ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 27.04.2024
Просмотров: 207
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Согласно древним традициям, если действовать исходя из чувства
глубокой целостности, вся вселенная вступает в сговор, чтобы
поддержать наше начинание.
Многие древние традиции утверждают, что наши действия, основанные на глу- бокой целостности и соответствующие тому, что мы осознаем как свое призвание, поддерживаются всем мирозданием в целом. Вероятно, этим и можно объяснить,
214
Глава 2.4
почему рискованные ставки Patagonia так часто выигрывают. Если мы действуем ис- ходя из Конкурентного Оранжевого мировоззрения, мы часто стараемся не вовлекать- ся лично в сложные решения, убрать самих себя с линии огня, оставаясь педантично объективными. Мы надеемся найти правильный баланс, мы стараемся оценить все последствия, просчитать все возможные сценарии развития событий и делаем реши- тельный шаг только тогда, когда цифры показывают, что выгоды перевешивают затра- ты. Действовать, исходя из ощущения целостности, означает нечто большее, чем чисто рационально принять решение. Мы должны научиться совмещать силу рационального мышления с мудростью интуиции и целостности — и решиться на смелый прыжок.
Между прочим, ни одна из исследованных организаций не разработала систему учета, позволяющую принимать во внимание одновременно несколько аспектов за- трат, — такое открытие может удивить. Существует точка зрения, предполагающая, что нам нужен подход к затратам, учитывающий не только финансовые показатели компании, но также и влияние принимаемых решений на людей и планету. Ведь как иначе менеджеры смогут найти правильный баланс всех составляющих при принятии решений? Аргумент кажется разумным. Но почему же тогда никто из первых Бирюзо- вых организаций не использует такой подход? Я думаю, тут сыграло свою роль вот что.
Таким образом можно преодолеть зацикленность компаний на показателе прибыли, но этот подход все равно порожден Конкурентной Оранжевой стадией мировоззрения, где решения принимаются в попытке сбалансировать измеримые показатели, методом сопоставления затрат и выгод. В Эволюционной Бирюзовой парадигме не всегда тре- буется рассчитать все в цифрах, чтобы выбрать правильный образ действий. Конечно, анализ того, как действия компании отразятся на окружающей среде и обществе, мо- жет навести на ценные мысли (и по этой причине показатели, отражающие экономи- ческие последствия для общества и окружающей среды, могут быть включены в стан- дартные формы отчетов в будущем). Но в первых Бирюзовых организациях, похоже, считают: ощущение целостности и внутреннего единства поможет преодолеть примат прибыли и восстановить связи с миром гораздо лучше, чем продвинутые системы уче- та.
Второе отличие подхода Бирюзовых организаций к взаимодействиям с обществом и окружающей средой связано с самоуправлением. Как сотрудники мы можем быть искренне озабочены состоянием окружающей среды и взаимоотношениями с местным сообществом, но в традиционных организациях наше беспокойство редко воплощается в действия компании. Слишком часто мы занимаемся самоцензурой, слишком часто мы отказываемся сражаться за наши идеалы в страхе приобрести клеймо мечтателя, активиста или нарушителя спокойствия. По этой причине инициативы, касающие- ся социальных и экологических проблем, редко всплывают на поверхность изнутри жизни в организации, они почти всегда спущены сверху. Это не уменьшает ценности
216
Глава 2.5
Глава 2.5
Стремление к целостности
(HR-процессы)
Мы изобрели быстроходные машины, но заперли в них свои души. Изобретения не принесли нам желаемого бо- гатства. Наши знания превратили нас в циников; ум сде- лал нас злыми и жестокими. Мы слишком много думаем и слишком мало чувствуем. Мы нуждаемся не в открыти- ях, а в простой человечности, не в развитом уме, но в доб- роте и чуткости: без них наша жизнь превратится в жест- кую бессмысленную трату времени.
Чарли Чаплин (заключительная речь цирюльника
в фильме «Великий диктатор»)
Достичь целостности — нелегкая задача. При каждом тревожном событии нас так и тянет искать спасения в разделении и отделении. Наша душа прячется, наше эго бе- рет верх и делает то, что, по его ощущениям, нужно, чтобы мы почувствовали себя в безопасности. Но эта безопасность слишком дорого обходится: теперь мы относимся и к другим, и к себе со страхом и осуждением, а не с любовью и расположением.
