Файл: Книга принадлежит контакты владельца.pdf

188
Глава 2.4
Звонил работник государственной социальной службы. Местный департамент системы помощи умственно отсталым не нашел ни единой свободной койки во всем коннектикуте, сообщил он, и до конца праздников никто эту гору с места не сдвинет.
Чиновник понятия не имел, что же теперь делать с человеком, только что попавшим под его ответственность. Рик, сорок пять лет, умственно отсталый, перепуганный, ни- кому не нужный после того, как внезапно умер его отец, сидел в отделении неот- ложной помощи в больнице, где отцу делали несложную хирургическую операцию.
Может ли RHD сделать что-нибудь? Хоть что-нибудь?
Пол, глава юнита в коннектикуте, с ходу ничего придумать не смог. Он знал, что все койки RHD, скорее всего, заняты, точно так же, как и в государственных больни- цах. И тем не менее, несмотря на неопределенность, несмотря на праздник, несмотря на позднее время, Пол, не колеблясь, ответил: «Да, конечно, мы поможем». Он не был по долгу службы обязан принимать важные решения, но знал, что как юнит-директор
RHD располагает полномочиями и ответственностью, чтобы сделать хоть что-нибудь.
Пол… вспомнил, что работал с Риком несколько лет назад: “Рик мог вести себя агрессивно, бить людей и ломать вещи. <…> У него был двойной диагноз, он и от- ставал в развитии, и был психически болен. <…> Стало ясно, что Рик — это дей- ствительно сложный случай. Но я был уверен, что мои сотрудники и пациенты с ним справятся, особенно если подготовятся”. Через несколько часов после телефонного звонка от госчиновника Пол мобилизовал команду “Сансет-хауз”, одного из наших учреждений семейного типа. <…> команда “Сансет-хауз” предлагает услуги кругло- суточного ухода за умственно отсталыми людьми. И в ту же пятницу Мэри, медсестра
“Сансет-хауз”, связалась с лечащими врачами Рика и нашла способ доставить ре- цепты на его лекарства в “Сансет”. Не самая легкая задача! Трейси, администратор, организовала команду, быстро переоборудовавшую офисное помещение в палату.
Офис был очень мал, слишком мал для длительного пребывания, но в тех условиях он свое дело сделал. <…> У жителей дома было в тот день групповое мероприятие, и кассандра, помощник юнит-директора, воспользовалась этим случаем, чтобы рас- сказать о Рике и его горе из-за потери отца. кассандра и жители дома говорили, что дадут Рику временный приют в бывшем офисе, а в будущем, возможно, он и постоян- но будет жить в “Сансет-хауз”, если они смогут переделать гараж. Не всем это сразу понравилось, но постепенно, один житель дома за другим, все стали соглашаться, что помочь Рику — это очень важно. <…>
И в ту же самую пятницу, когда Полу позвонили, Рика переправили из больницы в “Сансет-хауз”. Один из сотрудников забрал его из больницы, и, когда Рик открыл входную дверь, все жители дома горячо поприветствовали его. Пол вспоминает: “Рик улыбнулся, потому что узнал меня, взглянул на улыбающиеся лица вокруг. «Это мой новый дом!» — радостно объявил он”.

