Файл: Книга принадлежит контакты владельца.pdf

175
Самоуправление (процессы)
групп по всему миру. Каждая из групп работает исключительно на основе принципов, структур и внутренних процессов самоуправления.
Я думаю, недопонимание происходит от того, что нам, воспитанным и выра- щенным в традиционных иерархических организациях, трудно вместить в голову идею самоуправления. Молодые люди, выросшие в сети, — их называют поколение
Миллениума (Millennials), поколение Y (Generation Y) или поколение F (Generation F, от Facebook), — напротив, усваивают самоуправление инстинктивно. Специалист по менеджменту Гэри Хэмел пишет о сети так.
—
Никто не может загубить хорошую идею.
—
Каждый может внести свой вклад.
—
Каждый может стать лидером.
—
Никто не может диктовать другим свою волю.
—
Вы сами выбираете себе дело.
—
Вы легко можете выстроить что-то свое на основе того, что сделали другие.
—
Вам не нужно мириться с хулиганами и тиранами.
—
Агитаторы не оказываются в изоляции.
—
Совершенство обычно выигрывает (а посредственность нет).
—
Разжигание ненависти обернется против того, кто этим занимается.
—
Большой вклад в дело получает признание и славу
29
Многие лидеры организаций и менеджеры HR-служб жалуются, что поколением
Миллениума трудно управлять. Действительно, оно выросло в срывающем все покро- вы мире сети, где влияние базируется на личном вкладе и репутации, а не на должно- сти. Почему они должны мириться с чем-то, кроме самоуправления, на рабочем месте?
И почему, если уж на то пошло, с этим должен мириться кто-то еще?

176
Глава 2.3
Оранжевый образ действий
Бирюзовый образ действий
Организационная
структура
— Иерархическая пирамида
— Самоуправляющиеся команды.
— В случае необходимости по- мощь коуча (без финансовой ответственности, без полно- мочий менеджмента), одного на несколько команд
Основные
функциональные
подразделения
— Изобилие сотрудников ос- новных функциональных подразделений: HR-служба,
ИТ-служба, закупки, финансы, контроль, оценка качества продукции, безопасность, управление рисками и т. д.
— Большинство подобных обязанностей команды вы- полняют самостоятельно или формируют рабочие группы на добровольных началах.
— Небольшое количество сотрудников основных функ- циональных подразделений выступают только как кон- сультанты
Координация
— координация осуществляется посредством совещаний, за- ранее назначаемых на каж- дом уровне (от высшего руководства вниз), что часто приводит к чрезмерному ко- личеству совещаний
— Собрания высшего руковод- ства отсутствуют.
— координация и собрания проводятся тут же, как только в них возникает потребность
Проекты
— Сложная машинерия (руково- дители программ и проектов, диаграммы Ганта, планы, бюджеты и т. д.), призванная контролировать сложность процессов и приоритетное распределение ресурсов
— Радикально упрощенное ве- дение проекта.
— Нет руководителя проекта, люди сами назначают себя для выполнения проекта.
— Минимум (или полное отсут- ствие) планирования и бюд- жета, естественная расста- новка приоритетов

177
Самоуправление (процессы)
Оранжевый образ действий
Бирюзовый образ действий
Должности
и должностные
инструкции
— каждая должность имеет определенное название и должностную инструкцию
— Текущие, четко оформлен- ные отдельные обязанности вместо установленной раз и навсегда должностной ин- струкции.
— Названия должностей отсут- ствуют
Принятие
решений
— Высоко наверху пирамиды.
— каждое решение может быть отменено кем-то, стоящим выше по положению в иерар- хии
— Полностью децентрализо- ванный процесс, основанный на консультировании (или на холакратических механиз- мах принятия решений)
Управление
в период кризиса
— Небольшая группа консуль- тантов конфиденциально со- бирается, чтобы помочь CEO принять решение на самом верху, а затем спустить вниз.
— коммуникация начинается только после того, как реше- ние принято
— Открытый обмен информацией.
— каждый вовлечен в процесс, чтобы коллективный разум смог выявить наилучшее решение.
— Если процесс внутреннего консультирования (advice process) необходимо при- остановить, оговариваются сроки и масштаб ограниче- ний процесса
Закупки и капита­
ловложения
— Ограничения полномочий, связанные с уровнем иерар- хии.
— План капиталовложений, определяемый на самом верху
— кто угодно может потратить сколько угодно, при условии что был пройден процесс вну- треннего консультирования
(advice process).
— Запросы бюджета капитало- вложений для команды дик- туются отношениями внутри равных по положению сотруд- ников внутри команды

