Файл: Книга принадлежит контакты владельца.pdf

230
Глава 2.5
разобраться, что же идет не так, где именно наши знания, опыт, талант или манера по- ведения не дотягивают до уровня, необходимого в соответствии с нашими обязанно- стями. Мы можем исследовать и более глубокие вопросы: Чем мы на самом деле хотим
заниматься? Что мы можем предложить миру? В чем состоят наши особые дарования?
Что не дает нам двигаться вперед? Что может помочь нам смелее занять свое место
в жизни, желающей реализовать себя через нас?
В главе 2.3 мы видели, что в Бирюзовых организациях, как правило, оставляют от- ветственность за оценку результатов деятельности на уровне команды. Отзывы о дея- тельности сотрудника и оценка исходят не от босса, а от коллег по команде. Процесс этот полезен, но одного его недостаточно, чтобы время, потраченное на обсуждение результатов, не было использовано на выставление оценок и попытки контролиро- вать поведение. Три дополнительные практики помогают провести это время радостно и вдумчиво.

231
Стремление к целостности (HR-процессы)
что-либо одинаково), но тем не менее мы часто верим в свою объективность. Мы пре- вращаем наши субъективные впечатления в «истины» о каком-либо человеке. Неуди- вительно, что он отторгает наши отзывы о нем. Лучше не защищаться объективной бес- пристрастностью, а принять душевное участие. Мы должны научиться говорить «Я…», говорить о том, как Я был вдохновлен, тронут, озадачен, задет, обижен или рассержен в результате того, что другой человек сказал или сделал. Выраженная таким образом об- ратная связь — это не объективная оценка, а совместное исследование. Мы предлагаем заглянуть в наш собственный внутренний мир, чтобы помочь другому человеку лучше понять впечатление от его поведения. Чем больше мы открываемся, тем бόльшую по- требность сделать то же самое испытывает наш партнер по обратной связи.
Третий подход предполагает изменение самой природы такого рода обсуждений.
В большинстве случаев оценка результатов деятельности персонала предполагает по- пытку сделать как бы объективный фотоснимок способностей сотрудника. Этот сни- мок воплощается в статичном наборе оценок соответствия заранее установленным критериям, что-то вроде бухгалтерского баланса сильных и слабых сторон сотруд- ника. Что за унылый способ определить возможности человека! А если изменить ход беседы? Вместо попыток сделать статичный фотоснимок давайте взглянем на текущие обязанности сотрудника под более широким углом. Посмотрим на ситуацию с точ- ки зрения всего жизненного пути сотрудника, его потенциала, надежд и призвания.
Тут уже нельзя применить шкалу оценки от одного до пяти или от «ниже среднего» до «превосходит ожидания». Разговор должен идти о личности, мы можем рассмотреть предысторию, порадоваться достижениям, понять, чему нас научили неудачи. Все это естественным образом поможет нам перейти от замечаний типа «Я считаю, что по кри- терию “доводить дело до конца” у вас три балла» к исследованию ситуации: «В каком направлении сейчас происходит ваше развитие?»
Необязательно делать процесс оценки сложным. В CC&R, где насчитывается толь- ко 10 сотрудников основных функциональных подразделений, недавно ввели ежегод- ные обсуждения результатов деятельности. Там избегают обычной практики подхода к людям с линейкой критериев соответствия. Вместо этого центр просто переосмыслил их в несколько вопросов, превративших оценку в совместное исследование.
Похвалы:
—
Что в этом году шло настолько хорошо, что мы можем это отпраздновать?
Полученные уроки:
—
Чему мы научились в процессе?
—
Что шло не слишком хорошо или что следовало бы сделать иначе?

