Файл: Книга принадлежит контакты владельца.pdf

183
Стремление к целостности (Общая практика)
Все в вашей власти. каков ваш следующий шаг?” Я могу задавать вопросы, я могу ободрять и подбадривать.
Бернар Мари Шике, один из наших выпускников и холакратических коучей, в прошлом следовал паттерну Спасителя. Его история — это прекрасная иллюстра- ция того, как быстро он заходил в тупик, выполняя свою работу в образе Спасителя/
Преследователя и пытаясь постоянно помогать другим, и как холакратия дала ему возможность перейти к роли коуча и сказать: “Все, я больше никого не спасаю”, по- скольку в этой среде попросту нет жертв, нуждающихся в спасении»
1
Самоуправление значительно уменьшает скрытый страх, гнездящийся на всех уровнях организации. Этот страх мешает нам быть самими собой на работе. Некото- рые организации, такие как HolacracyOne и Morning Star, маниакально сосредоточе- ны на самоуправлении и не видят никакой необходимости в других процессах для по- ощрения индивидуальной и коллективной целостности. Другие организации находят, что при отсутствии иерархии постоянное пребывание среди равных может оказаться нелегким делом. У каждого из нас своя история, свой опыт, какой-то личный багаж, и мы приносим все это с собой на работу. Присутствие других может вызвать желание нравиться. Или желание быть совершенным. Или желание выглядеть компетентным и успешным. Или желание подчинять других. Или, наоборот, подчиняться.
Но именно в трудности быть полностью самим собой Бирюзовые организации видят возможность выхода. В этих организациях создаются процессы, в ходе которых люди могут поддерживать друг друга во внутренней работе, одновременно выполняя внешнюю работу для общего дела организации. Такая постоянная поддержка необходима, потому что наши внутренние страхи пробуждаются каждый раз, когда открывается возможность учить- ся новому и расти в сторону большей целостности. Появляется шанс восстановить связь с теми частями своей личности, которыми обычно пренебрегают, стараясь задвинуть в тень.
Человеческая сущность должна иметь возможность проявиться
Большинство процессов, побуждающих нас к восстановлению целостности, на удивле- ние просты. И все же мы настолько привыкли к строгим, почти аскетическим ограниче- ниям «на работе», что такие процессы могут показаться неуместными в профессиональ- ном контексте. Возьмем, к примеру, Sounds True, компанию, расположенную в Колорадо.
Она занимается тем, что распростаняет семена учений духовных мастеров через аудио- и видеозаписи, книги, онлайн-семинары. Сначала только одна Тами Саймон, осно- ватель и CEO компании, приводила на работу свою собаку. Бизнес расширялся, стали

