Файл: Книга принадлежит контакты владельца.pdf

208
Глава 2.4
справляться с конфликтами. В Берлинской школе ESBZ все учителя, равно как и учени- ки, проходят тренинг «Ненасильственные коммуникации» (Nonviolent Communication).
В Sounds True все сотрудники имеют возможность изучить простой процесс ведения трудного разговора. Он состоит из трех этапов.
—
Шаг 1: вот что я чувствую.
—
Шаг 2: вот что мне нужно.
—
Шаг 3: скажи, что тебе нужно?
Этот подход стал настолько важен для управления межличностной динамикой в компании Sounds True, что сотрудников обязали использовать его во взаимодействии друг с другом. Тами Саймон поясняет:
«когда мы впервые рассказали о новом подходе сотрудникам компании, наш опе- рационный директор возразил мне: “Я не хочу говорить с другими людьми о своих чувствах. Вы меня не для этого наняли. Вы наняли меня, чтобы я управлял операци- онной деятельность компании, Тами. Моя жена вот уже многие годы безуспешно пы- тается поговорить со мной о моих чувствах. А теперь вы заставляете меня говорить о них на работе?” Я ответила ему: “Мы не можем эмоционально продвинуться вперед как группа, если вы не можете говорить о своих чувствах. Вам придется принять уча- стие в этом процессе”. В итоге он ушел из компании. Важно, чтобы люди чувствовали себя нормально, и когда они говорят о своих чувствах, о том, что им нужно, и когда они слушают то, что нужно другим»
17
Целостность иногда требует конфликта. Опыт организаций, описанных в этой книге, показывает, что конфликт не обязательно должен вызывать горькие чувства.
Использование определенных подходов помогает людям спокойно и ничего не боясь поднимать сложные вопросы и обсуждать их, уважая и собственное достоинство, и до- стоинство других людей.
Здания и статус
Мы можем многое узнать об организации, просто взглянув на ее офис. Черчилль од- нажды сказал: «Мы строим здания, а они потом строят нас». Это верно и для офи- сов, и для заводских цехов — то, как организовано пространство, неявно формируют наше мышление и поведение. Представьте, что вас назначили CEO большой компании.

209
Стремление к целостности (Общая практика)
Вы унаследовали от предшественника просторный кабинет, обшитый красным деревом, куда попадаете из личного лифта прямо с зарезервированного за вами места на парков- ке. Остальные ваши сотрудники, между тем, теснятся в переполненных кубиках-кабин- ках. Если вы не наделены от рождения бесконечной скромностью, престижность вашей должности скоро станет частью вас самих. Вы начнете, иногда бессознательно, логиче- ски объяснять себе разницу в статусе, решив, что вы каким-то образом заслужили такой кабинет. Должно быть, в каком-то смысле вы имеете бόльшую ценность, чем остальные.
Людям это может не нравиться, ну и пусть, у вас есть право отдавать приказы.
А теперь представьте, что роскошного углового офиса никогда не существовало, а вы, CEO, просто работаете за обычном столом, рядом с другими сотрудниками. Как это изменит ваш образ мыслей, ваши отношения, ваш лидерский стиль? Скорее всего, такое положение поможет вам остаться скромным, не потерять контакт с коллегами и держать свое эго под контролем.
Бирюзовые организации, участвовавшие в этом исследовании, основали необыкно- венные люди. Чтобы построить организацию, опережающую свое время, нужно вдох- новляющее и смелое лидерство. Но почти все главы этих компаний сознательно реши- ли отказаться от знаков статуса внутри и вокруг офиса. Там нет ни красивых угловых кабинетов, ни зарезервированных парковочных мест для высшего руководства. Глава
RHD Боб Фишман говорит о потрясении, испытанном посетителями, пришедшими к нему впервые:
«Когда приходят на встречу с CEO, то есть со мной, часто спрашивают,
где тут офис CEO. “Нет никакого офиса, — настаивает секретарь. —
Он сидит прямо у окна. А если ему нужна комната для переговоров,
то он попросит о ней, как любой другой сотрудник”. Я уже привык
к искреннему, но совершенно ненужному сочувствию: “Разве вам для
работы не нужна тишина? А уединение? Я бы никогда так не смог!”»
18
В FAVI Жан-Франсуа Зобрис озорно перевернул привычные символы статуса, что- бы показать свою революцию в действии. После капитального ремонта самые лучшие туалетные комнаты на заводе были зарезервированы для клиентов. Туалетные комна- ты попроще, но все же похожие на туалеты четырехзвездочного отеля, устроены в це- хах. О туалетах близ офисов инженеров и других белых воротничков можно сказать только то, что они чистые и в рабочем состоянии.
Конечно, на наше мышление и поведение влияют не только символы статуса. Обыч- ный для офисов дизайн и отделочные материалы должны прежде всего отвечать двум

