ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 27.04.2024
Просмотров: 201
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
171
Самоуправление (процессы)
проявлять активность, они способны ощущать эти силы и выбирать образ действий, лучше всего соответствующий реальности
26
Обычные для менеджмента задачи — определение направления и целей, планиро- вание, руководство, контроль, оценка качества работы — никуда не делись. Но теперь они не привязаны к соответствующим менеджерским должностям. Поскольку обязанно- сти широко распределены, а не сконцентрированы, можно согласиться, что руководства и лидерства в Бирюзовых организациях всегда больше, несмотря на отсутствие менедже- ров, занятых исключительно управлением, а может быть, как раз благодаря этому.
Недопонимание 2: все равны
Проблема неравного распределения власти отравляла и отравляет жизнь организаци- ям с тех пор, как они существуют. Бόльшая часть безмолвного всепроникающего стра- ха, всегда живущего в организации, а также интриг, барьеров между подразделениями, алчности, взаимных обвинений и чувства бессилия, питаемых страхом, также возни- кает из-за неравного разделения власти.
Интересно, что взаимосвязанные структуры и процессы самоорганизации не спо- собствуют решению проблемы неравного распределения власти, они помогают пере-
расти ее. Попытки решить проблему власти ведут к наделению каждого одинаковыми полномочиями (идея, полностью отвечающая Зеленому Плюралистическому мировоз- зрению). Кооперативы, например, ищут в равных долях собственности способ равного распределения власти. Интересно также, что ни одна из организаций, исследованных мною, не находилась в собственности сотрудников. Вопрос этот, похоже, не слишком важен там, где власть на самом деле распределена.
В Эволюционной Бирюзовой парадигме правильный вопрос — не как дать всем
одинаковые полномочия? Скорее, он звучит так: как каждый может обладать полно-
мочиями? Власть рассматривается не как игра с нулевой суммой, где власть, которой я располагаю, непременно отнята у кого-то еще. Ситуация иная: если мы понимаем нашу взаимосвязь, то чем больше влияния у меня, тем и ты больше влияешь на успех организации. Чем успешнее ты содействуешь достижению целей организации, тем больше возможностей откроется мне, чтобы я мог внести и свой вклад в общее дело.
Здесь обнаруживается замечательный парадокс: люди в Бирюзовых организациях могут обладать разными уровнями влияния, но влиятельными могут быть все. Если я рабочий у станка, если мое происхождение, образование, интересы и способности предрасположили меня к такой работе, мой кругозор более ограничен, чем у тебя, если твои обязанности — координация проекта запуска нового предприятия. И все же там, где это касается меня, я могу принять все необходимые меры, используя процесс вну- треннего консультирования. У меня есть для этого полномочия.
172
Глава 2.3
1 ... 12 13 14 15 16 17 18 19 ... 38
Проблема неравного распределения власти преследует организации
от начала времен. Бирюзовые организации не решают эту проблему,
они ее преодолевают.
Парадокс этот нельзя понять, опираясь на предполагаемую по умолчанию ны- нешнюю метафору: организации — механизмы. Маленький поворот большого колеса наверху заставляет вертеться множество маленьких колесиков. Обратное неверно: маленькое колесико в самом низу может вертеться сколько угодно, но его слабых сил не хватит на то, чтобы заставить повернуться большое колесо.
Если применить к организации другую метафору, уподобив ее природе как слож- ной, самоорганизующейся системе, парадокс гораздо понятнее. В экосистеме взаимо- связанные организмы живут и благоденствуют без всякой власти друг над другом. Па- поротник или гриб полностью проявляют себя, не взмывая высоко в небо, как деревья вокруг. Через комплексное сотрудничество, включающее обмен питательными веще- ствами, влагой и светом, гриб, папоротник и дерево не соревнуются друг с другом, а со- трудничают, чтобы вырасти в самую большую и здоровую версию самих себя.
То же самое происходит и в Бирюзовых организациях. Суть не в том, чтобы сделать всех равными, а в том, чтобы позволить сотрудникам вырасти в самые сильные и здо- ровые версии самих себя. Иерархии доминирования (структуры, где боссы обладают властью над подчиненными) уходят. Благодаря этому на свет появляется множество естественных, развивающихся, преодолевающих любые преграды иерархий — иерар- хий уровней развития, таланта, опыта, славы. Гэри Хэмел, автор книг по менеджменту, особо подчеркивает эту особенность компании Morning Star:
Morning Star — средоточие естественных, динамических иерархий. Нет одной фор- мальной иерархии, зато есть множество неформальных. По каждому вопросу одни коллеги могут сказать больше, чем другие, в зависимости от опыта и желания по- мочь. Это иерархии влияния, а не положения, они строятся снизу вверх. В Morning
Star набирают авторитет, демонстрируя свой опыт, помогая коллегам: так увеличива- ется ценность человека. Перестаньте это делать — и ваше влияние пойдет на убыль, как и ваша зарплата
27
Таким образом, на самом деле подобные организации суть что угодно, толь- ко не «плоские» структуры — это слово часто употребляют, говоря об организациях со слабо выраженной или полностью отсутствующей иерархией. Напротив, они весь- ма живые и движутся во всех направлениях, позволяя каждому использовать откры- вающиеся возможности. Насколько высоко вы заберетесь, зависит от ваших талантов,
173
Самоуправление (процессы)
ваших интересов, вашего характера и поддержки ваших начинаний, желание которой вы вызовете в коллегах. Никакая искусственно созданная структура этого не сдерживает.