178
Глава 2.3
Оранжевый образ действий
Бирюзовый образ действий
Информационные
потоки
— Информация — это сила и от- крывается только тому, кому положено знать
— Любая информация доступна каждому в реальном време- ни, включая финансы и све- дения о зарплатах
Разрешение /
улаживание
конфликтов
— конфликт часто сглаживается, процессов разрешения кон- фликта нет
— Формализованный, многосту- пенчатый процесс разреше- ния конфликта.
— культура компании запре- щает конфликтующие партии и посредников, участвующих в конфликте, посторонние не вмешиваются
Распределение
обязанностей
— Напряженная борьба за огра- ниченное количество воз- можных повышений по служ- бе ведет к политическим играм и дисфункциональному поведению.
— Барьеры между различными подразделениями организа- ции: каждый менеджер — ко- роль в своем замке
— Повышений по службе не су- ществует, есть постоянное перераспределение обязан- ностей на основе соглашений между коллегами.
— каждый обязан высказы- ваться о вопросах, лежащих за пределами его полномо- чий
Управление
эффективностью
работы
— Упор на эффективность инди- видуальной работы.
— критерии оценки результатов работы (appraisals) устанав- ливает стоящий выше по по- ложению в иерархии
— Упор на эффективность рабо- ты команды.
— критерии оценки эффек- тивности индивидуальной работы устанавливаются в процессе общения равных по положению коллег

Оранжевый образ действий
Бирюзовый образ действий
Заработная плата
— Решение о ней принимает стоящий выше по положению в иерархии.
— Индивидуальные материаль- ные поощрения.
— Принцип меритократии ведет к большой разнице в разме- рах заработной платы
— Зарплату сотрудник назна- чает себе самостоятельно, основываясь на базовой заработной плате равных ему по положению.
— Нет бонусов, есть равное рас- пределение прибыли.
— Разница в размерах заработ- ной платы меньше
Увольнение
— Босс имеет право (с одоб- рения HR-службы) уволить подчиненного
— Увольнение — последний шаг в цепочке посреднического разрешения конфликта.
— На практике увольнение слу- чается очень редко

180
Глава 2.4
Глава 2.4
Стремление к целостности
(Общая практика)
Человек… изучает себя, свои мысли и чувства как нечто отдельное от всего остального. Это заблуждение вроде тюрьмы для нас: оно отделяет нас от наших личных жела- ний и чувств, испытанных к тем немногим, кто особенно близок нам. Мы должны освободить самих себя из тюрь- мы, расширяя круги сочувствия, пока они не включат в себя все живые существа, всю природу во всей ее красоте.
Альберт Эйнштейн
Исторически организации всегда были местами, где люди показывались исключи- тельно под маской, причем как в практически буквальном, так и в переносном смысле.
Буквально маскарад мы видим, например, в облачении епископа, в костюме менеджера высокого ранга, в докторском белом халате, в униформе сотрудников супермаркета или ресторана. Униформа сигнализирует о ранге и профессиональной идентичности. Это также говорит о правах организации на сотрудника: пока ты носишь эту униформу, ты не принадлежишь себе целиком. Твое поведение и внешность должны соответствовать заранее предопределенным, приемлемым образцам.
Униформа воздействует и более тонко. Люди часто ощущают, что, одевшись утром на выход, они обязаны закрыть в себе наглухо то, что они есть на самом деле. Мы наде- ваем профессиональную маску, соглашаясь с тем, чего ждет от нас работа. В большин- стве случаев это означает демонстрацию мужской решительности, уверенности и силы, скрывание сомнений и уязвимости. Женскими чертами личности — заботой, активным интересом, привлечением внимания — часто пренебрегают или полностью отказыва- ются от них. Рациональность ценится выше, чем любое другое проявление интеллекта.
Большинство мест работы не приветствует эмоциональную, интуитивную и духовную часть личности, это ощущается как что-то ненужное. Организации по большей части