184
Глава 2.4
появляться новые сотрудники, и они поинтересовались, нельзя ли им тоже приводить с собой собак. Тами не видела причин отказать (кроме одной потенциальной проблемы, решенной с помощью неубедительной угрозы: «Три какашки — и вы уволены»). Сегодня на собраниях в компании нередко можно увидеть двух-трех собак, лежащих на коленях у хозяев (в компании 20 собак на 90 сотрудников). В присутствии собак, как заметили все сотрудники, происходит нечто особенное. У животных есть способность приближать нас к земле, вызывать лучшие стороны нашей натуры. Простая возня с собаками умиротво- ряет, воссоединяет нас с нашей телесностью, успокаивает мечущийся рассудок. Когда мы чешем собаку коллеги, а коллега чешет нашу собаку, мы потихоньку создаем сообщество.
Решение открыть двери компании собакам положило начало и более человечной жизни.
Нечто похожее случилось в Patagonia, компании — изготовителе одежды для ак- тивного отдыха. В ее штаб-квартире в Вентуре расположен развивающий детский центр для детей сотрудников в возрасте от нескольких месяцев до детсадовского воз- раста. Детский смех и болтовня — привычные офисные звуки, доносящиеся с игровой площадки во дворе, от детей за столами родителей, за обедом в столовой. Нередко мож- но увидеть, как мать кормит ребенка прямо на совещании. Взаимоотношения на работе изменились неуловимо, но глубоко, едва сотрудники увидели друг в друге не только коллег, но и людей, способных к всепоглощающей любви и заботе о детях. Если коллеги только что вместе играли с детьми за обедом, им гораздо труднее вцепиться друг другу в глотки за столом переговоров
2
Трудно назвать возможность взять с собой на работу детей или животных «по- трясением основ». И все же за полтора десятка лет консультирования и коучинга я не встречал других организаций, практикующих подобное. Это невольно наводит на мысли о том, как далеко можно зайти в безумном желании разделить все и вся, если считать его чем-то совершенно обычным и нормальным. Конечно, некоторые могут мне возразить, что животные и дети отвлекают от работы. Я пришел к заключению, что здесь заложено нечто более глубокое. Мы чувствуем себя в безопасности, когда де- монстрируем на работе только самую малую часть себя. И поначалу нам не нравится идея присутствия детей или животных именно потому, что рядом с ними очень трудно скрывать от коллег иную часть себя — умеющую заботиться и любить.
Создание безопасной и доверительной среды общения
Несмотря на все наши страхи, на самом фундаментальном уровне некая часть нас са- мих упорно стремится к целостности. Она хочет соединить разъединенные части на- шей личности и обратиться к истине, заложенной в нашей душе. Но отчего же тогда це- лостности так трудно достичь, а разделять, наоборот, очень легко? Показать всего себя

185
Стремление к целостности (Общая практика)
целиком страшно. Ведь мы открываем напоказ свою истинную суть, самое драгоцен- ное, что в нас есть, может подвергнуться критике, насмешкам или отторжению. Паркер
Палмер, преподаватель, писатель и общественный деятель, всю свою жизнь занимается проблемой условий, необходимых для обретения целостности в сообществе коллег.
«какая окружающая среда позволит нам услышать правду своей души и последовать за ней? <…> Мой ответ основан на единственной метафоре, лучше всего, на мой взгляд, отражающей сущность души и ее тайны. Душа — это дикое животное.
В точности как дикое животное, душа вынослива, обладает огромным запасом сил, изобретательна, находчива и самостоятельна: она знает, как выживать в труд- ных условиях. Многие узнают об этих качествах в тяжелейшие минуты жизни, когда все, на что мы привыкли опираться, полностью изменяет нам: разум бесполезен, чувства мертвы, воля бессильна, эго поколеблено и грозит рухнуть. Но иной раз, сно- ва углубившись в чащи внутренней жизни, мы ощущаем присутствие чего-то такого, что знает, как остаться в живых, и помогает идти дальше. Это нечто, как я полагаю, — наша выносливая, цепляющаяся за жизнь душа.
Но, несмотря на выносливость, душа наша пуглива и недоверчива. В точности как дикое животное, она скрывается, ищет безопасности, уходит в густой подлесок, особенно если вокруг люди. Если мы захотим увидеть дикое животное, нам никогда не придет в голову ломиться напролом сквозь лес и кричать ему: “Выходи!” Мы дви- гаемся по лесу очень тихо, терпеливо сидим под деревом, дышим запахом земли, растворяемся в окружающем нас мире, и тогда существо, которое мы ищем, возмож- но, покажется нам. <…>
к сожалению, сообщество в нашей культуре слишком часто означает группу лю- дей, ломящуюся через лес, гоня душу прочь. <…> При таких обстоятельствах могут проявить себя разум, эмоции, воля, эго, но только не душа. Мы отгоняем от себя все душеполезное вроде уважительных отношений, доброжелательности, надежды»
3
Идти напролом — вот какому совместному существованию в организациях мы обучаемся. Между тем, чтобы прогнать недоверчивую душу прочь, достаточно саркасти- ческого комментария или иронического взгляда на совещании. Если мы хотим призвать к работе все, что в нас есть, включая и недоверчивый внутренний голос души, в органи- зации необходимо создавать безопасную и доверительную атмосферу. Мы долж ны на- учиться распознавать и отслеживать невинные на вид слова и действия, подрывающие безопасность и доверие в сообществе коллег.
RHD — некоммерческая организация из Филадельфии. Это прекрасный пример орга- низации, в течение 40 и более лет создающей и совершенствующей безопасную и довери- тельную рабочую среду, способствующую проявлению человеческой целостности. Начало