210
Глава 2.4
условиям: легко мыть и легко монтировать, но в остальном они безлики и бездушны.
Я не знаю никого, кто попытался бы воспроизвести в домашнем интерьере отделку или дизайн офиса. Большинство офисных пространств как бы предупреждают: это место изъято из нормальной жизни, здесь надо вести себя иначе, чем в другой обстановке.
А должно ли так быть? Почему мы не стремимся создавать офисные интерьеры, славя- щие жизнь, полную тепла и разнообразия, дорогих нам предметов обихода и удобных диванов? Помещения для работы могли бы помочь нам привнести в жизнь офиса го- раздо больше от нашей истинной сути.
Несколько организаций, участвовавших в этом исследовании, именно так и сделали.
Компания Sounds True не только разрешила брать в офис собак. Там есть кухня с плитой и духовкой, где сотрудники могут готовить и угощать друг друга в обеден- ный перерыв. От начала времен мы объединялись за совместной трапезой и приго- товлением еды. Тами Саймон, основательница компании, рассказывает об удивлении архитектора. Его попросили отвести место под плиту с духовкой. «В офисах ставят микроволновки, а не печи», — отреагировал он. Отсутствие нормальных кухонь в на- ших организациях — многозначительный признак нашего отношения к работе. Это случайное место, с которым ничего в нашей жизни не связано: мы отрабатываем свое за несколько часов, но не вкладываем душу, как в наши дома.
Но такое положение дел совсем не обязательно. В Buurtzorg медсестер и медбратьев поощряют обустраивать маленькие офисы каждой отдельной команды как свои соб- ственные жилища. Не возникает даже мысли установить какое-то единое оформление в сотнях офисов, разбросанных по всем Нидерландам. В RHD юниты (команды) с лю- бовью обустраивают резиденции и приюты, служащие одновременно и офисами, и до- мами для людей, с которыми работает организация. Здесь также нет никаких корпора- тивных установок или единообразия в оформлении.
Родители и сами ученики Берлинской школы ESBZ преобразили дряхлое панель- ное здание коммунистической эпохи. В классах стоят комнатные растения, под окнами устроены скамейки, по углам лежат подушки, на полу ковры. В FAVI рабочие украша- ют цеха плакатами, комнатными растениями, аквариумами. Каждая команда выбирает цвет, в который красит свои станки, чтобы чувствовать себя как дома. Предприятие, конечно, остается шумным и грязным заводом, но все равно чувствуется, что люди вложили сюда что-то от себя.
Природа — великий целитель души. Когда мы погружены в природу, мы поневоле за- медляемся и ощущаем глубокие связи с самими собой и миром вокруг нас. Не случайно монахи и восточной, и западной традиций христианства часто искали уединения посре- ди природы, а сегодня корпоративные мероприятия стараются проводить на лоне при- роды, чтобы сменить впечатление и иметь возможность отдохнуть от работы. По той же причине в некоторых организациях, рассмотренных в этом исследовании, попытались

211
Стремление к целостности (Общая практика)
вернуть природу обратно в офис. Все четыре завода Sun Hydraulic расположены рядом с озером. У воды устроены широкие пристани, где можно работать, проводить собрания, думать или есть, глядя на воду. Я сам не раз общался людьми на этих пристанях, пока вел исследования, и у меня нет никаких сомнений, что мирная атмосфера природы помога- ла мне лучше сосредоточиться на происходящем и провести беседу на более глубоком уровне. Sun Hydraulic привносит природу и внутрь зданий. Тысячи растений свисают повсюду с потолков, что довольно необычно на промышленном предприятии. Внутри
Sun Hydraulic ходит шутка, что единственный человек в компании, на чьей визитке напи- сано «plant manager»*, — это сотрудник, занятый уходом за растениями.
Когда планировалось новое офисное здание Sounds True, архитектор пришел пока- зать эскизы сотрудникам. Одна из женщин спросила, открываются ли окна. Архитек- тор ответил, что нет: в офисных зданиях они не открываются, чтобы не нарушать работу центральной системы кондиционирования, а также потому, что открывающиеся окна обходятся дороже. Архитекторов удалось переубедить, и проект был изменен, несмотря на ограниченный бюджет. Открывающиеся или не открывающиеся окна важны не толь- ко сами по себе. Они показывают суть наших взаимоотношений на работе, как с приро- дой, так и друг с другом. Как далеко мы можем зайти в безумном желании все контроли- ровать, если закупориваемся в офисе и не позволяем себе даже глотка свежего воздуха?
Экологические и социальные проблемы
Пока природа воспринимается как нечто внешнее, запредельное
и чужое, отдельное, она потеряна как для нас, так и внутри нас.
Сэр Криспин Тикелл
У природы есть свойство взывать к нашей целостности. Это работает и в другом на- правлении. Когда мы чувствуем себя целостными существами, то не можем не ощущать связи с тем, что окружает нас. Вред, наносимый окружающей среде, становится чем-то бόльшим, чем чисто умозрительное сожаление. Мы чувствуем боль и горе от страданий природы внутри нас самих. То же касается и социальных проблем. Когда мы целостны, мы чувствуем себя обязанными сделать что-то, чтобы восстановить разрушенные свя- зи с жизнью во всех ее формах.
Организации, описанные в этом исследовании, еще далеки от идеала: ноль от- ходов, ноль токсичности, ноль ущерба для экосистемы. Но многие из них сделали
* Можно перевести и как «директор завода», и как «управляющий растениями». Прим. пер.