189
Стремление к целостности (Общая практика)
“Иногда, — вспоминает Пол, — вы понимаете, что сделали нечто хорошее. И вот в тот самый день мы точно сделали что-то хорошее”»
5
Фишман развивает мысль дальше, уточняя, каким образом предпосылки, лежащие в основе работы RHD, создали культуру, внутренние процессы и механизмы принятия решений, позволяющих совершаться вот таким ежедневным чудесам.
«История Рика прекрасно иллюстрирует жизненно важную связь ценностей RHD и принципа делегирования полномочий. Наша первая фундаментальная предпосыл- ка — все люди имеют равную человеческую ценность — побудила нас позаботиться, чтобы с уважением предложить Рику помощь в его отчаянном положении. Наша вто- рая предпосылка — все люди добры, пока не доказали обратного, — позволила мест- ному юнит-директору вместе с госчиновниками решить проблему быстро и без фор- мальностей. Мы полагались на порядочность госслужащих и ожидали, что в будущем они покроют наши расходы (и нам действительно заплатили). Наша третья предпо- сылка — не существует единого правильного способа решать корпоративные пробле- мы — обеспечила гибкость подхода, необходимую во всем, что мы делаем. Если бы мы решали проблему Рика из центрального офиса, у нас для принятия действительно мудрого решения не хватило бы информации ни о Рике, ни о возможностях местного отделения компании. Мы не смогли бы избежать задержек как раз тогда, когда надо спешить, или неправильных шагов, а те ввергли бы Рика в еще большее отчаяние и доставили бы еще больше неудобств нашему клиенту — государственной социаль- ной службе. кроме того, персонал “Сансет-хауз” чувствовал бы, что ему очень не- кстати навязали пациента, что не способствует хорошей работе. <…>
Сотрудники RHD ничем не отличаются от сотрудников любой другой корпорации, наделение полномочиями не делает людей совершенными. <…> Мы лишь постоянно делаем то, что, по нашим ощущениям, мы призваны делать, — распоряжаться статусом, властью и деньгами в соответствии с нашими основополагающими предпосылками»
6
Самоуправление принципиально важно, чтобы осуществлялась удивительная за- бота сотрудников RHD о людях. Им необходима полная свобода действий, чтобы мгно- венно решить, как лучше помочь тем, кто поручен их ответственности. Но не менее важна и другая составляющая — безопасная и доверительная рабочая среда, и органи- зация сумела создать ее в своих юнитах и в компании в целом. Это позволяет сотруд- никам во всей полноте и глубине ощутить счастье заботы о других.
Для любой организации непросто создать среду, где люди смогут, не опасаясь, открыть себя другим целиком и полностью. Тем более это сложно сделать RHD, чьи

190
Глава 2.4
сотрудники изо дня в день имеют дело с людьми с психически больными людьми, ал- коголиками, бывшими заключенными, умственно отсталыми, бездомными. В этом непростом окружении, где легко вспыхивает как вербальное, так и физическое наси- лие, организация создала и поддерживает безопасную и доверительную среду общения на рабочем месте.
Основополагающие характеристики безопасной среды общения
Роберт Фишман вместе с женой написали книгу об RHD и ее внутренних процессах.
В предисловии он упоминает, что с самого детства чувствовал желание создать прин- ципиально новый тип работы.
«Много раз по вечерам я слушал, как ссорятся мои родители, и пытался понять, по- чему они это делают снова и снова. Мои усилия и их результаты сформировали мое мышление и мою профессиональную деятельность на пятьдесят лет вперед.
Ссоры моих родителей всегда происходили по одному шаблону. Мать настаивала, что она права, а отец не прав и вообще он плохой. когда ссора достигала определен- ной точки, отец, немногословный человек, в гневе выскакивал из квартиры, постоян- но демонстрируя матери, что может бросить ее — и меня.
Мне тогда было одиннадцать лет, я понимал, что ни мать, ни отец не правы и они оба совсем не плохие. Я не мог встать ни на чью сторону. Позже мое внимание при- влекло то, как ссорились мои друзья. И я понял, что их жалобы по большей части лег- ко объяснимы. Проблема в том, как именно они спорили. Еще не зная этого, я стал работать примирителем. <…> Оглядываясь назад, я вижу, что сделал тогда еще один шаг в работе длиною в жизнь — пониманию человеческих взаимоотношений и поис- ку лучших путей разрешения конфликта. <…>
Никто из моих учителей в колледже и аспирантуре, кажется, не представлял себе, что такое здоровые человеческие отношения. Они, разумеется, учили меня всему тому, что связано с отношениями, но по большей части я изучал враждебные связи и способы обрести безопасность, которыми люди пытаются сохранить себя по- среди войны, ими же и развязанной. Но большинство людей не находили вообще никаких способов выхода из ситуации. Почему? Мне это было очень интересно. <…>
На работе я подчинялся руководителям, верившим, что абсолютно правильно подхо- дят к возникающим на работе проблемам. Они не сомневались. Чтобы их любимые решения всегда срабатывали, они вели себя как тираны. Зачем? Никакого видимого смысла это не имело.
Очень медленно и постепенно стали вырисовываться некоторые ответы. Я знал, что мне нужно любить и быть любимым (как и всем нам), и я знал, что я хочу вести других на поиски иных, лучших способов совместной работы. <…> Организация RHD