186
Глава 2.4
RHD положил в 1970 г. контракт на $50 тысяч. В местном сообществе одного из пригородов
Филадельфии создавалась психиатрическая служба. Сегодня 4600 сотрудников организа- ции в 14 штатах предлагают свои услуги на сумму около $200 миллионов десяткам тысяч нуждающихся. Организация располагает домами и приютами для психически больных, умственно отсталых, страдающих алкоголизмом и наркоманией, привлекавшихся к уго- ловной ответственности и бездомных. Кроме того, в RHD входят амбулаторные психиа- трические центры, организация помогает трудным детям в школе и на дому.

187
Стремление к целостности (Общая практика)
Над командой нет менеджеров среднего звена, есть лишь хаб-лидеры, поддерживаю- щие несколько команд так же, как региональные коучи в Buurtzorg поддерживают команды медсестер и медбратьев. Хаб-лидеры должны быть осведомлены об основных существую- щих или потенциальных проблемах юнита, они могут консультировать или помогать, но ответственность за принятие решений лежит на команде. У лидеров нет бизнес-целей, и они не отвечают за финансовые результаты деятельности юнитов. Структура организа- ции такова, что юниты, предлагающие одинаковые виды медицинских услуг, не группиру- ются вокруг одного и того же хаб-лидера. Один и тот же лидер может поддерживать интер- нат для душевнобольных, убежище для бездомных и программу помощи трудным детям.
Роберт Фишман, основатель и CEO RHD, объясняет причины подобного подхода так: «По- скольку ни один человек на уровне посредника не может знать всех подробностей, знания, необходимые для оказания наших услуг, не уходят в центр, а распределяются в среде мене- джеров на местах. Таким образом мы избегаем штампованного однообразия, корпоратив- ной унылости и вялости в работе». Все это вместе взятое формирует необыкновенно яркую и предприимчивую организацию. Сотрудник Деннис рассказывает:
«Свобода началась с первого же дня выхода на работу. как и большинству сотрудников
RHD, нам не дали должностной инструкции. Многие наши служебные обязанности мы назначили себе сами и сами же следили за их выполнением. Всяких “должен” и “обязан” очень мало. Просто предполагалось, хотя и не обязательно утверждалось, что мы долж- ны делать что-то полезное для других. Если мы подходили к делу творчески, инициати- ва никогда не подавлялась. Даже наоборот, приветствовалась. каждый из нас понимал, до чего нам повезло. Мы все могли бы, не задумываясь, рассказать немало печальных историй, как нашим знакомым пришлось работать в совсем других условиях»
4
Рассказ об RHD — это история удивительного успеха. В течение 40 лет, с момента основания, компания ежегодно росла в среднем на 30%! Двести подразделений с обо- ротом $2 миллиардов все это время были наделены правом самостоятельно принимать решения, и компания не потеряла ни одного клиента из-за плохого управления. Но ци- фры — лишь часть истории. Успех RHD основан на безмерной каждодневной заботе о тысячах несчастных. Вот один типичный для RHD случай; его вспоминает Боб Фиш- ман, основатель и CEO организации:
«Это был один из звонков, раздающихся в пятницу в пять часов вечера, когда мысленно вы уже на выходных — а в данном конкретном случае это была еще и пятница перед 4 июля
*.
Иными словами, вы уже на полпути к двери и боретесь с искушением не брать трубку.
* В США национальный праздник — День независиости. Прим. пер.