232
Глава 2.5
—
Как нам оценить, где мы сейчас находимся по сравнению с тем, где, как мы ду- мали, мы могли бы оказаться?
Ожидания:
—
Чего вы ждете с особенным удовольствием в будущем году?
—
Что вас больше всего заботит?
—
Какие изменения, если они нужны, вы хотели бы внести в ваши обязанности?
—
Какого рода дальнейшее профессиональное развитие поможет вам совершен- ствоваться в вашей нынешней работе и в будущем?
—
Как мне лучше всего помочь вам и вашей работе?
Постановка целей:
—
Когда вы думаете о своей работе в будущем году, к каким конкретно целям вы будете стремиться?
9
Основатель Sun Hydraulics Боб Коски ведет ежегодные обсуждения оценки резуль- татов деятельности в том же ключе, предлагая четыре простых пункта плана.
1. Поделиться тем, что есть замечательного в сотруднике.
2. Спросить, какой вклад сделан в общее дело Sun Hydraulics.
3. Уточнить, какой вклад сотрудники хотели бы внести в дело Sun Hydraulics.
4. Выяснить, как Sun Hydraulics может в этом помочь
10
Можно заметить, что в этой структуре из четырех пунктов не предусмотрено места для отрицательных отзывов, пожеланий о том, что сотрудник мог бы сделать лучше.
Означает ли это, что коллегам полагается делать вид, что все идет отлично, что нет не- обходимости говорить, что кто-то может что-либо улучшить? Конечно, нет. Имеется в виду, что подобная обратная связь происходит постоянно в течение всего года, такие отзывы и сообщения делаются немедленно, высказывается сразу все и ничего не откла- дывается до ежегодного обсуждения результатов деятельности в конце года.
Ежегодная обратная связь в Sounds True — пример того, как три изменения в обыч- ной процедуре (душевный и внимательный подход к обсуждению результатов работы, подчеркнуто личный разговор и изменение ключевых вопросов) вместе взятые способ- ны превратить оценку результатов деятельности в праздник и драгоценные минуты подлинного самоанализа.
В Sounds True существует три фазы оценки результатов деятельности.

233
Стремление к целостности (HR-процессы)
1. В первой фазе вы как сотрудник оглядываетесь на проделанную работу и свои стремления, а затем оцениваете их, основываясь на списке вопросов, побу- ждающих думать в правильном направлении.
2. Во второй фазе коллеги добавляют к этой картине свои отзывы. Эта замеча- тельная командная работа начинается с минуты тишины. Во время ее все за- крывают глаза и стараются удержать с вами сердечную связь, избавиться от любой формы осуждения и говорить о вас только любя. Один за другим кол- леги (обычно от 6 до 12 человек, включая и членов других команд, близко со- трудничавших с вами) садятся перед вами и дарят вам возможность услышать ответы на два вопроса: «Назовите что-нибудь одно, что я ценю больше всего в работе с вами» и «В каком направлении, по моим ощущениям, вы можете из- мениться и вырасти». Секретарь записывает ответы ваших коллег на большом листе бумаги и вручает его вам после окончания раунда. Опыт Sounds True по- казывает: люди относятся к этому процессу действительно любовно, и слезы благодарности за глубокое понимание на этих собраниях отнюдь не редки.
3. В третьей фазе процесса вы обдумываете сказанное вам и углубляете свои раз- мышления в беседе с коллегами. (В Sounds True, где сохраняется иерархическая структура, этот коллега — ваш менеджер; в других самоуправляющихся струк- турах это может быть коллега, пользующийся вашим особым доверием.) «Что вы извлекли из этого обсуждения? Чему научились? На что хотите обратить внимание в будущем? Что, как вам кажется, призваны сделать?»
Подобные примеры показывают: механизмы обратной связи и ежегодная оценка результатов работы не обязательно должны превращаться в угнетающие, формальные заседания. Нам вполне под силу правильно их представить и поставить правильные вопросы, и тогда они превратятся в праздничные ритуалы и путешествия в глубь са- мих себя в поисках смысла нашего призвания.
Увольнения и сокращения
Согласно древним традициям, нет такого понятия, как неудача, есть только призыв учиться и расти. Понять (или услышать), что мы не годимся для какой-то конкретной работы, — способ, которым жизнь говорит: «Примите мой дар» (хотя дар этот вы полу- чаете не в праздничной упаковке, что поначалу может быть довольно обидно). Вникни- те в то, что случилось, пусть у вас возникнут идеи насчет того, что вам не нужно делать, чем вам не надо быть. Взгляните еще глубже, и, возможно, перед вами откроется новая

