с коллегами, что она не подходит команде или же что самоуправление — это все же не для нее. В Buurtzorg поступают

162
Глава 2.3
на работу около 250 медработников ежемесячно, и 25 человек ежемесячно уходят. По- быв какое-то время в организации, они понимают: это не то, чего они ждали. Почти всегда уход происходит по взаимному согласию, все расстаются друзьями.
Это не отменяет болезненности процесса на личном уровне. Тем не менее среда самоуправления помогает людям понять, что никто ни в чем не виноват, просто, ве- роятно, именно для этой работы именно этот человек не подходит. То, как мы реаги- руем на события вроде увольнения, зависит от нашего взгляда на жизнь. Напомню: в Конформистской Янтарной парадигме нормой считается пожизненное место работы.
Увольнение превращается в глубоко травмирующее событие, насильственное выдворе- ние из сообщества, обеспечивающего нашу идентичность. В Конкурентной Оранжевой парадигме увольнение часто переживается как сильнейший удар по чувству собствен- ной значимости, а Плюралистической Зеленой — как предательство интересов группы.
Разделяя Бирюзовую точку зрения, мы можем справиться с таким событием на более разумном уровне: дверь перед нами закрылась, на первых порах это больно, но в свое время откроется другая дверь, и она, возможно, выведет нас на истинный жизненный путь. Мы можем воспринять потерю работы как приглашение поразмышлять о наших возможностях и талантах и в результате осознать, что другая работа, скорее всего, по- дойдет нам больше. Мы учимся, растем, идем дальше.
Оглядываясь назад, я вижу: то, что я терял работу, помогало мне
найти дело, которым мне следовало заняться… а потери, казавшиеся
непоправимыми, заставляли меня узнавать смысл того, что я должен
был узнать.
Паркер Палмер
Как насчет принудительных увольнений? Хотя и редко, но они все же случаются, например, когда кто-то покушается на моральные ценности компании. При отсут- ствии доминирующей иерархии процесс также основан на давлении равных по по- ложению. В Buurtzorg, когда кто-то из членов команды утрачивает доверие коллег, команда пытается найти устраивающее всех решение. Если это не срабатывает, груп- па обращается к региональному коучу или внешнему фасилитатору для посредниче- ства. Почти во всех случаях присутствие посредника приводит к принятию решения.
В некоторых случаях член команды и команда идут на некоторые взаимные уступки и начинают все сначала. В других, поразмыслив, член команды приходит к выводу, что доверие потеряно безвозвратно, и понимает, что надо уходить. Если согласие не достиг- нуто, в качестве последней надежды уладить дело члены команды могут обратиться

163
Самоуправление (процессы)
за посредничеством к Йосу де Блоку, основателю компании. В редких случаях, когда даже это не имеет успеха, члены команды могут попросить его прекратить действие контракта конкретного члена команды (по закону лишь де Блок может это сделать).
В Morning Star процесс увольнения практически такой же, за исключением того, что инициируется он в индивидуальном порядке, а не командой (в Morning Star люди не так сильно связаны со своими командами). Morning Star рассматривает увольнение как последнюю стадию конфликта и потому использует в такой ситуации обычный ме- ханизм разрешения конфликтов. Процесс начинается с того, что кто-то из коллег про- сит другого покинуть организацию. Предположим, он обнаружил, что коллега серьезно нарушил принципы работы компании (скажем, принял важное решение без внутрен- ней консультации) или раз за разом нарушает взятые на себя обязательства, несмо- тря на предпринятые ранее попытки исправить ситуацию. Он может начать процесс разрешения конфликта, попросив нарушителя уволиться. Процесс включает четыре стадии.
—
На первом этапе коллеги садятся вместе и пытаются разобраться. По ходу бесе- ды тот, кого попросили уйти, может предложить пути восстановления доверия к нему. Или же он может убедиться, что доверие утрачено бесповоротно и рабо- ту лучше поискать в другом месте.
—
Если устраивающего всех результата достичь не удается, другой коллега может выступить в качестве посредника.
—
Если необходимо, то на третьей стадии в качестве посредников можно при- звать группу коллег.
—
В качестве крайнего средства к группе посредников могут попросить присо- единиться основателя компании Криса Рафера.
Те, кого зовут в качестве посредников, или члены группы посредников относятся к своим обязанностям очень серьезно. В принципы Morning Star входит отказ от ис- пользования силы против кого-либо в опасной ситуации. Посредники — не присяж- ные, выносящие вердикт. Их роль в том, чтобы использовать все возможные пути вос- становления доверительных взаимоотношений. Процесс, если нужно, может длиться долго. Когда коллега, которого попросили уйти, увидит, что коллеги честно попыта- лись найти решение, но оно так и не нашлось, он поймет, что увольнение — разумный выход. В этом и заключается власть и легитимность процесса.
Как часто люди покидают Morning Star? Никто не знает. Потому что в Morning
Star смотрят на увольнение как на личный конфликт между двумя людьми, и все,