Недопонимание 3: все дело в наделении полномочиями
Как только власть разделена… люди чувствуют, что они нужны
и ценны, поскольку они действительно нужны и ценны.
Деннис Бакке
Сегодня во многих организациях провозглашается наделение полномочиями сотруд- ников. Но обратите внимание на горькую иронию. Если сотрудников надо наделять полномочиями, значит, конструкция системы такова, что власть концентрируется на- верху, а сотрудники низших рангов бесправны, пока лидеры от щедрот своих не уде- лят им часть власти. В Бирюзовых организациях никто не наделяется полномочиями ни по чьей милости. Наделение полномочиями включено в саму ткань организации, в ее структуру, внутренние процессы, повседневную практику. Отдельным личностям нет необходимости сражаться за власть. У них просто есть власть. Для тех, кто впер- вые переживает опыт самоуправления, сладость его сначала отдает горечью. Вместе со свободой приходит ответственность: вы больше не можете перебросить проблему, трудное решение или неприятные звонки вверх по инстанции боссам. Вы не можете укрыться за жалобами, равнодушием или обидой. Каждому надо повзрослеть и нести полную ответственность за свои идеи и действия, и некоторым приходится многому учиться. Бывшие лидеры с верхних этажей власти и менеджеры чувствуют огромное облегчение, когда им больше не надо решать чужие проблемы. Но есть и такие, кто еще долго ощущает фантомные боли от невозможности применить власть, как на прежней должности.
Ведущие теоретики и практики в области разработок внутренней структуры орга- низаций вкладывают сегодня все усилия в поиск ответа на единственный вопрос: как сделать лидеров организаций более сознательными? Мысль идет следующим путем: если бы только лидеры смогли стать более заботливыми, более мягкими, более склон- ными делиться полномочиями, более внимательными слушателями, более осторож- ными в отношении возможных негативных последствий своих поступков, тогда они, конечно же, распоряжались бы властью гораздо осмотрительнее и создавали бы более здоровые и продуктивные организации.
Брайан Робертсон, основатель холакратии, хорошо говорит об этом в своем блоге:
«Мы видим попытки лидеров организаций развиваться, чтобы стать более сознатель- ными, осторожными, осмотрительными лидерами-помощниками, которые делятся
174
Глава 2.3
полномочиями. <…> И в этом вся ирония. <…> Если вам нужен кто-то, осторожно распоряжающийся властью и оставляющий у себя для вас местечко, то вы жертва…
Тем не менее внутри нашей обычной операционной системы мы мало что можем сде- лать, помимо стараний быть сознательными, делящимися властью лидерами»
28
Если мы не в состоянии мыслить вне категорий иерархической пирамиды, тогда, конечно, как отмечает Робертсон, лучшее, что мы можем делать, — это исправлять бо- лее просвещенным правлением нездоровые последствия неравного наделения властью.
Первые Бирюзовые организации показывают: есть возможность перерасти проблему власти, а не просто компенсировать ее последствия. Мы можем пересоздать заново ба- зовые структуры и внутренние процессы организации так, чтобы каждый обладал вла- стью и никто не был бы ее лишен.
Недопонимание 4: это пока эксперименты
Еще случается, что самоуправление считают экспериментальной формой менеджмен- та. Это в корне неверно: самоуправление проверено временем, в крупных и мелких масштабах, в различных отраслях промышленности. W. L. Gore, химическое произ- водство, более всего известное материалом гортекс, работает по принципу самоуправ- ления со дня основания в конце 1950-х гг. Около 300 супермаркетов компании Whole
Foods, насчитывающей около 60 тысяч сотрудников и получающей выручку в размере
$9 миллиардов, работают на основе самоуправляющихся команд (остальная часть ор- ганизации имеет более традиционные иерархические структуры). Каждый супермар- кет состоит приблизительно из восьми самоуправляющихся рабочих единиц, таких, например, как производство, морепродукты, контроль (центральные службы компа- нии управляются на основе Зеленой парадигмы и представляют собой иерархии с на- делением широкими полномочиями).
Камерный оркестр «Орфей» со дня основания в 1972 г. работает исключительно по принципу самоуправления. Этот оркестр из Карнеги-холла (Нью-Йорк) собирает самые восторженные отзывы и считается одним из лучших оркестров мира. Он рабо- тает без дирижера. Музыканты сами принимают все творческие решения, от выбора репертуара до манеры, в какой должно исполняться произведение. Они решают, кого принять на работу, где играть и с кем сотрудничать.
Виртуальные и добровольные организации практикуют самоуправление в потря- сающих масштабах. В 2012 г. Википедия насчитывала 100 тысяч активных участни- ков. Установлено, что примерно то же число людей — 100 тысяч — вносили свой вклад в Linux. Возможно, эти числа кажутся слишком большими, но они ничто по сравнению с другими добровольными организациями. «Анонимные алкоголики» сейчас насчиты- вают в своих рядах около 1,8 миллиона человек, объединенных в более чем 100 тысяч