Во многих древних традициях высшей целью жизни считается преодоление раз- деления и восстановление полноты. Практические подходы, описанные в предыдущих главах (открытые и гласные основополагающие принципы, практики разрешения кон- фликтов, методы проведения встреч, места для размышлений, особое устройство офи- сов), нужны, чтобы создать безопасную атмосферу для работы, где сотрудники смогут без опасений вкладывать себя целиком как в личную, так и коллективную целостность.
Однако в новаторских организациях, исследованных в этой книге, сделали вывод, что нельзя останавливаться. Поэтому там перестроили также и все ключевые HR-процес- сы: прием на работу, адаптацию новых сотрудников, аттестацию, оплату труда, уволь- нение, — потому что нынешний подход, как правило, лишен целостности и основан на страхе и разделении.
217
Стремление к целостности (HR-процессы)
Прием на работу
Ложь начинается задолго до того, как мы сделаем первые шаги в новой организации, еще в процессе принятия на работу. Будучи кандидатами, мы соглашаемся выглядеть так, как хотел бы наниматель, буквально во всем: в том, что написано в нашем резюме, в одежде, в манерах, в наших вопросах, уместных или не уместных на собеседовании, в историях, выбранных нами для рассказа о себе. Работодатели, пытаясь привлечь кан- дидатов, тоже часто надевают маски (появилось целое направление маркетинга под на- званием «брендинг работодателя» (employer branding), учащее заманивать не клиентов, а кандидатов на должности, создавая нужное впечатление о компании как о замеча- тельном работодателе). Процесс приема на работу часто напоминает нескладный танец двух партнеров на высоких каблуках, чтобы казаться внушительнее, в утягивающей одежде, чтобы спрятать живот, и с таким количеством косметики, что при свете дня они не узнают друг друга.
Я советую вам остерегаться всех дел, требующих нового платья.
Генри Дэвид Торо
В Бирюзовых организациях внесли поправки в традиционный процесс приема на работу. Теперь обе стороны могут взглянуть друг на друга внимательнее и составить более верное впечатление. Для начала собеседование проводят не специально обучен- ные методикам проведения интервью сотрудники HR-службы, а будущие коллеги воз- можного нового сотрудника. Они попросту хотят понять, смогут ли изо дня в день ра- ботать рядом с этим кандидатом. У сотрудников нет никаких заранее заданных целей, и они куда более откровенны относительно своего места работы. Ведь в итоге им же и придется иметь дело с последствиями, если они чересчур расхвалят компанию потен- циальному члену команды.
Поскольку члены команды, проводящие собеседование, предельно честны, канди- дат чувствует потребность и самому быть честным. Это важно, поскольку каждая ор- ганизация, участвовавшая в этом исследовании, настаивает, что поведение кандидата не менее, если не более важно, чем его профессиональные навыки и опыт работы. Вдох- новляют ли этого человека ценности организации и смысл ее деятельности? Будет ли этот человек хорошо чувствовать себя в условиях самоуправления? Впишется ли этот человек в команду? Сотрудникам хочется иметь дело с реальной личностью, а не с кан- дидатом, дающим правильные ответы на все вопросы.
218
Глава 2.5
Тами Саймон, основательница компании Sounds True, так рассказывает об особой культуре их организации, о том, как люди или вписываются, или не вписываются в нее:
«Я обнаружила, что в первые три месяца работы многие уходят. <…> В нашей ком- пании люди хотят знать, кто вы, хотят, чтобы вы вели себя естественно, они не хотят, чтобы вы меняли на работе по сорок масок за день. Так и тянет попросить: кто тут настоящий, покажись! Нам хочется подлинности. Будьте на работе тем, кто вы в не- рабочее время. Вот такая здесь среда общения, и, конечно, мы стараемся изучить кандидатов с этой точки зрения и дать им это понять еще до того, как они согласи- лись работать у нас. Множество людей сперва говорят: “О, я готов к этому, мне это интересно, это именно то, что я хочу!” И лишь войдя поплотнее в работу, начинают задумываться, а удобно ли им работать среди людей, которые, остановившись в ко- ридоре и спросив: “как твои дела?” — действительно интересуются, как твои дела!
Буквально! как твои дела?»
