Файл: Книга принадлежит контакты владельца.pdf

203
Стремление к целостности (Общая практика)
Любопытно, что ни Арт-салон, ни «Пижамный день» не были предложениями
HR-службы или CEO. В среде, где безопасно и спокойно, можно быть самим собой, ри- туалы вроде вышеописанных, кажется, возникают спонтанно. У каждого из нас глу- боко внутри заложена потребность быть услышанным и увиденным во всей своей че- ловеческой сути, как забавным и странным, так и серьезным и ответственным, и мы стремимся создавать связи между собой на всех этих уровнях.
Собрания
Собрания могут обнаруживать как лучшие, так и худшие стороны человеческой на- туры. Если брать самые лучшие случаи, то на собрании присутствие других помогает нам вслушаться в себя, услышать то, что нас действительно беспокоит. Паркер Палмер называет это «услышать друг друга в речи» («hearing each other into speech»). К сожале- нию, по большей части собрания в компаниях представляют собой игрища наших эго, заставляющих наши души бежать прочь. Никто не любит теряться на публике, искать и не находить нужного аргумента в споре или видеть, как его точку зрения уничтожа- ют на собрании коллег. Для ощущения безопасности и уверенности в себе некоторым непременно нужно навязать свою волю собранию и отстранить от принятия решений остальных.
Как уже было отмечено в предыдущих главах, в самоуправляющихся организа- циях проходит гораздо меньше собраний, а отсутствие «боссов» снижает уровень на- пряжения у присутствующих. Но и на совещании, где все равны, коллеги точно так же могут, по выражению Паркера Палмера, «идти напролом». Поэтому почти все органи- зации, описанные в этой книге, установили определенный порядок проведения встреч, позволяющий участникам собрания держать свое эго под контролем и взаимодей- ствовать друг с другом с позиций целостности. Некоторые из установленных правил очень просты, другие более изощренны. В Sounds True каждое собрание начинается с минуты тишины (не считая случайного ворчания собаки под столом), чтобы помочь людям определиться со своими мыслями и чувствами на данную минуту. Некоторые из компаний, участвовавших в этом исследовании, начинают и заканчивают встречу со своеобразной переклички. В начале собрания участники приглашаются поделиться с остальными, что они чувствуют сейчас, придя на встречу. Процесс заставляет участ- ников слушать себя, восстановить связь со своим телом и его ощущениями, развить способность осознавать свои переживания прямо сейчас, в данное мгновение. Часто просто назвать свои переживания вслух — это все, что нужно, чтобы отпустить свои эмоции и не вносить их в обсуждение. Это также позволяет участникам узнать, в ка- ком состоянии сейчас находятся остальные. Когда в этом есть необходимость, такой

204
Глава 2.4
порядок помогает разрядить атмосферу. Участник собрания может сказать, напри- мер: «Я напряжен, потому что все еще озадачен, Питер, твоей реакцией на мое письмо.
Я думаю, нам надо обговорить это после собрания». Когда в конце собрания каждый из участников еще раз возвращается к своим переживаниям в данную минуту, эмоции, не проявленные на встрече, — благодарность, восхищение, стремление, разочарование, сожаление — получают выражение. Так укрепляется культура честной обратной связи и откровенной оценки качества взаимодействия в команде.
В CC&R собрания начинаются с чтения одним из присутствующих короткого отрыв- ка. После нескольких минут тишины участники делятся мыслями, вызванными чтением
(никто не обязан высказываться, и очередь говорить не передается по кругу, что могло бы стать еще одним, более утонченным способом «ломиться напролом»). Собрание часто за- канчивается минутой тишины — временем поразмыслить над услышанным.
В FAVI вот уже много лет собрания начинают с того, что каждый участник делит- ся короткой историей о ком-то, кого они недавно благодарили или поздравляли. Этот процесс прекрасно воздействует на собрание: он создает ощущение больших возмож- ностей, благодарности, праздника, веры в доброту и таланты других людей. Сосредо- точение на других и на их достижениях может помочь перенести внимание от своих эгоистических целей, с которыми они, возможно, пришли на собрание («На этом собра- нии я должен получить то-то и то-то»), и восстановить связь с более широкими нужда- ми организации. После нескольких лет такая практика начала ощущаться сотрудника- ми FAVI как формальная, и от нее отказались. Компания может вернуться к ней снова, вероятно, в иной форме. Подобные начинания должны ощущаться как нечто живое, востребованное всеми, а не застывшее и формальное.
В FAVI имеется еще одна интересная традиция, связанная с собраниями. Расписа- ние встреч вывешивается во внутренней сети, так что каждый может считать себя при- глашенным на любое, чтобы поделиться своими опасениями или новой идеей. Каждый может узнать о том, что происходит в компании, и никто не может считать себя исклю- ченным из процесса обсуждений.
Heiligenfeld, психиатрический и реабилитационный центр в Германии, использует комбинацию из описанных выше практик и добавляет к ней особый прием. Каждое собрание начинается одним из трех способов: минута тишины, минута тишины и чте- ния, минута тишины и шутка. Собрание продолжает ритуальный вопрос: «Кто сего- дня будет звонить в колокольчик?» Доброволец берет тибетские колокольчики тингша, маленькие тарелочки, издающие красивый, кристально чистый звук. Если кто-то чув- ствует, что основополагающие принципы компании под угрозой или собрание более служит интересам эго, чем главной цели компании, он может зазвенеть. Правило гла- сит, что никто не имеет права говорить, пока звук не затихнет окончательно — а длит- ся он на удивление долго. Во время молчания участники собрания должны обдумать