164
Глава 2.3
разумеется, происходит полностью конфиденциально (как всегда в случае разреше- ния конфликта), никто не ведет никакой статистики. Но процесс со всей очевидностью применяется на практике: некоторые из старших по возрасту сотрудников, с которы- ми я беседовал, говорили, что за годы работы входили в несколько посреднических групп. По этой причине их можно считать компетентными защитниками такого мето- да увольнения. Подобные дискуссии, по их словам, никогда легкими не бывают, но по- могают достичь действительно справедливых и разумных соглашений.
Зарплата и материальные поощрения
Как насчет зарплат и материальных поощрений в Бирюзовых организациях? И здесь глубоко переосмысливаются стандартные приемы менеджмента и возникают совер- шенно иные методы. Они включают процесс определения того, кто и какого вознагра- ждения заслуживает (сотрудники сами назначают себе зарплаты под руководством равных по положению коллег), формы стимулирования (материальное поощрение
(incentives) отвлекает людей от внутренней мотивации, поэтому лучше обойтись без него) и определение приемлемой разницы в зарплатах (люди, чей заработок находит- ся в нижней части шкалы заработной платы, должны зарабатывать достаточно, чтобы удовлетворять базовые потребности).
Равноправная основа и самостоятельно назначенные зарплаты
При отсутствии боссов процесс определения того, кто сколько денег понесет домой, должен управляться коллегами. W.L Gore, компания, более всего известная материа- лом «Гортекс», впервые стала использовать процессы самоуправления еще в 1950-х гг.
Чтобы принять решение о размере зарплаты, компания просит каждого сотрудника раз в год оценить коллег, с которыми он работает. В HolacracyOne используется похожий метод ранжирования. Ежегодно сотрудники заполняют анкету, оценивая каждого кол- легу на основании всего двух пунктов:
—
«Вклад этого сотрудника в общее дело (гораздо) больше или (гораздо) меньше, чем мой» (шкала от –3 до +3);
—
«Этот сотрудник способен оценить меня» (шкала от 1 до 5).
Ответы обрабатываются по простому алгоритму, коллег делят на несколько зар- платных сегментов. Более опытные, знающие и работящие попадают в более высоко- оплачиваемые сегменты. Более молодые, менее опытные, естественно, оказываются

165
Самоуправление (процессы)
в сегментах с более низкой зарплатой. Процесс простой и понятный. И справедливый, в чем и состоит его главное преимущество. Когда не один человек (босс), а все коллеги, с которыми мы вступаем во взаимодействие, участвуют в процессе, итоговая сумма го- раздо лучше отражает наш реальный вклад в общее дело.
Некоторые организации пошли еще на шаг вперед: они позволяют людям самим назначать себе зарплату. AES, пока ее возглавлял Деннис Бакке, экспериментирова- ла в этом направлении с самой радикальной версией процесса назначения зарплаты на равноправной основе. Люди устанавливали себе зарплату, используя внутреннее консультирование. Они должны были спрашивать совета и рекомендаций от окру- жающих. Таким образом, они несли полную ответственность за оценку своего вклада в общее дело и подтверждение его значимости в глазах коллег. Semco, группа компа- ний в Бразилии, работающая сразу в нескольких областях производства и сферы услуг, многие годы процветала в условиях самостоятельно устанавливаемой зарплаты
20
В Morning Star разработан, насколько я могу судить, самый утонченный процесс, включающий обратную связь с выборными комитетами по заработной плате. Если вы работаете в Morning Star, тогда раз в год вы, как и ваши коллеги, пишете заявление о повышении зарплаты, которое считаете справедливым, и объясняете почему. В год, когда вы не может припомнить за собой особых заслуг, вы, скорее всего, ограничитесь поправкой на инфляцию. Но если вы чувствуете, что брали на себя более серьезные обязанности или внесли особый вклад в общее дело, то можете заявить о серьезном повышении зарплаты. В заявлении вы ссылаетесь на отзывы коллег, связанных с вами
«Договоренностями», то есть людей, с которыми годом раньше вы договорились о раз- делении обязанностей, а также прилагаете данные о результатах работы, за которую отвечаете. Затем вы показываете заявление нескольким коллегам из выбранного ранее комитета по заработной плате (в каждом из четырех территориальный подразделений компании есть один такой комитет). Его функции в том, чтобы просмотреть все полу- ченные заявления, проверить их и подготовить ответы. Вам вполне могут сказать, что зря вы поскромничали в рассказе о своих достижениях, вы достойны более высокой зарплаты. Или же скажут, что по сравнению с коллегами на аналогичных должностях зарплата, которую вы пожелали, слишком высока. Комитет имеет право только совето- вать. Вы можете принять замечания комитета к сведению или сохранить повышение зарплаты, которое сами установили (в этом случае комитет может начать с вами про- цесс достижения соглашения, Gaining Agreement)
21
. Опыт Morning Star показывает: лю- дям вполне можно доверять, они удивительно точны в оценке справедливых размеров заработной платы. В любой отдельно взятый год приблизительно четверть сотрудни- ков выбирает себе повышение зарплаты в размере поправки на рост стоимости жизни.
И только очень небольшое число сотрудников компании слышит замечание, мол, вы метите слишком высоко.