1
Конечно, профессиональные навыки и опыт работы имеют значение, но обычно они на втором месте. Обязанности в Бирюзовых организациях настолько часто меня- ются, что не имеет смысла нанимать кого-то на определенную должность. В органи- зациях, описанных в этом исследовании, выяснили: люди, мотивирующие себя сами, удивительно быстро осваивают новые навыки и получают необходимый опыт. Серьез- но помешать заключению контракта может лишь ощущение, что потенциальный кол- лега не вписывается в команду, особенно если он, по всей видимости, не готов к само- управлению. Вот как говорит о таких кандидатах один из сотрудников AES:
«[Плохой кандидат] — это хронический нытик, всегда недовольный, всегда обвиняю- щий во всем других, не желающий брать на себя ответственность, нечестный, никому не доверяющий. Плохой кандидат ждет особого распоряжения, ждет, когда ему ска- жут что делать. Не самый подходящий кандидат — тот, кто негибок, и тот, кто говорит:
“Это не моя работа”»
2
Большинство Бирюзовых компаний уделяют много времени рассказам о ценно- стях организации, объясняют, как протекает здесь работа, чтобы кандидаты могли решить, хотят ли они быть частью такой организации. Каждого потенциального со- трудника Morning Star во время собеседования подробно информируют, что такое са- моуправление. В AES во время отбора сотрудников кандидатов приглашают принять участие в разговоре о ценностях и традициях организации. Во многих Бирюзовых ор- ганизациях с потенциальным сотрудником беседует значительное число членов коман- ды, 10–12 интервью — не редкость. У обеих сторон есть достаточно времени, чтобы
219
Стремление к целостности (HR-процессы)
почувствовать и понять друг друга. По сути, идет двусторонний процесс узнавания, поиск ответа на главный вопрос: Стоит ли нам идти дальше вместе?
В некоторых организациях, например в FAVI, широко используют испытательный срок для сотрудников, чтобы обе стороны могли проверить себя. Zappos.com, компания по про- даже обуви, онлайн-ретейлер, предлагает новым сотрудникам чек на $3000, если по зрелом размышлении они решат уволиться после пробных четырех недель. Процесс опирается на то нехитрое соображение, что не стоит жить в браке, если ему не суждено сохраниться.
Три тысячи долларов — большая сумма для людей, отвечающих на звонки в колл-центрах или переставляющих коробки в отделах доставки, то есть для большинства сотрудников
Zappos.com. То, что лишь один-два процента вновь пришедших берут деньги и увольняют- ся, можно объяснить только выдающейся культурой компании Zappos. Когда процент тех, кто уходит во время испытательного срока, сокращается почти до нуля, Zappos увеличива- ет сумму (начинали они с $100, затем подняли до $200 и т. д., вплоть до нынешнего уровня).
По сути, этот процесс — идеальный, постоянно действующий барометр здоровья культуры организации (Zappos.com знаменита Зеленой культурой, описанной в бестселлере «Достав- ляя счастье»* (Delivering Happiness), написанном Тони Шеем, основателем и главой ком- пании. 1500 сотрудников сейчас совершают переход к холакратии: это будет крупнейшая на сегодняшний день холакратическая организация).
Адаптация новых сотрудников
Процесс адаптации во многих организациях на сегодня весьма примитивен. Новым сотруд- никам вручают несколько брошюр об истории компании, миссии и ценностях организации, или это может быть двухчасовое собрание, где о том же самом говорит кто-то из высшего руководства. Однако по большей части первые шаги нового сотрудника в компании овеяны скукой и рутиной: подписать бумаги, найти стол, получить компьютер, выбрать пароль для внутренней сети. Подготовившись к началу работы, новый сотрудник должен попытаться выловить своего начальника, чтобы получить общую информацию о том, что делать. Пер- вые дни редко бывают продуктивны, а времена, когда кандидат и компания строили друг другу глазки на собеседованиях, забываются, как давний курортный роман.
Бирюзовые организации тратят гораздо больше времени и энергии на то, чтобы помочь новичкам адаптироваться. Первые дни и недели особенно важны для того, чтобы новые сотрудники поняли: их новая работа очень отличается от всего того, что они встречали прежде. В центре процесса адаптации лежит особая форма тренинга,
* Шей Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда: история создания выдающейся компании из первых рук. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. Прим. ред.
