Файл: Книга принадлежит контакты владельца.pdf

149
Самоуправление (процессы)
На самом деле, в каждой организации реальная структура будет именно такой — при- чудливой паутиной постоянно меняющихся взаимоотношений и взаимных обязательств.
К несчастью, во многих организациях искусственно выстроена вторичная структура — клеточки, складывающиеся в пирамиду с самой первой клеточкой наверху. Неудивительно, что вторичная структура так неустойчива. Она больше мешает, чем помогает в работе.
Возможно, вы заметили, что в сети Morning Star линий куда больше, чем в стандарт- ной органиграмме. Такая структура сплетается в ткань, упругую и прочную, как на- стоящая паутина. Отметьте также, что внутри этой системы нет уровней и, следователь- но, нет продвижений по службе. Что происходит, если кто-то приобретает опыт, берет на себя обязанности с большей ответственностью и передает более простые дела новым сотрудникам или младшим коллегам? Чтобы изменить свои обязанности, сотрудникам нужно не одобрение босса, а согласие окружающих, равных по статусу. Подтекст этого процесса очень глубокий. Вот как говорит о нем один из сотрудников Morning Star:
«Соблазн не быть собой и выглядеть хорошо в глазах босса значительно уменьша- ется, поскольку очень трудно постоянно выглядеть хорошо в глазах дюжины коллег.
Мы просто перестаем играть в эту игру»
8
В Бирюзовых организациях люди не конкурируют в борьбе за ограниченное чис- ло повышений по службе. Вы можете увеличить масштабы своей работы и увеличить свое вознаграждение, если коллеги готовы доверить вам новые обязанности. Они охот- но предоставят вам возможность делать больше, если вы приобретете нужные навыки, покажете себя полезным и достойным доверия. В Бирюзовых организациях возможна внутренняя конкуренция, но в здоровых формах. Крис Рафер объясняет это через тер- минологию гольфа:
«когда Джек Никлаус выступал на соревнованиях, хотел ли он в результате стать исполнительным старшим вице-президентом всего гольфа? Нет. Он знал, что если будет хорошо играть в гольф, то достигнет того, о чем мечтает каждый, — чувства довольства жизнью. кроме того, он знал, что это чувство удовлетворения даст ему возможность наслаждаться той жизнью, которой он для себя хочет. Движение вверх связано с компетентностью и репутацией, а не с офисом, которым ты руководишь»
9
Распределение обязанностей и полномочий внутри команд
В Morning Star роли сотрудников вырисовываются как результат взятых друг перед другом обязательств. Процесс этот хорошо приспособлен к непрерывному производ- ству. В организациях, где естественная структурная единица — команда, пожалуй, наиболее элегантным определением обязанностей и дальнейшей их эволюции можно

150
Глава 2.3
считать холакратию (Holacracy). Холакратия — не столько организация, сколько опера-
ционная модель организации, которую изобрел американский предприниматель Брайан
Робертсон. В 1990-е гг. неподалеку от Филадельфии Робертсон с двумя коллегами осно- вали фирму Ternary Software, быстрорастущую компанию по разработке программного обеспечения. Толчком к созданию новой компании стало глубокое разочарование Ро- бертсона в организациях, где он до того работал.
«Несколько лет подряд я просто чувствовал, как [в организациях] очень многое огра- ничивает нас, не дает возможности выразить себя и внести в работу все, что мы мо- жем предложить, там не принимают… всего спектра наших талантов и способностей и не позволяют нам соединять свои силы наиболее эффективным способом из тех, что я могу представить или вообразить. Я не знал в точности, как решить многие из этих проблем, но желание создать свою компанию по разработке ПО разожгла во мне именно искра недовольства: “Господи, да должен ведь быть лучший путь, долж но существовать что-то получше этого!”»
10
Робертсон и еще два основателя компании начали упорно экспериментировать со всеми многообещающими организационными процессами. Откуда брались идеи, не имело значения, вдохновение черпалось из таких разнообразных источников, как гибкая разработка ПО, социократия и книга «Как привести дела в порядок»* (Getting
Things Done) Дэвида Аллена. Все, что работало, принималось, все, что не работало, от- брасывалось. Почти ежедневные новые эксперименты с разными организационными процессами обходились дорого. Робертсон вспоминает:
«Я думаю, что в компании [Ternary Software] c пониманием относились к культуре экспериментирования и постоянных изменений. Тем не менее путь экспериментов, по которому мы пришли к холакратии, дался нам нелегко. Нам не на что было опе- реться: сегодня мы все делаем этим способом, на следующий день мы полностью меняем самую суть, днем позже все снова изменилось, и мы всегда бежим, чтобы не отставать. Ощущение отсутствия стабильности оказалось огромным и по весьма основательной причине: стабильности в наших процессах и методах действительно было немного, поскольку мы развивали их чертовски быстро. <…>
Непрерывное экспериментирование в организации причиняет много беспо- койства. Было бы проще сказать: “Давайте управлять компанией обычным путем!”
Говоря конкретно, за 12 из 18 месяцев мы попробовали пять различных систем
* Аллен Д. Как привести дела в порядок. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. Прим. ред.