205
Стремление к целостности (Общая практика)
следующее: «Работаю ли я сейчас над обсуждаемым вопросом ради блага организации?»
Сотрудники Heiligenfeld уже настолько привыкли к этому обычаю, что одно появле- ние колокольчиков возвращает обсуждение в нужное русло (вспоминая этот процесс, я понимаю: многие годы меня приглашали на совещания руководства в традиционных компаниях, и там говорили только от имени своего эго. Как бы помог один-единствен- ный звук колокольчиков тингша!).
Тишина, чтение вслух, высказывания по кругу в начале и в конце встреч, похва- ла, открытость встреч для каждого сотрудника, колокольчики — все это очень про- стые способы держать эго под контролем и сделать собрание более продуктивным. Для собраний, на которых будут затронуты особенно чувствительные темы, приглашают фасилитатора со стороны. В RHD есть группа общих фасилитаторов: их всегда может позвать любая региональная команда. В Buurtzorg команды медсестер и медбратьев мо- гут обратиться к региональному коучу. Берлинская школа ESBZ сотрудничает со сто- ронними фасилитаторами, к ним обращаются в случае необходимости входящие в нее мини-школы или ученический совет.
Некоторые организации пошли еще дальше. Для определенных видов собраний у них в ходу особый формализованный процесс принятия решений. Эти механиз- мы гарантируют, что голос каждого будет услышан и никто не сможет доминировать на собрании и навязать свое решение. В результате даже в самых сложных случаях конструктивные решения принимаются быстро и эффективно, невзирая на угрозу бесконечных дискуссий в поисках консенсуса. Холакратия довела подобные процессы до небывалого совершенства. Брайан Робертсон заметил: положительным побочным эффектом от внедрения формализованных процессов принятия совместных решений стало превращение собраний в мощные стимулы для личностного роста сотрудников.
«Все структуры собраний [в холакратии] созданы таким образом, чтобы пролить свет на все, что в нас есть, на всю нашу “чепуху”, на наши предубеждения, наше эго… чтобы все это стало наглядно, ясно и открыто, но не для того, чтобы подвергнуть ко- го-либо осуждению, а для того, чтобы позволить всему этому естественным образом растаять и испариться.
Это одна из сложностей холакратии. Мой опыт говорит: люди любят холакратию, когда она не дает хода недостаткам других людей. когда ничье эго, обиды, страхи не могут завладеть организацией, когда холакратия не дает нарушить естественный процесс совместной работы во имя общей цели. Все любят холакратию, когда она пре- пятствует кому-либо другому, и каждый ненавидит холакратию, когда она мешает ему самому добиться желаемого (Робертсон смеется), мой опыт говорит о том же. <…> Хо- лакратия словно держит передо мной зеркало и проливает свет на мои собственные предубеждения и мои собственные недостатки, мою собственную “чепуху”»
16

