Файл: Книга принадлежит контакты владельца.pdf

144
Глава 2.3
только что получивший диплом МВА и открывший предприятие по доставке томатов, состоявшее из одного сотрудника и одного грузовика. Сегодня Morning Star выращива- ет томаты, повсюду доставляет их на 200 грузовиках и располагает тремя предприятия- ми по их переработке, оснащенными по последнему слову техники. Компания произ- водит свыше 40% всей томатной пасты и консервированных помидоров, потребляемых в США. Если вы живете в Америке и у вас нет аллергии на соус для спагетти, кетчуп или пиццу, то вы наверняка множество раз ели продукты Morning Star.
Переработка томатов — капиталоемкий бизнес, требующий тщательного соблю- дения точнейших стандартов. Со стороны перерабатывающие заводы очень похожи на химические предприятия. Это масса переплетающихся стальных труб, поглощаю- щих сотни тонн томатов в час. Бизнес этот носит в высшей степени сезонный характер.
Если не сезон, то в компании трудятся около 400 коллег (именно это слово используют в Morning Star для сотрудников компании). Но летом, в сезон, во время уборки уро- жая, число сотрудников достигает 2400 человек. Работа организована исключительно на принципах самоуправления. Образованы 23 команды (так называемые бизнес-юниты), где нет менеджеров. Нет ни HR-службы, ни отдела закупок. Коллеги сами принимают все решения, связанные с работой, включая покупку дорогостоящего оборудования на средства компании, но прежде им необходимо проконсультироваться с теми из кол- лег, кого может затронуть принимаемое решение, или с теми, кто располагает соответ- ствующим опытом.
Основополагающие принципы работы Morning Star установились очень рано, в са- мом начале ее истории. Когда был построен первый завод по переработке томатов, Крис
Рафер и первые сотрудники компании встретились, чтобы обсудить, как хотели бы работать вместе. Они решили, что каждый процесс управления в Morning Star будет проникнут двумя принципами, двумя базовыми социальными ценностями: никогда
не использовать силу против других людей и уважать обязательства других. Эти принципы и лежат в основе механизма разрешения конфликтов, используемого ком- панией. Процесс весьма детально описан в «Принципах коллеги» (Colleague Principles), главном документе компании, в котором зафиксированы внутренние процессы само- управления Morning Star.
Процесс разрешения конфликтов, называемый «Открытое общение и достижение соглашения» (Direct Communication and Gaining Agreement), применим к любой разно- видности разногласий. Это может быть столкновение различных мнений по поводу кон- кретного технического решения. Это может быть межличностный конфликт. Это может быть покушение на систему ценностей компании. Или, например, вопросы оценки каче- ства работы, когда один из коллег считает, что другой работает плохо или не выполняет положенное. Какова ни была бы проблема, процесс начинается с того, что один человек обращается к другому с просьбой обсудить возможность достичь соглашения.

145
Самоуправление (процессы)
—
На первом этапе они садятся вместе и пытаются разобраться лично. Инициа- тор встречи должен сформулировать ясный запрос (не суждение, не требова- ние), а другой должен дать ясный ответ («да», «нет» или выдвинуть контрпред- ложение).
—
Если они не могут найти решения, приемлемого для обоих, они выбирают того из коллег, которому оба доверяют и который выступит посредником. Этот кол- лега поддерживает обе стороны в поисках соглашения, но не может навязать свое решение.
—
Если посредничество ни к чему не привело, созывается группа из коллег, имею- щих отношение к обсуждаемому запросу. Обязанности этой группы, опять-та- ки, состоят в том, что выслушать и помочь прийти к согласию. Они не могут заставить принять решение, но обычно обладают достаточным моральным ав- торитетом, для того чтобы помочь прийти к какому-то определенному заклю- чению.
—
В качестве последнего шага в состав группы может быть включен Крис Рафер, основатель и президент компании, чтобы добавить собранию морального авто- ритета.
Если разногласия носят личный характер, то стороны в курсе, что надо соблюдать конфиденциальность на протяжении процесса и после окончания. Это касается, конеч- но, и тех двоих, что находятся в центре конфликта. Они должны разрешить разногла- сия между собой, им не рекомендуется распространять конфликт, формировать группу поддержки и создавать соперничающие партии.
Несколько других организаций, участвовавших в исследовании, опираются на практически такие же механизмы разрешения конфликтов. Сначала разговор один на один, потом посредничество уважаемого коллеги и, наконец, посредничество груп- пы коллег. Сначала я был поражен этим как удивительным совпадением. До начала исследования я никогда не встречал компаний с открытым и ясным механизмом раз- решения конфликтов. И вдруг я наткнулся сразу на несколько организаций, исполь- зовавших практически одинаковые процессы. В беседах с людьми из Morning Star я пришел к пониманию, что этот процесс — нечто большее, чем просто урегулирова- ние случайных конфликтов на рабочем месте. Разрешение конфликтов — основопо- лагающий элемент головоломки взаимосвязанных процессов самоуправления. Это механизм, посредством которого равноправные коллеги помогают друг другу придер- живаться ранее взятых на себя обязательств. В традиционных компаниях, когда один человек ничего не делает, коллеги ворчат и жалуются, но возлагают всю ответствен- ность на босса, ожидая, что тот должен что-то предпринять. В самоуправляющихся

