Файл: Книга принадлежит контакты владельца.pdf

220
Глава 2.5
помогающая новым сотрудникам начать ориентироваться в окружении. Тренинг часто затрагивает в той или иной форме три основных отличия Бирюзовых организаций: са- моуправление, стремление к целостности и эволюционную цель.
—
Самоуправление. Людей, пришедших из традиционных иерархических органи- заций, самоуправление вначале может ставить в тупик. Программа тренинга помогает понять, как работает самоуправление, что здесь нового, что остается прежним, какие умения и навыки нужны, чтобы успешно работать в таком окру- жении и т. д. В Buurtzorg всех новых медсестер и медбратьев обучают процессам разрешения проблем и проведения собраний, иными словами, навыкам работы в команде при отсутствии босса, отдающего приказы. Сходным образом все но- вые сотрудники Morning Star принимают участие в семинаре по основам само- управления. Переход к нему может быть особенно сложен для тех, кто ранее за- нимал руководящие должности. Им приходится учиться добиваться результата без использования грубых методов из арсенала «отдал распоряжение — прокон- тролировал исполнение». Тратить силы для облегчения процесса перехода к но- вой системе управления — совсем не роскошь. Пол Грин-младший возглавляет
Институт самоуправления Morning Star’s и утверждает, что почти 50% людей, прежде занимавших руководящие должности в других организациях (уровень вице-президента или выше), в итоге уходят из компании через год или два, «по- тому что им трудно адаптироваться к системе, где они не могут играть роль бога».
—
Стремление к целостности. Новые коллеги также проходят тренинг в области принятия на себя ответственности, основополагающих принципов и ценно- стей, позволяющих в большей мере быть самим собой. Вступительный тренинг
Buurtzorg, кроме того, включает методики разрешения конфликта и ненасиль- ственных коммуникаций (Nonviolent Communication). Все новые сотрудники в Heiligenfeld проходят через шесть тренинговых модулей, включающих такие темы, как «самообладание» (self-mastery) и «умение справиться с неудачей»
(dealing with failure).
—
Эволюция цели организации. Еще одна важная часть адаптации вращается вокруг осмысления цели деятельности организации: Что собой представляет эта цель,
откуда она взялась? Новые коллеги приглашаются осмыслить свое личное при- звание и понять, каким образом оно согласуется с важнейшей целью организа- ции. Как эти два смысла могут поддерживать и взаимно дополнять друг друга?
Некоторые основатели и CEO Бирюзовых организаций, такие как Йос де Блок из Buurtzorg, Ивон Шуинар из Patagonia, находят эту часть адаптации настолько важной, что предпочитают лично участвовать в каждом собрании на эту тему.