глубокой целостности, вся вселенная вступает в сговор, чтобы
поддержать наше начинание.
Многие древние традиции утверждают, что наши действия, основанные на глу- бокой целостности и соответствующие тому, что мы осознаем как свое призвание, поддерживаются всем мирозданием в целом. Вероятно, этим и можно объяснить,
214
Глава 2.4
почему рискованные ставки Patagonia так часто выигрывают. Если мы действуем ис- ходя из Конкурентного Оранжевого мировоззрения, мы часто стараемся не вовлекать- ся лично в сложные решения, убрать самих себя с линии огня, оставаясь педантично объективными. Мы надеемся найти правильный баланс, мы стараемся оценить все последствия, просчитать все возможные сценарии развития событий и делаем реши- тельный шаг только тогда, когда цифры показывают, что выгоды перевешивают затра- ты. Действовать, исходя из ощущения целостности, означает нечто большее, чем чисто рационально принять решение. Мы должны научиться совмещать силу рационального мышления с мудростью интуиции и целостности — и решиться на смелый прыжок.
Между прочим, ни одна из исследованных организаций не разработала систему учета, позволяющую принимать во внимание одновременно несколько аспектов за- трат, — такое открытие может удивить. Существует точка зрения, предполагающая, что нам нужен подход к затратам, учитывающий не только финансовые показатели компании, но также и влияние принимаемых решений на людей и планету. Ведь как иначе менеджеры смогут найти правильный баланс всех составляющих при принятии решений? Аргумент кажется разумным. Но почему же тогда никто из первых Бирюзо- вых организаций не использует такой подход? Я думаю, тут сыграло свою роль вот что.
Таким образом можно преодолеть зацикленность компаний на показателе прибыли, но этот подход все равно порожден Конкурентной Оранжевой стадией мировоззрения, где решения принимаются в попытке сбалансировать измеримые показатели, методом сопоставления затрат и выгод. В Эволюционной Бирюзовой парадигме не всегда тре- буется рассчитать все в цифрах, чтобы выбрать правильный образ действий. Конечно, анализ того, как действия компании отразятся на окружающей среде и обществе, мо- жет навести на ценные мысли (и по этой причине показатели, отражающие экономи- ческие последствия для общества и окружающей среды, могут быть включены в стан- дартные формы отчетов в будущем). Но в первых Бирюзовых организациях, похоже, считают: ощущение целостности и внутреннего единства поможет преодолеть примат прибыли и восстановить связи с миром гораздо лучше, чем продвинутые системы уче- та.
Второе отличие подхода Бирюзовых организаций к взаимодействиям с обществом и окружающей средой связано с самоуправлением. Как сотрудники мы можем быть искренне озабочены состоянием окружающей среды и взаимоотношениями с местным сообществом, но в традиционных организациях наше беспокойство редко воплощается в действия компании. Слишком часто мы занимаемся самоцензурой, слишком часто мы отказываемся сражаться за наши идеалы в страхе приобрести клеймо мечтателя, активиста или нарушителя спокойствия. По этой причине инициативы, касающие- ся социальных и экологических проблем, редко всплывают на поверхность изнутри жизни в организации, они почти всегда спущены сверху. Это не уменьшает ценности
смелых программ по защите окружающей среды и целей, поставленных в последние годы руководством Walmart или General Electric (GE). Но суть в том, что огромное большинство людей в таких организациях — как менеджеры, так и сотрудники непо- средственно на рабочих местах — не чувствуют, что они наделены соответствующими полномочиями, и не могут действовать в соответствии со своим беспокойством о со- стоянии окружающей среды. Это дорого стоит нам всем и всему миру. Когда говорить правду небезопасно, мы заглушаем внутренний голос, теряем личную целостность, не можем осуществить изменения, хотя об их необходимости громко кричит мир во- круг нас.
В Бирюзовых организациях власть децентрализована. Таким образом, экологиче- ские и социальные инициативы могут быть осуществлены действительно увлеченными этим людьми и поддержаны объединенными силами любого подразделения органи- зации. Инициатива AES высаживать деревья, чтобы уменьшить последствия выброса углекислого газа ее электростанциями, не принадлежала CEO или кому-то еще из глав- ного офиса. Подала идею одна из сотрудниц электростанции в Лос-Анджелесе. Разу- меется, сначала бюджета под такие расходы не было. Используя процесс внутреннего консультирования, она обговорила идею с людьми, по ее мнению, подходящих для уча- стия, и уточнила вместе с ними количество денег, которые, по ее мнению, компания могла вложить в деревья.