146
Глава 2.3
организациях людям приходится вмешиваться и противостоять тем, кто не исполняет взятые обязательства. Morning Star и другие самоуправляющиеся организации с готов- ностью признают, что этот важный элемент головоломки самоуправления особенно сложно поставить на место и потом поддерживать. Процесс эффективен, когда в орга- низации поддерживается определенная культура; люди чувствуют себя в безопасности, если их побуждают держать друг друга в сознании своей ответственности, тогда есть и соответствующие навыки у сотрудников, и процессы, позволяющие прорабатывать разногласия спокойно, как положено взрослым людям. Свобода и ответственность — две стороны одной медали. Вы не можете обладать одним, не обладая другим (во вся- ком случае, достаточно долго). Идея поддерживать у коллег чувство постоянной от- ветственности за свои обязательства перед другими, возможно, выглядит как неловкое вмешательство в чужие дела. Однако ясно сформулированный процесс разрешения конфликтов помогает людям выступать друг против друга, когда это необходимо.
Определение и распределение должностных обязанностей
В предыдущей главе мы обсуждали, как в Бирюзовых организациях отказываются от жестких должностных инструкций и названий должностей. Вместо этого каждый имеет ряд обязанностей, которые согласен на себя взять и чувствует себя обязанным исполнить. Как создаются эти обязанности? И как назначаются люди для выполнения?
В большинстве случаев это происходит естественно, без грома фанфар. Кто-то ощу- щает проблему или уловил благоприятную возможность, призывающую к исполнению новой обязанности. Скажем, секретарь на телефоне замечает, что клиенты часто зво- нят, чтобы спросить о технических данных определенных продуктов. Возможно, имеет смысл вывесить эти данные на сайте? Следующий логический шаг — обсудить идею с нужными людьми из отделов разработки и послепродажного обслуживания. Скорее всего, кто-то возьмет на себя эту обязанность. В иерархических организациях с их сфе- рами влияния и барьерами между подразделениями компании такой вопрос вызовет множество обсуждений и совещаний по поводу того, к какому отделу это относится, какой бюджет и ресурсы должны быть задействованы, и так далее, и тому подобное.
В самоуправляющихся организациях кто-то просто берет эту обязанность на себя.
В зависимости от внутренней культуры компании и отрасли промышленности, в которой она работает, уровень формализма при создании новых обязанностей мо- жет быть разным. В FAVI, AES, Sun Hydraulics и Buurtzorg процесс этот абсолютно неформальный. Возможно, вы помните историю Франка из FAVI, придумавшего для себя должность охотника за новыми идеями, или Шазада из AES, перебравшегося

147
Самоуправление (процессы)
в Пакистан, чтобы открыть там электростанцию. Сотрудники просто следуют процес- су внутреннего консультирования: они выдвигают идею, что надо бы создать новые обязанности (или же трансформировать, а то и отменить старые), и обсуждают ее с тем, кого этого может касаться. Или же просто обсуждают идею на совещании команды.
Формализованные контракты
Morning Star выработала несколько более формальный процесс определения и распре- деления должностных обязанностей. Должностные обязанности, заданные годовым ритмом производства по переработке томатов, официально обсуждаются и опреде- ляются раз в год (разумеется, обязанности в течение года эволюционируют и в случае необходимости обсуждаются, чтобы согласовать все изменения). Став сотрудником
Morning Star, вы пишете специальное заявление, в компании это называется — «лич- ная производственная задача» (Personal Commercial Mission), и перечисляете все, что обязуетесь выполнять, в документе под названием «Договоренности о взаимопонима- нии с коллегами» (Colleague Letter of Understanding, CLOU). Служебные обязанности в Morning Star определяются очень подробно, их может быть от 20 до 30 (одна может описываться как приемщик томатов на разгрузочной станции, другая — тренер сезон-
ных рабочих — сортировщиков кожуры). Для каждой вашей должностной обязанности вы оговариваете, в чем именно она состоит, какие полномочия, по вашему мнению, вам необходимы (право действовать, рекомендовать, принимать решение или комбинации из вышеперечисленного), какие сигналы от коллег хотели бы получать, чтобы пони- мать, как оценивается ваша работа и какие улучшения вы могли внести на основании полученных сигналов.

148
Глава 2.3
выходит паста в стерилизованной упаковке. В перерабатывающей промышленности, где уровень прибыльности невысок, ставят не на гибкость, а на постоянное повышение производительности труда, чтобы увеличить эффективность еще на один или два про- цента. В таком контексте имеет смысл определить обязанности каждого очень детально и внимательно отслеживать показатели качества работы.
В непрерывном процессе, каким является производство Morning Star, каждый че- ловек в цепочке принимает томаты или пасту в какой-либо форме от кого-то и пере- дает их в какой-либо форме кому-то дальше по цепочке. Поэтому коллеги в Morning
Star предпочитают обсуждать свои «Договоренности с коллегами» (CLOU), записанные или пересмотренные и дополненные, не на собраниях команд (как в большинстве са- моуправляющихся организаций), а в серии встреч один на один с участием несколь- ких коллег, расположенных справа и слева друг от друга по производственной цепочке, с теми, с кем общаешься больше всего.
Сотрудники Morning Star очень серьезно относятся к обсуждению «Договоренно- стей с коллегами». Каждый хочет быть уверен: те, кто расположен по цепочке до них, снабдят их правильно обработанной продукцией, чтобы и они могли в свою очередь предоставить коллегам, стоящим по цепочке после них, именно тот продукт, который они обязались сделать. Схема ниже наглядно показывает сеть обязательств внутри компании. Каждая точка представляет собой человека, линии соединяют людей, свя- занных обязательствами, записанными в «Договоренностях с коллегами». В Morning
Star нет органиграммы. Если бы она была, то была бы вот такой.
Сеть взаимных обязательств сотрудников Morning Star