234
Глава 2.5
дорога, и она поведет вас туда, куда зовут вас ваши таланты. Коллеги по работе могут сделать многое, чтобы поддержать человека на этом жизненном этапе. Даже увольнение может стать возможностью выразить любовь и сочувствие. В таком виде человеку гораз- до легче перенести его и понять, почему эта работа не соответствовала его талантам или призванию и где и как искать работу, которую он на самом деле призван делать.
Помимо случаев индивидуального увольнения есть и случаи массовых сокращений по экономическим причинам. Я думаю, что необходимо различать временный и струк-
турный переизбыток персонала. Мне представляется особенно интересным, что ни одна из организаций, задействованных в этом исследовании, не увольняла сотрудников в пе- риоды экономического спада. Структура самоуправляющейся организации исключи- тельно гибка, и затраты на персонал невелики, поэтому такие организации переносят спад гораздо лучше, чем традиционные компании. FAVI и Sun Hydraulics, например, без увольнений перенесли суровые кризисы с уменьшением доходов от 30 до 50%. В неко- торых случаях сотрудники компании соглашались разделить экономические тяготы со своим предприятием и одобряли временное сокращение зарплаты (см. главу 2.3, где рассказывается эта история из жизни FAVI). С Бирюзовой точки зрения было бы непра- вильно увольнять сотрудников, когда переизбыток сотрудников носит временный харак- тер, только для того, чтобы на несколько месяцев удержать уровень прибыли.
Другое дело, когда избыток персонала образовался вследствие изменения струк- туры бизнеса. С подобными случаями множество раз сталкивалась AES: на электро- станциях, закупленных в Восточной Европе, Азии, Латинской Америке и Африке, штат сотрудников часто был непомерно раздут. Очень часто государство, прежде владевшее электростанцией, использовало предприятие для искусственного создания рабочих мест. AES, приобретя предприятие, немедленно сокращала число сотрудников. Удиви- тельно, как же AES, такая прогрессивная (в те годы) компания, могла разом увольнять сотни людей? Вот как видит этот процесс Деннис Бакке:
«Правильное количество сотрудников в штате компании — это число людей, необхо- димое для того, чтобы все могли работать с интересом и удовольствием. Слишком большое число сотрудников деморализует коллег и провоцирует борьбу за влияние.
Весьма проницательный директор электростанции в Северной Ирландии говорил мне, что схватки за влияние — хороший индикатор того, что штат организации раздут.
Никого не волнует, что там делают другие, когда вокруг достаточно дела для каждого.
Мое убеждение, что бизнес не должен нести на себе бремя ненужных сотрудни- ков, не означает, что им надо вручить приказ об увольнении и выставить за двери.
Тем, кто подлежит сокращению, нужно время, чтобы найти новую работу. Органи- зации должны быть великодушны при разрыве договоренностей. Мы сталкивались с раздутыми штатами практически каждый раз, как приобретали новое предприятие.

235
Стремление к целостности (HR-процессы)
И первым делом учреждали щедрую программу увольнений по собственному жела- нию. Только в редких случаях кого-либо специально просили уйти.
В Панаме AES создала ссудный фонд для сотрудников, берущих выходное по- собие. Годом позже я отправился на праздничный обед с бывшими сотрудниками.
Эти бывшие сотрудники открыли 71 новое дело, большинство из них обращалось в фонд AES за кредитованием. Но, даже с учетом всех щедрых компенсаций, уход из известной вам компании туда, где вам ничего не известно, может быть болезнен- ным. Я твердо верю, что эти трудные переходы — необходимое зло, и оно заставляет сотрудников и организации адаптироваться к изменяющемуся миру. Часть удоволь- ствия от работы — новые обязанности и новая ответственность. Гарантированная занятость — роскошный подарок, но под красивой упаковкой там редко скрывается что-то, имеющее подлинную, долговременную ценность»
11
Искусственное сохранение количества рабочих мест в Бирюзовой парадигме не имеет смысла. Мы ценим гарантированную занятость, но в конечном итоге это продиктовано страхом. Следовать этому принципу сохранения рабочих мест любой ценой — значит игнорировать основополагающую истину: все меняется. Это значит отрицать открывающееся нам изобилие возможностей — человек, чьи таланты пропа- дают даром в переполненной организации, может найти лучший способ применить их там, где они действительно нужны.
Жизнь непрерывно разворачивается перед нами. Увольнения и даже сокращения могут быть частью этого процесса, хотя они сравнительно более редки в самоорга- низующихся структурах. Организации, задействованные в этом исследовании, пока- зывают нам, что нет необходимости сводить увольнение к холодным обязательствам по контракту. Мы можем принять и пережить тяжелое чувство и душевную боль. А ко- гда она утихнет, начать вникать в смысл послания, переданного нам жизнью, чтобы мы услышали его и открыли для себя дорогу своего призвания.
Итоги. Практики и процессы, поддерживающие целостность
Целостность и разделение, любовь и страх — величайшие противоположности, иссле- дованные древними традициями философской мысли. В большинстве сегодняшних организаций мы стремимся сохранять дистанцию ради безопасности: как нам кажется, дистанция ее нам и предоставляет. Мы сбегаем в мир оценочных суждений, где ди- станцируемся от других и от самих себя. Мы носим маску, иногда так долго, что сами начинаем верить, будто маска — это то, что мы есть на самом деле. На работе такая