Еще один прекрасный пример Бирюзового подхода дает нам Patagonia. Когда ком- пания переводила свой магазин-склад из Вентуры, штат Калифорния, в Рино, штат
Невада, многие коллеги тоже решили переехать. Они выяснили, что в Неваде много необжитых мест и земли в федеральной собственности, но очень мало заповедников, где дикая природа защищена законом. Четверо сотрудников выступили с инициати- вой: они предложили исследовать территорию и решить, какая часть этой территории может быть передана под охрану федеральных программ по защите окружающей сре- ды. Они проконсультировались с руководством и сказали: «Если вы по-прежнему бу- дете платить нам зарплату и выделите стол для работы, мы добьемся того, что соответ- ствующий закон будет принят за год-другой». Они собрали широкую коалицию в свою поддержку, отправились в Вашингтон, где успешно лоббировали вопрос. В результа- те усилия, увенчавшиеся включением 1,2 миллиона акров территории в федеральную программу по защите дикой природы, обошлись всего в 10 центов за акр. С тех пор к этим землям были присоединены и другие обширные территории.
В Бирюзовых организациях власть децентрализована. Таким образом, экологиче- ские и социальные инициативы могут быть осуществлены действительно увлеченными этим людьми и поддержаны объединенными силами любого подразделения органи- зации. Инициатива AES высаживать деревья, чтобы уменьшить последствия выброса углекислого газа ее электростанциями, не принадлежала CEO или кому-то еще из глав- ного офиса. Подала идею одна из сотрудниц электростанции в Лос-Анджелесе. Разу- меется, сначала бюджета под такие расходы не было. Используя процесс внутреннего консультирования, она обговорила идею с людьми, по ее мнению, подходящих для уча- стия, и уточнила вместе с ними количество денег, которые, по ее мнению, компания могла вложить в деревья.
Еще один прекрасный пример Бирюзового подхода дает нам Patagonia. Когда ком- пания переводила свой магазин-склад из Вентуры, штат Калифорния, в Рино, штат
Невада, многие коллеги тоже решили переехать. Они выяснили, что в Неваде много необжитых мест и земли в федеральной собственности, но очень мало заповедников, где дикая природа защищена законом. Четверо сотрудников выступили с инициати- вой: они предложили исследовать территорию и решить, какая часть этой территории может быть передана под охрану федеральных программ по защите окружающей сре- ды. Они проконсультировались с руководством и сказали: «Если вы по-прежнему бу- дете платить нам зарплату и выделите стол для работы, мы добьемся того, что соответ- ствующий закон будет принят за год-другой». Они собрали широкую коалицию в свою поддержку, отправились в Вашингтон, где успешно лоббировали вопрос. В результа- те усилия, увенчавшиеся включением 1,2 миллиона акров территории в федеральную программу по защите дикой природы, обошлись всего в 10 центов за акр. С тех пор к этим землям были присоединены и другие обширные территории.
216
Глава 2.5
Глава 2.5
Стремление к целостности
(HR-процессы)
Мы изобрели быстроходные машины, но заперли в них свои души. Изобретения не принесли нам желаемого бо- гатства. Наши знания превратили нас в циников; ум сде- лал нас злыми и жестокими. Мы слишком много думаем и слишком мало чувствуем. Мы нуждаемся не в открыти- ях, а в простой человечности, не в развитом уме, но в доб- роте и чуткости: без них наша жизнь превратится в жест- кую бессмысленную трату времени.
Чарли Чаплин (заключительная речь цирюльника
в фильме «Великий диктатор»)
Достичь целостности — нелегкая задача. При каждом тревожном событии нас так и тянет искать спасения в разделении и отделении. Наша душа прячется, наше эго бе- рет верх и делает то, что, по его ощущениям, нужно, чтобы мы почувствовали себя в безопасности. Но эта безопасность слишком дорого обходится: теперь мы относимся и к другим, и к себе со страхом и осуждением, а не с любовью и расположением.