151
Самоуправление (процессы)
определения зарплаты, при каждой из которых менялся механизм начисления зара- ботной платы, уровень зарплаты, способ подсчета зарплаты. <…> Изменения были ужасающие. каждая система была лучше предыдущей, но общего впечатления это не отменяло: “Господи, все вокруг меняется непрерывно!”»
11
Со временем из этого безумного экспериментирования выкристаллизовался утончен- ный, взаимосвязанный набор структур и внутренних процессов, который Робертсон на- звал холакратией. Когда Робертсон нанял новую команду менеджеров и покинул Ternary
Software, он создал HolacracyOne, консультационную и тренинговую фирму, имеющую своей задачей развивать и распространять холакратические принципы в организациях. Ро- бертсон часто использует компьютерные аналогии, чтобы объяснить, что такое холакратия:
«Думайте о ней как об операционной системе организации. Не как о технологии, не как о части программного обеспечения, а как о социальной технологии. В вашем компьютере есть операционная система… она контролирует, как работают програм- мы и электропитание, как приложения используют ресурсы и информацию, весь ход операций в компьютере. Все остальное строится поверх этой операционной системы.
Точно так же в наших организациях существует якобы безупречная операционная система. Если можно так выразиться, на рынке операционных систем организаций существует монополия. Создается впечатление, будто у нас лишь один способ струк- турировать бизнес и управлять им, один-единственный! конечно, встречаются вари- анты, но все они сводятся к одной и той же, лежащей в основе, — как осуществляется власть и как выполняется работа в компании»
12
Робертсон и его коллеги в HolacracyOne выделили универсальный минимальный набор процессов, которые, как они полагают, нужны для «апгрейда операционной системы»
13
. Все остальные процессы считаются приложениями (да, это продолжение компьютерной аналогии: имеются в виду приложения, которые могут работать с этой операционной системой), ими можно управлять разными способами, их надо адапти- ровать к конкретной организации.
Один из ключевых элементов холакратии, присущий всем Бирюзовым организаци- ям из этого исследования, состоит в том, чтобы отделить роль от души, разрушить су- ществующий сегодня сплав личности человека с его должностью. На холакратическом языке люди не занимают должности, а исполняют некоторые точно определенные
роли или обязанности. Холакратия опередила другие Бирюзовые организации в том, что разработала красивый процесс определения обязанностей.
Когда кто-то чувствует, что необходимо создать новую роль, пересмотреть или от- менить существующую, он выносит вопрос на рассмотрение команды
14
на специальном