221
Стремление к целостности (HR-процессы)
В части описанных в этой книге организаций считают нужным также обучать каж- дого нового сотрудника основным рабочим навыкам, необходимым на предприятии.
FAVI, французская компания — изготовитель запчастей для автомобилей, обучает всех инженеров и административных работников работать по крайней мере за одним из стан- ков в цехах. Это весьма практично: если заказ нужно исполнять срочно, могут понадо- биться все имеющиеся в наличии руки. Белые воротнички спускаются из офисов на пер- вый этаж и встают на несколько часов к станкам. Замечательный обычай способствует сплочению сообщества. Коллеги, исполняющие инженерные и административные обя- занности, работают в цеху под руководством рабочих. Они на собственном опыте убе- ждаются, как тяжела работа за станком и сколько умения она требует. В конце дня, когда заказ исполнен вовремя, все коллеги разделяют гордость за хорошо сделанную работу.
В Sun Hydraulics все новые сотрудники начинают свою трудовую деятельность с «производственной практики» (manufacturing tour) вне зависимости от того, чем они в дальнейшем будут заниматься. Они учатся управлять не одним, а несколькими ав- томатизированными рабочими местами. Для рабочих-почасовиков практика длится от двух до четырех недель. За это время они работают на четырех-шести различных участках. Для тех, кто будет зачислен в штат постоянных работников, практика длится еще дольше, от одного до четырех месяцев в цехах. Только после этого новые сотрудни- ки переходят к обязанностям, для исполнения которых их нанимали.
Зачем нужен такой длинный вводный курс? В Sun Hydraulics считают важным выстро- ить взаимоотношения между сотрудниками по всей компании со всех возможных углов зрения. Среда самоуправления устроена так, что там происходят самые разнообразные со- бытия и необходим свободный доступ ко всем коллегам для обсуждения изменений в усло- виях отсутствия иерархии последовательных одобрений каждого нововведения. Чем боль- ше людей вы знаете лично, тем больше понимаете производственный процесс в целом, тем успешнее сможете выступить с новой идеей и осуществить ее. В Sun Hydraulics иногда слу- чается, что после «производственной практики» новые сотрудники в итоге берут на себя совсем не те обязанности, которые собирались выполнять, устраиваясь на работу. Новички сталкиваются с чем-то новым и интересным для себя, или случается какая-то срочная не- обходимость, и в итоге они оказываются на совершенно ином рабочем месте.
Процесс адаптации в FAVI кончается красивым жестом. Новые члены команды, про- шедшие через все вступительные тренинги первых двух месяцев работы, пишут откры- тое письмо группе коллег, к которой присоединились. Нет никаких инструкций насчет того, что там должно быть написано, поэтому новым сотрудникам приходится углубить- ся в себя, чтобы найти что-то существенное, о чем стоит сказать. Письма эти неизменно оказываются глубоко трогательными, исполненными благодарности и радости. У многих рабочих FAVI при поступлении еще свежа память о прежнем опыте работы в условиях тотального недоверия, постоянного контроля и управления сверху. Оказавшись в иной

222
Глава 2.5
среде, где им доверяют, где с их голосом считаются, они часто переживают подлинный переворот в сознании. Для многих рабочих письмо — не самый предпочтительный спо- соб самовыражения. Поиск нужных слов требует немалых усилий, и процесс этот стано- вится сродни особому ритуалу, обряду перехода при приеме в новое сообщество.
Тренинг
Самоуправляющиеся организации естественным образом предлагают своим сотруд- никам необыкновенные возможности для обучения. Никто не станет удерживать вас от решения взять на себя больше обязанностей ли попробовать сделать что-либо новое.
Напротив, чем больший вклад вы стараетесь внести, тем больше растет ваша репутация и тем больше людей обращаются к вам за консультацией и помощью — и тем бόльшую поддержку вы получите в новой роли и большее доверие вызовет ваша инициатива. Ден- нис Бакке говорит, что «внутреннее устройство AES сделало из компании самое лучшее учебное заведение, какое только можно найти»
3
, потому что люди там непрерывно учатся, принимая решения и обращаясь за консультацией, работая в командах на добровольных началах, подхватывая на лету умения и знания, которые в иных условиях концентриро- вались бы в среде менеджмента и ключевых сотрудников основных функциональных подразделений. Сотрудник Sun Hydraulics очень красиво описывает:
«Здесь делается много хорошего, такого, чего ни за что нельзя было бы сделать в традиционной компании. <…> Среди нас есть множество свободомыслящих, ода- ренных людей. Они могли бы за всю жизнь так и не узнать, в чем их талант. А здесь все устроено так, что талант не может не раскрыться. Иногда мне не хватает ощуще- ния уверенности от понимания, что кто-то оценивает мой вклад, признаёт, что я хо- рошо делаю свою работу, выкладываюсь по полной. Но возможности попробовать что-то новое никогда не иссякают»
4
Личная ответственность и свобода учиться