Во многих древних традициях высшей целью жизни считается преодоление раз- деления и восстановление полноты. Практические подходы, описанные в предыдущих главах (открытые и гласные основополагающие принципы, практики разрешения кон- фликтов, методы проведения встреч, места для размышлений, особое устройство офи- сов), нужны, чтобы создать безопасную атмосферу для работы, где сотрудники смогут без опасений вкладывать себя целиком как в личную, так и коллективную целостность.
Однако в новаторских организациях, исследованных в этой книге, сделали вывод, что нельзя останавливаться. Поэтому там перестроили также и все ключевые HR-процес- сы: прием на работу, адаптацию новых сотрудников, аттестацию, оплату труда, уволь- нение, — потому что нынешний подход, как правило, лишен целостности и основан на страхе и разделении.
217
Стремление к целостности (HR-процессы)
Прием на работу
Ложь начинается задолго до того, как мы сделаем первые шаги в новой организации, еще в процессе принятия на работу. Будучи кандидатами, мы соглашаемся выглядеть так, как хотел бы наниматель, буквально во всем: в том, что написано в нашем резюме, в одежде, в манерах, в наших вопросах, уместных или не уместных на собеседовании, в историях, выбранных нами для рассказа о себе. Работодатели, пытаясь привлечь кан- дидатов, тоже часто надевают маски (появилось целое направление маркетинга под на- званием «брендинг работодателя» (employer branding), учащее заманивать не клиентов, а кандидатов на должности, создавая нужное впечатление о компании как о замеча- тельном работодателе). Процесс приема на работу часто напоминает нескладный танец двух партнеров на высоких каблуках, чтобы казаться внушительнее, в утягивающей одежде, чтобы спрятать живот, и с таким количеством косметики, что при свете дня они не узнают друг друга.
Я советую вам остерегаться всех дел, требующих нового платья.
Генри Дэвид Торо
В Бирюзовых организациях внесли поправки в традиционный процесс приема на работу. Теперь обе стороны могут взглянуть друг на друга внимательнее и составить более верное впечатление. Для начала собеседование проводят не специально обучен- ные методикам проведения интервью сотрудники HR-службы, а будущие коллеги воз- можного нового сотрудника. Они попросту хотят понять, смогут ли изо дня в день ра- ботать рядом с этим кандидатом. У сотрудников нет никаких заранее заданных целей, и они куда более откровенны относительно своего места работы. Ведь в итоге им же и придется иметь дело с последствиями, если они чересчур расхвалят компанию потен- циальному члену команды.
Поскольку члены команды, проводящие собеседование, предельно честны, канди- дат чувствует потребность и самому быть честным. Это важно, поскольку каждая ор- ганизация, участвовавшая в этом исследовании, настаивает, что поведение кандидата не менее, если не более важно, чем его профессиональные навыки и опыт работы. Вдох- новляют ли этого человека ценности организации и смысл ее деятельности? Будет ли этот человек хорошо чувствовать себя в условиях самоуправления? Впишется ли этот человек в команду? Сотрудникам хочется иметь дело с реальной личностью, а не с кан- дидатом, дающим правильные ответы на все вопросы.
218
Глава 2.5
Тами Саймон, основательница компании Sounds True, так рассказывает об особой культуре их организации, о том, как люди или вписываются, или не вписываются в нее:
«Я обнаружила, что в первые три месяца работы многие уходят. <…> В нашей ком- пании люди хотят знать, кто вы, хотят, чтобы вы вели себя естественно, они не хотят, чтобы вы меняли на работе по сорок масок за день. Так и тянет попросить: кто тут настоящий, покажись! Нам хочется подлинности. Будьте на работе тем, кто вы в не- рабочее время. Вот такая здесь среда общения, и, конечно, мы стараемся изучить кандидатов с этой точки зрения и дать им это понять еще до того, как они согласи- лись работать у нас. Множество людей сперва говорят: “О, я готов к этому, мне это интересно, это именно то, что я хочу!” И лишь войдя поплотнее в работу, начинают задумываться, а удобно ли им работать среди людей, которые, остановившись в ко- ридоре и спросив: “как твои дела?” — действительно интересуются, как твои дела!
Буквально! как твои дела?»