152
Глава 2.3
«полномочном совещании» (governance meeting). Полномочные совещания — это спе- циальные встречи, где обсуждаются только вопросы распределения ролей и сотруд- ничество, отдельно от перипетий непосредственного выполнения работы (все, что ка- сается выполнения работы, обсуждается на тактических совещаниях). Полномочные совещания проводятся регулярно, обычно ежемесячно, и каждый член команды может попросить назначить такое совещание в любое время. Ход совещания строго опреде- лен, поскольку необходимо убедиться, что услышан голос каждого и никто не навязы- вал своего решения. Руководит ходом такого совещания фасилитатор.
Тот, кто почувствовал необходимость создания новой обязанности, пересмотра или отмены уже существующей, именуется предлагатель (proposer). Он может доба- вить свое предложение в повестку дня. Каждый вопрос о полномочиях обсуждается по очереди, и по нему выносится резолюция на основе следующего процесса.
1. Внесение предложения (Present proposal). Предлагатель формулирует предложе- ние и объясняет, какой вопрос таким образом решается.
2. Уточняющие вопросы (Clarifying questions). Любой может задать уточняющие вопросы, чтобы получить дополнительную информацию или разобраться.
На этом этапе пока не предполагаются реакции, фасилитатор вмешается, если вопрос содержит скрытую реакцию на предложение.
3. Раунд реагирования (Reaction round). Каждому участнику предоставляется воз- можность отреагировать на предложение. Обсуждения и ответы на этом этапе не разрешены.
4. Изменения и уточнения (Amend and clarify). Предлагатель может уточнить свои намерения или изменить их на основе предварительного обсуждения.
5. Раунд возражений (Objection round). Фасилитатор спрашивает: «Видите ли вы причины, по которым принятие этого предложения может причинить нам вред или отбросить нас назад?» Возражения формулируются и принимаются без обсуждений. Если ничего не всплывает, предложение считается принятым.
6. Интеграция (Integration). Если возникает возражение, фасилитатор ведет от- крытую дискуссию, чтобы выработать измененное предложение, способное снять возражение, но по-прежнему будет отвечать желаниям предложившего.
Если возникает несколько возражений, они рассматриваются таким же обра- зом одно за другим, пока не будут сняты все.
С помощью этого процесса команда каждый месяц изменяет, уточняет, создает или отбрасывает одну или несколько ролей. Организация постоянно видоизменяется,

153
Самоуправление (процессы)
основываясь на понимании проблем и возможностях, которые улавливают сотрудники.
Процесс этот может показаться достаточно формальным, но те, кто участвует, находят, что он освобождает в самом глубоком смысле. Нет необходимости ловить друг дру- га в коридоре для разговора, затевать интриги, формировать коалиции сторонников, чтобы добиться изменения чьих-либо обязанностей. Каждый, чувствующий необходи- мость перемен в организации, знает, что есть специальное время и возможность по- делиться идеей и прийти к решению. Те, кто впервые участвует в таких совещаниях, удивляются, насколько они эффективны. Этот процесс отменяет бесконечные, утоми- тельные дискуссии, которые приходится вести, когда мы имеем дело с такой деликат- ной темой, как роли и ответственность. На одном-единственном совещании могут быть изменены сразу нескольких ролей, одна за другой.
По сути, холакратический процесс распределения полномочий — вариант внутрен- него консультирования. Разница в том, что перерабатывает полученную при консуль- тировании информацию не один человек, а команда как целое. Это дает уверенность, что ни одно важное возражение не будет пропущено, и реально формирует коллектив- ный интеллект команды. Вы, вероятно, заметили, как похож холакратический процесс распределения полномочий на тот, что используют медсестры и медбратья в Buurtzorg во время обсуждения важных вопросов. В обоих случаях цель не в том, чтобы найти идеально точный ответ, а в том, чтобы найти решение, продуктивное и одновременно гибкое. Люди не ждут идеального решения, прежде чем опробовать новые улучшения и взглянуть на результаты. Роли сотрудников в организации естественным образом постоянно эволюционируют, чтобы приспособить возникающие изменения в обязан- ностях к окружающей среде.
Сотрудникам, не привыкшим к частым переменам, поначалу приходится тяжело.
Но со временем большинству процесс начинает нравиться. Если возможность повы- шения по службе возникает лишь раз в несколько лет, люди готовы воевать, чтобы ее добиться. Когда же перераспределение обязанностей внутри команды происходит каждый месяц, коллеги относится к этому гораздо спокойнее. Если кому-то на какое-то время достанется приятная роль, что ж, это нормально. Ничто не высечено на камне, все течет, все меняется, постоянно появляется что-то новое и интересное.
Всеобщая ответственность
В иерархических организациях менеджеры несут личную ответственность за результаты работы, выраженные в конкретных цифрах. Их область ответственности — это их сфе- ра влияния. Они не вмешиваются в чужие дела, и другие менеджеры тоже занимаются только своим делом. В Бирюзовых организациях у каждого своя роль с четкими зонами ответственности, но без сферы влияния. Ни одна часть организации никому не принад- лежит. Многие организации, исследованные мною, упирали на прямо противоположное.