206
Глава 2.4
Поскольку механизмы обсуждения и принятия решения не дают собственной «чепу- хе» каждого из участников влиять на ход собрания, эти правила помогают людям быть внимательными к тому, как часто «чепуха» пытается воцариться на деловых встречах.
Управление конфликтами
В большинстве организаций возникает слишком много конфликтов, порожденных эго, и слишком мало конфликтов, порожденных душой. Требования души могут быть очень настоятельными: если мы решим ее выслушать, то обнаружим, что она просит нас сказать правду, а другие, возможно, не захотят ее услышать. Глубоко внутри мы ис- пытываем душевную боль, сознавая, что организации, где мы работаем, вредят нашей планете, наши школы калечат детей, в больницах и домах престарелых обращаются с пациентами как с вещами, а на фермах мучают животных и нашу землю. Чтобы по- явились новые, лучшие организации, мы должны идти на риск, от всей души говорить правду и учиться справляться с возможными конфликтами.
Кроме того, душа зовет нас говорить вслух и о том, что выходит за рамки повсе- дневных проблем, высказываться, когда речь идет о том, чтобы остаться самим собой.
Во взаимоотношениях с коллегами мы легко можем стать жертвой желания нравиться, или впечатлять, или вызывать любовь, или доминировать. Мы легко можем вторгнуть- ся в личное пространство других людей и позволить другим проникнуть к нам. Наши души знают, где проходят наши истинные границы, и иногда сигализируют: нужно идти на конфликт, чтобы отстоять себя. Без конфликта мы можем стать слишком сго- ворчивыми или слишком закрытыми, и в обоих случаях мы перестаем быть верными себе во время общения с коллегами.

207
Стремление к целостности (Общая практика)
—
В Берлинской школе ESBZ каждый класс еженедельно собирается вместе в определенное время, чтобы обсудить и уладить трения в группе. Фасилитато- ром на собрании выступает ученик, следящий за соблюдением ряда основных правил ведения безопасной дискуссии.
—
В Heiligenfeld коллеги в каждой команде ежегодно оценивают качество взаи- модействия в другими командами. В результате составляется «карта горячих точек» (heat map) для всей компании, показывающая, каким командам надо пе- реговорить, чтобы улучшить сотрудничество.
—
В RHD проводят раз в два месяца собрание на тему «Измы на рабочем месте»
(isms in the workplace meeting). Каждый, кто считает, что организации следует обратить внимание на специфическую форму проявления расизма, сексизма или любого другого изма, может принять участие в таком собрании. Разуме- ется, действия, продиктованные открытым расизмом, должны получать отпор немедленно и прямо на месте. Собрание посвящено обсуждению менее явных форм измов. Можно, например, вдруг заметить, что организация в целом имеет тенденцию нанимать заметно больше белых, чем черных, или женщины не за- нимают определенные должности в организации. Здесь нет очевидной проти- воположной стороны конфликта, и каждый призывается на помощь для поиска решения. Собрания «Измы на рабочем месте» обеспечивают время и место для самоанализа. Где именно мы пали жертвой наших коллективных и бессозна- тельных предрассудков? Что нам в этой связи надо предпринять?
Сообщество — это площадка, где можно элегантно фехтовать.
М. Скотт Пек
Второй подход к управлению конфликтом мы обсудили в предыдущей главе: об- стоятельно расписанный, хорошо разработанный, досконально точный процесс разре- шения конфликта. Такой процесс необходим самоуправляющимся организациям, где равным по положению коллегам приходится улаживать проблемы в отсутствие босса, который мог бы сыграть роль рефери. Наличие понятного и хорошо всем известного процесса разрешения конфликтов помогает сотрудникам поднимать сложные вопросы.
Попросить кого-то обсудить разногласия гораздо легче, если знаешь, что есть накатан- ная дорога и она без потерь выведет в нужную сторону.
Но даже и этого может быть недостаточно. Morning Star отмечает, что избегание конфликта все еще остается их главной организационной проблемой. Сделать первый шаг к конфронтации трудно. Поэтому некоторые организации идут еще дальше и тре- нируют всех своих сотрудников в межличностном общении, чтобы они могли хорошо