212
Глава 2.4
существенные шаги в этом направлении. AES, например, еще в 1990-х гг. начала вы- саживать миллионы деревьев, чтобы компенсировать выбросы углекислого газа в ат- мосферу от своих электростанций на угле, хотя в то время глобальное потепление еще не считалось главной угрозой окружающей среде.
Важно не что делают Бирюзовые организации, а как они это делают, это совер- шенно иной подход к проблемам окружающей среды и социальным проблемам. Они не задают вопрос: Во сколько это обойдется? Они начинают с более глубокого и более личного вопроса: Как поступить правильно? Только после этого следует вопрос: Как
этого добиться в рамках наших финансовых возможностей? Конечно, все выполнить невозможно, приходится идти на уступки. Но для Бирюзового мировоззрения дело всегда начинается с внутренней убежденности в его правоте. Вот как это было выра- жено в тексте заявки на размещение ценных бумаг на фондовой бирже, направленной
AES в Комиссию по ценным бумагам и биржам США:
«Важной частью деятельности AES является приверженность четырем основным, об- щим для всех сотрудников компании ценностям [одна из них, социальная ответствен- ность, привела к массовой высадке деревьев силами AES]. Если компания сталкива- ется с противоречиями между этими ценностями и прибылью, она будет стремиться придерживаться своих ценностей, даже если в результате это будет означать умень- шенные прибыли и упущенные возможности. Более того, компания стремится при- держиваться своих ценностей не только для того, чтобы достичь экономического успеха, но и потому, что это стремление к достойной цели и достойно само по себе».
Часто последствия поступков, правильных с точки зрения окружающей среды и со- циальных отношений, нельзя оценить сразу и в полной мере. Во сколько это обойдет- ся на самом деле? Что это принесет взамен, если, конечно, что-то принесет? Во многих случаях такое решение — смелый шаг в неизвестное. Patagonia, производитель одежды для активного отдыха, особенно хорошо известна подобными рискованными шагами.
Многие годы она раздвигает границы привычного, углубляясь в неизведанные еще просторы возможностей для уменьшения влияния производства на окружающую сре- ду. Подходы к этому у Patagonia самые разные, иногда инициатива кажется незначи- тельной, иногда действительно существенной, неизменен лишь риск потерять прибыль.
Основатель компании Ивон Шуинар приводит такой пример:
«В середине 90-х годов мы решили сменить упаковку нашего термобелья. Обычно мы оборачивали белье в упаковку из плотного картона и помещали в пакет из толсто- го полиэтилена с застежкой наподобие молнии. Чтобы не паковать таким образом плотное походное белье, мы решили избавиться от упаковки вовсе и просто вывесить

213
Стремление к целостности (Общая практика)
его на плечиках, как одежду. Термобелье из более тонкого материала скатыва- лось и закреплялось резиновым кольцом. Нас предупредили, чтобы мы готовились к 30%-ному уменьшению продаж, поскольку мы соперничали с компаниями, исклю- чительно конкурентоспособными как раз в смысле упаковки. Один наш конкурент, например, раскладывал свою продукцию в прелестные жестяные баночки. Однако мы все же решились, потому что это было правильно. Первый год практики сэконо- мил тонны упаковочного материала. Его теперь не возили с места на место по всему миру только для того, чтобы в итоге выбросить, пополнив мусорные свалки. кроме того, это сэкономило компании $150 тысяч за счет отказа от ненужной упаковки.
А еще это привело к росту продаж термобелья на 25%. Поскольку эти изделия не были спрятаны в пакеты и вывешивались, как одежда, люди могли пощупать ткань и оценить качество. Поскольку белье вывешивалось, как одежда, нам пришлось при- давать ему вид одежды, и теперь верхнюю часть почти всех комплектов из капилена можно носить как рубашку или футболку, что отвечает нашей цели производить мно- гофункциональную одежду»
19
Оглядываясь назад, Шуинар находит, что в истории Patagonia рискованные шаги в итоге чаще оборачивались прибылью, чем потерями. Больше всего поражает решение, принятое летом 1994 г.: компания собралась полностью перейти на использование ор- ганического хлопка к весне 1996 г. Сроки исполнения казались невозможно короткими, а последствия — слишком далеко идущими. Сырье обходилось теперь в три раза доро- же, ассортимент хлопковой продукции сокращался с 91 до 66 наименований. Это был безумный риск. И все же в Patagonia сочли, что альтернативы нет, когда в полной мере осознали вред, нанесенный миру хлопковой промышленностью. Хлопковые поля зани- мают лишь 3% обрабатываемых земель планеты, но на них приходится 10% мирового использования пестицидов и 25% — инсектицидов. Против всех ожиданий, программа использования органического хлопка оказалась финансово выгодной. Но более важно то, что пример Patagonia убедил другие предприятия отрасли последовать ее примеру.