1
Конечно, профессиональные навыки и опыт работы имеют значение, но обычно они на втором месте. Обязанности в Бирюзовых организациях настолько часто меня- ются, что не имеет смысла нанимать кого-то на определенную должность. В органи- зациях, описанных в этом исследовании, выяснили: люди, мотивирующие себя сами, удивительно быстро осваивают новые навыки и получают необходимый опыт. Серьез- но помешать заключению контракта может лишь ощущение, что потенциальный кол- лега не вписывается в команду, особенно если он, по всей видимости, не готов к само- управлению. Вот как говорит о таких кандидатах один из сотрудников AES:
«[Плохой кандидат] — это хронический нытик, всегда недовольный, всегда обвиняю- щий во всем других, не желающий брать на себя ответственность, нечестный, никому не доверяющий. Плохой кандидат ждет особого распоряжения, ждет, когда ему ска- жут что делать. Не самый подходящий кандидат — тот, кто негибок, и тот, кто говорит:
“Это не моя работа”»
2
Большинство Бирюзовых компаний уделяют много времени рассказам о ценно- стях организации, объясняют, как протекает здесь работа, чтобы кандидаты могли решить, хотят ли они быть частью такой организации. Каждого потенциального со- трудника Morning Star во время собеседования подробно информируют, что такое са- моуправление. В AES во время отбора сотрудников кандидатов приглашают принять участие в разговоре о ценностях и традициях организации. Во многих Бирюзовых ор- ганизациях с потенциальным сотрудником беседует значительное число членов коман- ды, 10–12 интервью — не редкость. У обеих сторон есть достаточно времени, чтобы
219
Стремление к целостности (HR-процессы)
почувствовать и понять друг друга. По сути, идет двусторонний процесс узнавания, поиск ответа на главный вопрос: Стоит ли нам идти дальше вместе?
В некоторых организациях, например в FAVI, широко используют испытательный срок для сотрудников, чтобы обе стороны могли проверить себя. Zappos.com, компания по про- даже обуви, онлайн-ретейлер, предлагает новым сотрудникам чек на $3000, если по зрелом размышлении они решат уволиться после пробных четырех недель. Процесс опирается на то нехитрое соображение, что не стоит жить в браке, если ему не суждено сохраниться.
Три тысячи долларов — большая сумма для людей, отвечающих на звонки в колл-центрах или переставляющих коробки в отделах доставки, то есть для большинства сотрудников
Zappos.com. То, что лишь один-два процента вновь пришедших берут деньги и увольняют- ся, можно объяснить только выдающейся культурой компании Zappos. Когда процент тех, кто уходит во время испытательного срока, сокращается почти до нуля, Zappos увеличива- ет сумму (начинали они с $100, затем подняли до $200 и т. д., вплоть до нынешнего уровня).
По сути, этот процесс — идеальный, постоянно действующий барометр здоровья культуры организации (Zappos.com знаменита Зеленой культурой, описанной в бестселлере «Достав- ляя счастье»* (Delivering Happiness), написанном Тони Шеем, основателем и главой ком- пании. 1500 сотрудников сейчас совершают переход к холакратии: это будет крупнейшая на сегодняшний день холакратическая организация).
Адаптация новых сотрудников
Процесс адаптации во многих организациях на сегодня весьма примитивен. Новым сотруд- никам вручают несколько брошюр об истории компании, миссии и ценностях организации, или это может быть двухчасовое собрание, где о том же самом говорит кто-то из высшего руководства. Однако по большей части первые шаги нового сотрудника в компании овеяны скукой и рутиной: подписать бумаги, найти стол, получить компьютер, выбрать пароль для внутренней сети. Подготовившись к началу работы, новый сотрудник должен попытаться выловить своего начальника, чтобы получить общую информацию о том, что делать. Пер- вые дни редко бывают продуктивны, а времена, когда кандидат и компания строили друг другу глазки на собеседованиях, забываются, как давний курортный роман.
Бирюзовые организации тратят гораздо больше времени и энергии на то, чтобы помочь новичкам адаптироваться. Первые дни и недели особенно важны для того, чтобы новые сотрудники поняли: их новая работа очень отличается от всего того, что они встречали прежде. В центре процесса адаптации лежит особая форма тренинга,
* Шей Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда: история создания выдающейся компании из первых рук. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. Прим. ред.