223
Стремление к целостности (HR-процессы)
примет участие. В процессе внутреннего консультирования сотрудники могут запи- саться на любой тренинг внутри или вне компании, если верят, что эти расходы оправ- даны. Чтобы сделать обучение еще более доступным, некоторые компании из иссле- дованных мною утверждают бюджет на внешние тренинги (на индивидуальном или командном уровне), и его не нужно дополнительно согласовывать в процессе вну- треннего консультирования. В Buurtzorg, например, выработался принцип: команды могут потратить 3% дохода на тренинги без дополнительного согласования. Члены команды сами решают, какие дополнительные знания или навыки им необходимы, а затем ищут, где этому можно научиться лучше всего: у медицинского представи- теля, в отделении больницы или иногда просто у фармацевта или у другой команды
Buurtzorg. Йос де Блок, основатель компании, отмечает, что такая свобода действий позволяет медсестрам и медбратьям очень быстро реагировать на новые возможности медицины.
«Удивительно большое число коллег самостоятельно записывается на тренинги в специализированных медицинских областях с особым техническим оборудованием, чтобы помогать затем новым клиентам новейшими и лучшими способами. Они учатся устройству и обращению с любым оборудованием, от лекарственных помп до диа- лиза и дыхательных аппаратов, поскольку профессионалов, способных заниматься любым пациентом, все еще очень мало. Едва медсестры и медбратья избавляются от необходимости просить у кого-то разрешения поучиться, их готовность получать новые знания немедленно растет. “Я словно бы пробудилась ото сна, осознав, какие возможности передо мной открываются”, — часто можно услышать в Buurtzorg»
5
Поскольку широко известно, что сотрудники Buurtzorg работают с любыми устройствами и владеют любой техникой, доктора начинают прописывать пациентам методы лечения, значительно улучшающие качество их жизни, например лекарствен- ные помпы при хронических болях. Такие услуги выходят за пределы ограниченного перечня стандартных услуг, оказываемых традиционными патронажными организа- циями.
Различные категории обучения
В традиционных организациях программы тренинга обычно разделяются на две кате- гории.
1. Тренинг, помогающий сотрудникам взбираться по карьерной лестнице. Тре- нинг юных талантов, начинающих менеджеров, менеджеров, управляющих

224
Глава 2.5
другими менеджерами, руководителей высшего звена и так далее. Зеленые ор- ганизации, кроме того, обращают особое внимание и тратят много времени и денег на тренинг, помогающий новым менеджерам благородно распоряжать- ся властью и передавать бόльшую ее часть подчиненным.
2. Тренинг специальных практических навыков, например курсы по улучшению навыков продаж, финансового анализа или курсы бережливого производства
(lean manufacturing).
В самоуправляющихся организациях первая категория тренингов просто исчеза- ет. Здесь нет программ, помогающих карабкаться вверх по карьерной лестнице. Вместо этого в Бирюзовых организациях предлагают два вида тренингов, редких в традици- онных организациях: тренинги по укреплению общей культуры организации и тре- нинги личностного развития. Тренинги по развитию навыков остаются, но чаще всего их проводят более опытные коллеги, и обучение неразрывно связанно с ценностями и культурой компании.
Программы тренингов для всех сотрудников
В самоуправляющихся компаниях существует особый тип тренингов. Их посе- щает каждый новый сотрудник, вне зависимости от того, какие обязанности он в дальнейшем будет выполнять. Это, например, тренинги по ненасильственным коммуникациям (Nonviolent Communication), по разрешению конфликтов, а так- же тренинги, где разъясняется, как вообще протекает работа в условиях отсутствия иерархии.
Для того чтобы расстаться с прежними привычками и приобрести новые, мало один раз пройти программу тренингов. Поэтому первоначальные учебные модули в дальнейшем дополняются более углубленными тренингами, а также практическими занятиями, вплетенными в повседневную работу. В FAVI Жан-Франсуа Зобрис обычно ведет часовой тренинг, проходящий каждую пятницу по утрам и открытый для каж- дого, кто пожелает присоединиться. Тема: углубленное изучение главных организаци- онных инструментов FAVI (в компании их называют fiches, «карточки», поскольку ос- новополагающие принципы действительно вполне буквально доступны сотрудникам в форме специально проиндексированных карточек). Занятия включают в себя обсу- ждение смысла и цели деятельности организации, ее ценностей, механизмов принятия решений, а также методов бережливого производства (lean manufacturing). Другие ор- ганизации используют такие форматы тренингов, как групповой коучинг (если надо проработать какую-то проблему), выезды всей компанией на ретриты (company retreat) и дни ценностей.