181
Стремление к целостности (Общая практика)
в полном смысле этого слова лишены души, это места неблагоприятные для более глу- боких частей нашей личности и наших потаенных душевных устремлений.
Вы можете оценить, что за организация перед вами, по количеству лжи,
необходимой, чтобы считаться ее частью.
Паркер Палмер
Что заставляет нас, когда мы отправляемся на работу, отказываться от столь мно- гих составляющих нашей личности? Это игра страхов, заговор, в него втянуты как со- трудники, так и организации. Организации боятся и не хотят, чтобы люди приноси- ли себя на работу целиком, во всей своей уникальности, со всеми своими капризами, причудами, домашними нарядами. Кажется, что тогда работа очень скоро превратится в хаос. В армии давно заметили: людей, считающих, что их легко заменить другими та- кими же, гораздо легче контролировать. Работники, в свою очередь, боятся и не хотят показать, кто они есть на самом деле, ведь тогда они навлекут на себя критику и на- смешки — окружающие сочтут, что их поведение странно и неуместно. Очевидно, что гораздо безопаснее скрывать истинное лицо за профессиональной маской.
Древние традиции всего мира понимают проблему гораздо глубже. В глубине души каждый из нас знает, что мы все очень тесно связаны, мы части целого, но эту исти- ну мы забыли. Мы рождены все разделять и вырастаем, отделяясь от более глубоких уровней самих себя, а также от людей и от жизни вокруг нас. Между тем, самое глав- ное и потаенное наше жизненное стремление, говорит нам древняя мудрость, состоит в том, чтобы вернуть утраченную целостность, как внутри нас самих, так и в наших связях с внешним миром.
Этот духовный призыв вызывает к жизни второе важнейшее открытие Бирюзовых организаций: создание особой жизненной сферы, пространства, поддерживающего нас на пути к целостности.
Если мы все же решаемся быть на работе теми, кто мы есть на самом деле, начинают происходить просто невероятные события. Каждый раз, отказываясь от части себя, мы тем самым отсекаем себя от части нашего потенциала, способности к творчеству и источ- ников жизненной энергии. Неудивительно, что множество мест работы в результате вос- принимаются как безжизненные. Обретя целостность, мы начинаем жить полной жизнью.
Мы в восторге обнаруживаем, сколько же у нас сил, намного больше, чем мы могли себе представить. Из наших взаимоотношений с коллегами исчезает то, что часто отравляет впе- чатление от работы и мешает добиваться хороших результатов. Работа становится способом помочь друг другу выявить свою внутреннюю силу и открыть для себя свое призвание.

182
Глава 2.4
Самоуправление многое делает для того, чтобы мы могли полнее проявлять себя.
Если нет считаных возможностей для продвижения по службе, нет боссов, которым надо понравиться, нет соперников, которых надо отпихивать локтями, бόльшая часть яда внутренних интриг улетучивается. В исследуемых мной самоуправляющихся организа- циях мне постоянно приходилось слышать: Здесь я могу быть полностью самим собой.
У меня нет начальника, заглядывающего через плечо, нет подчиненных, которых надо держать по струнке, нет коллег — потенциальных соперников, тут мы можем наконец расслабиться, сосредоточиться на работе и сделать то, что хочется. Чтобы объяснить, ка- ким образом самоуправление создает здоровый подход к работе, люди в таких организа- циях часто обращаются к архетипу Родитель — Ребенок — Взрослый из трансакционно- го анализа, разработанного Эриком Берном. Связь между руководителем и подчиненным часто принимает вид нездоровых отношений Родитель — Ребенок. В самоуправляющих- ся организациях система побуждает нас вести себя на уровне Взрослый — Взрослый, не- зависимо от разницы в образовании, возрасте и опыте работы. В системе, основанной на равенстве отношений, заметив в вашем поведении черты поведения Родителя (или
Ребенка), коллеги быстро дадут вам понять, что такого им не нужно.
Брайан Робертсон, создатель Holacracy, иногда пользуется другим набором архе- типов для описания способности самоуправления вывести взаимоотношения людей на более здоровый уровень — он предлагает вместо того, чтобы быть преследовате- лем (Persecutor), спасителем (Rescuer) или жертвой (Victim), стать бросающим вызов
(Challenger), коучем (Coach) или творцом (Creator).
«Мне всегда нравился треугольник карпмана, модель Преследователь, Спаситель,
Жертва. Можно заметить, как эта модель непрерывно воспроизводится в организаци- ях, где люди сводят все отношения к этому паттерну. <…> Я думаю, в такой структуре особенно хорошо виден эффект холакратии. В холакратии очень нелегко стать Жерт- вой. Это возможно, конечно, но с большим трудом, потому что окружающий мир все время держит перед тобой зеркало и говорит: “Ты можешь справляться со своими на- пряжениями. Если ты выберешь роль Жертвы, это только твой выбор. Причем, возмож- но, ты выбрал это просто потому, что не знаешь, что еще можно сделать, а не потому, что кто-то преследует тебя. Ты можешь продолжать следовать этому паттерну, если та- ков твой выбор”. Такой подход сильно ускоряет процесс перехода личности к стадии творца: “Ладно, хорошо, позвольте мне предложить, позвольте мне справиться с напря- жением, позвольте мне сделать что-то, чтобы изменить окружающую меня среду”.
До того как появилась холакратия, для меня как для главы организации, при- званного решать ее проблемы, было проще свести свою работу к роли Преследова- теля. <…> Холакратия предлагает более мощную альтернативу. <…> Теперь я могу стать бросающим вызов. Теперь я могу сказать: “Итак, что вы собираетесь делать?