191
Стремление к целостности (Общая практика)
возникла и развивалась как эксперимент. Теперь, 36 лет спустя, я могу уверенно сказать: эксперимент этот состоял в том, чтобы научиться создавать здоровое сооб- щество на рабочем месте»
7
Создание безопасной и спокойной атмосферы начинается с сосредоточения внима- ния каждого на словах и действиях, могущих как создавать, так и уничтожать безопас- ную среду общения. К сожалению, как подчеркивает Боб Фишман, нас не учат такому в школе. В Бирюзовых организациях тратят много времени и энергии на обучение каждо- го сотрудника определенному количеству основополагающих принципов, обеспечиваю- щих здоровое и продуктивное сотрудничество. Некоторые из организаций, описанных в этой книге, пришли к тому, что зафиксировали фундаментальные правила в специ- альном документе. Компания RHD, например, внедрила за годы своей работы изящный и точный «Билль о правах и обязанностях сотрудников и клиентов» (Bill of Rights and
Responsibilities for Employees and Consumers). Первые два параграфа разъясняют цель ор- ганизации — создание на рабочем месте безопасной среды общения и конструктивного управления конфликтом и гневом (следующие параграфы посвящены самоуправлению). исходный пункт: конфликта избежать нельзя, а вот враждебного поведения — можно.
«корпорация выбрала в качестве основы деятельности несколько основных предпо- сылок. Одна из них гласит, что существует множество “правильных” способов или пу- тей принятия решения, поскольку не существует одной “истинной” или “абсолютной” реальности. каждый человек в некоторой ситуации имеет свое собственное видение реальности, свое собственное мнение насчет того, какой образ действий самый эф- фективный. Эта предпосылка позволяет нам понять, что конфликт неизбежен и что люди на работе обязательно будут не соглашаться друг с другом. Но в то время как конфликт и различия (или разногласия) ожидаемы, вспышки гнева или иные вра- ждебные выражения неприемлемы. Члену сообщества RHD важно уметь:
а) отделять себя от своего собственного желания быть “правым”, чтобы услышать и оценить по достоинству взгляды на реальность и мнения остальных;
б) различать мысли (то, что происходит у вас в голове) и поведение (то, что вы де- лаете или говорите)»
8
Далее в документе подробно описываются пять неприемлемых выражений вра- ждебности. Первое — унижающая речь и поведение — описано следующим образом:
«Унижающая речь и поведение включает любое вербальное или невербальное пове- дение, воспринимаемое кем-то как подрывающее его самоуважение, предполагаю- щее, что его человеческая ценность ниже, чем у других.

192
Глава 2.4
Такое поведение включает обидные слова, насмешки, сарказм или иные дей- ствия, принижающие достоинство человека, и не исчерпывается этим списком. Уни- жение человека такими физическими проявлениями, как закатывание глаз во время чьей-либо речи, или подобной мимикой или жестами отрицает важность человека как члена сообщества и также неприемлемо. Любой, кто столкнулся с враждебным поведе- нием, имеет право и обязанность вынести его на рассмотрение как проблему»
9
Другие выражения враждебности — «негативные замечания о третьем лице»,
«угроза оставить без помощи», «опровержение иного видения реальности», «угрозы или вспышки гнева» — описаны столь же точно.
Основополагающие принципы выводят разделяемые всеми ценности
на следующий уровень. Они описывают образ мысли и поведение,
могущие как создавать, так и уничтожать безопасную и здоровую среду
общения на работе.
В Зеленых организациях первыми стали создавать культуру, основанную на раз- деленных всеми ценностях, в той или иной форме включающих честность, уважение и открытость. Детализированные фундаментальные принципы Бирюзовых организа- ций по существу вывели идею разделяемых всеми ценностей на новый уровень. RHD — далеко не первая организация, выработавшая подобный и подробный «Билль о правах и обязанностях». Morning Star создала документы под названием «Видение организа- ции» (Organizational Vision), «Принципы коллеги» и «Заявление об общей философии бизнеса» (Statement of General Business Philosophy). В FAVI есть свои карточки (fiches), в холакратии — конституция. Эти кодексы дают представление о концепции безопас- ной и продуктивной среды общения на рабочем месте. Они снабжают сотрудников тер- минами, с помощью которых можно описывать здоровые взаимоотношения, и прово- дят четкие границы между рекомендуемым и неприемлемым поведением.
Процессы, побуждающие к дискуссиям о ценностях и фундаментальных принципах
Разумеется, чтобы ценности стали живой жизнью организации, нужно нечто большее, чем документ. Многие участники этого исследования решили начать с самого начала: в рамках программы адаптации к новому месту работы все новые сотрудники приглаша- ются принять участие в семинаре, посвященном ценностям компании и фундаменталь- ным принципам ее работы. Так в организации создается общий язык и общие ориентиры.